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张高睿教练技术讲解----db010ad4-6eb1-11ec-93b2-7cb59b590d7d张高睿教练技术讲解：人本概念在我们的生活中，我们经常听到这样一句话：正确的事情不是正确的人。
这句话的意思很明显，就是我们关心问题的原因和相应的解决办法；我们只关注问题。
在处理问题的过程中提到的观点和意见不是针对某人，而是针对问题本身。
表面看起来，这的确是很好的解决方法，问题得到了解决，而且不会因为问题的处理而伤了和气。
所以，在一些公司讨论问题或者提出建议的会议之中，“对事不对人”是比较流行的开场白。
“正确的事情，而不是人”真的是一个好的解决方案吗？当我们扩大观察范围时，我们会发现解决的问题在几个月或几年内会出现相同的“复制品”。
由于不同的事件或时间的推移，这些看似无关的问题往往彼此独立，这使得人们很容易忽视他们的内部关系。
是什么制造了问题现象之间的高度相似性？是什么导致了同样的问题多次出现？理由可以找到很多，真正的答案只有一个：人。
在教练技术中，“正确的事情，而不是人”只是一种治标不治本的方法。
彻底的解决办法应该是透过现象看本质，找到问题的根源。
众所周知，除了一些不可抗拒的自然规律外，人类社会面临的几乎所有问题都与人类有关。
甚至气候变化等自然现象也与人类行为密切相关。
例如，近年来全球气温的逐渐上升与人类肆意破坏自然有关。
无论社会的进步还是问题的出现，都离不开人的推动。
人是这一现象背后的本质。
人是进步或问题的根源。
人是最重要的。
在经济领域，大家熟悉的是产品的生产与销售，能够看到的是产品的流通，然而，处在经济活动各个环节中的“人”，才是主角。
从小的方面看，“人”制造了产品，创造了市场，同时也成为产品的销售对象。
企业之间的竞争，表面上是产品与产品的竞争，实质上是人与人之间的竞争，说得更彻底一点，是企业人为了争夺消费者心理认同的意志较量；从大的方面来说，各种经济政策和法律条款的出台是为了规范市场。
究竟是规范谁呢？当然是规范市场中的人，制定这些政策条款也是人们意志的贯彻。
张高睿讲解教练的核心原理教练和调适性领导力原本属于互不相关的研究实践成果，但它们在调适性上走向一致。
教练技术的可操作性，让人们有了谳适的工具，两者贡献的方向是一致的，两者的结合，可以帮助人们适应变革，创造未来。
教练通过对话，调适对方的信念和心态，对方在被教练的过程中自己找到答案，拟订行动计划，创造出符合目标的未来。
教练与被教练者之间是互动双向、互相信任的关系，两者的共同目标是达成被教练者的目标。
因此，教练不同于顾问、心理辅导和培训等专业技能，教练也不是扮演权威的角色。
“对事不对人”是顾问的做法，也是技术型领导者的主要工作方式。
顾问的工作建立在大量的资料和数据基础上，为对方提供专业的建议和意见，给出解决问题的答案，帮助对方解决问题，顾问一定是某个领域的专家。
教练不提供答案，而是激发对方自己得出答案，教练不一定是专业领域的专家，但他一定是教练人的专家，关注点在完成任务的人身上。
心理辅导或心理治疗着重于已经发生的事情，倾向于集中解决旧的问题和旧的痛苦，通过舒缓对方的情绪，给予心理上的帮助，协助对方纠正行为。
教练则是着眼于未来，关注目标的设定和未来的行动。
心理治疗倾向于应对有心理障碍或者功能失调的人，教练是帮助功能正常的人获得更大的成功。
尽管在教练领域内有权威，也就是说，教练可以通过专业的积累成为行业内的权威，但是，在做教练的时候，教练不是扮演权威的角色。
组织中的权威一般运用监控的手段，强调管理和指导。
教练与被教练者之间不存在监控，是平等的伙伴关系，双方共同学习，深度挖掘。
教练的方法不是命令、监控和提示，而是启发和挖掘。
张高睿讲解今天的企业管理者，你的工作是什么？管理者的工作不是发现错误，找出故障，也不是评价与责备。
管理者的工作是通过教练员工，令他们达到事业的高锋，进而实现自己的目标。
如果你更多地倾向于教练，而不是管理，你会做得更好！管理在于教导，而教练重在倾听；管理试图冻结一个问题，而教练重在阻止问题发生；管理问题下达命令，而教练重在迎接挑战；管理在员工的基础上工作，而教练却与员工协同工作；管理对批评不不屑一顾，而教练更愿意承担责任。
张高睿老师讲解针对4号感觉型销售人员的激励之道确切地讲，4号感觉型是比较内向和害羞的，天性害怕被拒绝的，所以做销售对他们而言是有难度的。
所以你是4号感觉性质销售人员的主管，一定要知道如何才能激发起他们的兴趣和斗志。
一定要给他们足够的肯定和展示机会，不断地去肯定他们能行。
当他们不需要你支持的时候，他们会陷入自我情绪之中，不要太主动帮助他们。
你要知道他们之所以这样是因为还不在状态，或者没有走出自己那一片天空。
一旦他们激情爆发出来，很可能会是一个营销高手。
他们会用自己很独特的方式去做营销，这种方式可能你是闻所未闻的，但是他们会很快做出成绩。
张高睿老师讲解针对5号观察型销售人员的激励这道如果是单独的销售，对于5号观察型来讲是有难度的，对他是一个挑战。
因为他们最不愿意做的就是去应酬，去交际。
但是如果观察型能走出自己的一片天空，加强自己的行动力，那么他们会是顶尖的销售高手，因为他们对知识的无限热爱，他们可以把自己需要销售的产品搞得很清楚，他们会对客户进行很认真仔细全面的研究，做到胸有成竹才会去行动。
5号观察型最擅长于做的是咨询顾问式营销，如果有一个开拓性很强的人来做辅助，先与客户建立一般性的联络，后再把5号观察型介绍给客户，那么销售的效率会极大地提高，成交的可能性就会大增。
5号观察型会把日常的观察以及知识的积累用于此处，他们会逻辑性很强、条理清楚地向客户介绍自己的产品，而且他们能了解客户想要的是什么。
对于5号观察型来讲，如何突破第一道心理防线是关键。
只要突破了第一道心理防线，他们就会娴熟地运用他们的专业知识来打动客户，让客户产生极大的好感和信任，甚至佩服，继而产生销售。
切记，作为一个抽离和冷静的观察者来讲，他们特别讨厌自己的时间和空间被剥夺，他们不大喜欢热闹和喧嚣的氛围，因此那种热闹的、现场气氛高涨的激励方式对他们有可能恰恰是起反作用的。
他们会把自己抽离开来，冷静地看待这一切，甚至只是应付而已，他们心里可能还觉得这十分好笑。
张高睿教练的原理之绩效目标是关键分享在1968年奥运会上，英国惨败的关键原因是缺乏一个明确的绩效目标。
威尔士人林·戴维斯曾在1964年的跳远中获得金牌。
在1968年的比赛中，苏联的伊格·特欧文斯扬和美国的冠军罗夫·波士顿被看作其竞争对手。
同时有一个非常冷门的美国人鲍勃·比门，在第一轮中跳过世界纪录0.61米的成绩。
考虑到从1936年以来，世界纪录仅仅被提升了0.15米，这真是一个壮举。
戴维斯、波士顿和特欧文斯扬都非常挫败，虽然波士顿得到了铜牌，苏联人获得第四，但二者都比他们的最佳成绩少了0.15米。
戴维斯则低于他的最佳成绩0.31米，他事后承认他只是关注金牌，如果他能够给他自己设定一个绩效目标，比如8.23米或是一个个人最佳成绩并坚持的话，他可能会得到银牌。
我不知道40年后在北京奥运会上，当菲尔普斯在游泳项目，最终累计11枚金牌总数时，其他男子游泳选手会多么的挫败。
如果目标不清晰，那么就需要在最终目标和绩效目标的前后加上另外两个因素。
以第一个登上珠穆朗玛峰的英国女性瑞贝卡·斯蒂文森为例。
她在企业和学校中演讲她的伟大成就。
毋庸置疑，听完她激动人心的演讲后，许多学生跑回家乞求父母带他们去攀岩或是至少到附近有攀岩设施的体育馆。
“我要去珠穆朗玛峰”可能是一种孩子气的宣言，但它也是一个人的梦想，一个点燃行动的愿景。
有时我们需要提醒自己或是被一个好的问题所提醒，是什么激励我们开始或是继续从事我们所希望拥有的事情。
我们可以把那个梦想叫作“梦想目标”。
在拥有丰富的攀岩经验后，瑞贝卡·斯蒂文森达到了很高的能力层级，以致于攀登珠穆朗玛峰成为一个很合理的目标——如果攀爬珠穆朗玛峰能够被认为是可能的！然而，他仍然有大量的工作要做，准备培训，适应环境。
如果她没有强烈的意愿把自己完全投入到该过程中，珠穆朗玛峰还会在那里，仅仅是个梦想。
“你希望在该过程中投入多少？”是我经常在教练的目标设定阶段对所有活动者问的问题。
张高睿教练的本质之提升觉察力分享教练的第一个关键要素是觉察力，它是专注、专心和澄清的产物。
让我们先回到《简明牛津词典》，觉察力的定义是“有意识地，而不是无意识地拥有知识”。
《韦氏词典》中描述：“觉察力意味着通过观察和诠释一个人看到、听到、感觉到的事物时的警醒而拥有的对某事物的知识，等等。
”我们的视觉和听觉较高的基准，我们每日的觉察力的基准较低。
一个放大镜或扩音器可以使我们的视力和听力阈值高于正常水平。
同样，觉察力也可以通过集中注意力和练习大幅地提升，而不必求助于街角药店。
提升的觉察力令我们的感知超出正常的清晰度，就好像放大镜的作用。
虽然觉察力包括工作中看到、听到的，但它包含的内容远不止于此。
它是收集并清晰地感知有关的事实和信息，以及确定事物之间的关联能力。
这种能力包含事物和人之间的系统、动态和关系的理解，并包含一些对心理学的了解。
觉察力还包括自我觉察力，特别是意识到什么时候情绪或欲望会扭曲自己的认知。
在身体技能的发展过程中，对身体感觉的觉察力是关键的。
比如，在大多数的运动中提升个体体能效率最有效的方法是让运动者在某项活动期间提升对身体感觉的觉察力。
大多数体育教练对此知之甚少，他们坚持从外部来加强他们的技术。
当运动知觉觉察力专注于一个动作时，就会减少直至消除该动作当下产生的不适。
其结果是更加流畅和完美的外在表现，重要的是它针对每一名运动者的身体而不是书中涉及的“一般”身体。
老师，指导或经理都会试图演示或告诉其他人按他的教导的方式来做事，或者按“书”中所说的应该采取的方式。
换句话说，他教学生或下属他的方法会在初期表现出优势，执行者个体的喜好和特点被压制，经理的工作变得更加简单；执行者对专家的依赖得到延续，这提升了经理的自尊和对权力的错觉。
提升觉察力的另一种教练方法是关注每个个体身体和心灵的独特性，不需要另一个人的指示，也可以增加力量与信心。
它树立了自力更生、自我信念、自信和责任感。
教练不应该混淆为“工具在这里，自己去寻找答案”的做法。
张高睿讲解为什么需要教练技能今天的每一家企业都属于服务业，纯粹的生产商将冒较大的风险，举个最近在美国发生在大事件作为例子：通用和克莱斯勒两家汽车公司要求政府救助，通用甚至提出破产保护，可是福特汽车却不需要帮忙，业务平稳现金流健康，差别在哪儿？最大的差别就在于通用和克莱斯勒都还是停留在“生产厂商”的阶段，要产能最大化而不管经销渠道能否卖得了，强迫吃货，再不行就给贷款吃货再不行就增加新的经销商，这是生产导向型企业。
可是福特汽车在两年前引进新总裁，他原任波音飞机副总裁，上任后，他的第一个动作就是“打破行业规矩”，根据“市场需求”制定生产计划，在几年前就开始裁员，增加合作伙伴。
今天，他是美国汽车行业的唯一幸存者，通用汽车的股票在过去一年跌去了5/6，福特的市值却涨了四倍。
这不再是一个英明领导人说了算的时代，而是一个“强强联合，优势互补”的新社会。
由企业内部开始启动再往外延伸，相互间存在的是尊重和合作。
领导管理的模式由早期的“教训、教导”要再加进“教练”的新元素。
张高睿讲解由培训到学习，由教导到教练许多企业已开始大力发展学习型组织，将传统的“培训”项目转变成为“学习”活动，两者之间的差别在于参与者或学习者的动机，“培训”是相对被动或单向的，是老师教、学员学，它需要更多的智慧转化才能成为企业价值：“学习”则是以学员或企业为主的学习活动，了解他们的需要，为他们量身定做，不在教导，而在互动学习；基于这个基础，促进“教练型的互动学习”模式的形成。
它的特色是：以学员个人或团队为主的互动学习，教练少讲多听多问，点亮学员心中的潜能，让它能释放出来，并陪他们走一段路，这已被公认是最佳的人才发展模式。
张高睿讲解教练之“道”人们面对变革的挑战时，会出现压力，传统的解决压力的办法一般有两种：一种是用技术性的方法去应对挑战，压力降低了，但问题并没有得到真正的解决，挑战依然存在。
另一种方法是在重压之下采取逃避策略，逃避工作，逃避挑战，人一旦逃避，压力就转移到其它面对挑战的人身上，自身压力降低了，但同样没有正面而彻底地解决问题。
张高睿分享教练的实践之目的和意义的教练
人对生命意义的追求是生活的主要动力，而非次要的本能驱动力的合理化形式。
自我实现者寻求生命的目的和意义，常常在为他人、社区、社会做出贡献时才会找到。
越来越多的人正在表现出他们像关心自己一样关心社会正义及别人的困境。
这些正在出现的无私倾向使他们对道德基金投资快速增加；过去职场流行的性别歧视、种族主义现在普遍受到谴责；企业的社会责任、三重底线报告越来越得到采纳。
这些变化的动力来自普通人，他们需要更多的发言权以决定自己应该受到企业的何种对待。
不仅如此，气候变化也向我们，尤其是企业，转达全球环境下有关价值观、行为、责任的残酷信息。
另外，集约农业、化石燃料以及农作物基因改良的潜在后果也使人们对于那些“自然爱护者”之外的农业生产方式重新进行评估。
那么人类的下一个阵地是什么？那必将是可持续发展问题，但我们不知道它会从何而来，因为大自然的控制系统正在瓦解，我们现在已经走过了自然界反应可预测性的节点。
下一个将是无法返回的节点，它远比一些短视的、不当的政治和企业回应严重得多。
随着这一切的发生，关于生命目的和意义的问题在教练课上越来越多地被提起，这并不令人感到奇怪。
一方面，它来自人们摆脱所谓无意义的企业世界，走向独立的愿望。
另一方面，在这种环境下教练是一种无价的工具，可以帮助员工整理思维，因为如果他们一直处于困惑、失落的状态，他们就不可能发挥其潜能。
受求稳心理的影响，有些人可能一段时间内原地不动，但其不满会不断困扰着他们。
有些人可能离开组织，而大多数人则会发现如何在其现有工作、兼职兼职慈善或社区工作中找到人生意义，从而以更高的意愿和满意度维持其绩效。
张高睿分享教练的实践之不同反馈下的效果
迄今，我们已经将教练作为一种工具，用以处理目前在规划、解决困难、检查、技能培养等方面存在的问题，我们可以确认普遍使用的五级反馈，如A（效果最小的反馈）到E（效果最好而且也是五级当中唯一能够促进学习和绩效的一级）。
其他四级则充其量会带来微小的短期改善或会引起绩效和自尊的进一步下滑。
A经理的呼喊：“你太没用了。
”
这是一种人格化批评，会摧毁自尊和自信，必然造成未来绩效的下滑，不含任何有益的成分。
B经理的干预：“这个报告毫无用处。
”
这种针对报告而不是人的批判式评论也会摧毁执行者的自尊，尽管程度稍轻，因为它没有给予报告者任何有关如何改正的信息。
C经理的干预：“你的报告内容清晰、简洁，但其编排和表述方式对于目标读者太过粗糙。
”
这样说避免了批评并且给执行者提供了关于如何改善的信息，但仍太笼统、不具体，也没有体现任何自主权。
D经理的干预：“你对报告感觉如何？”
执行者现在有了自主权，但可能仅仅给予无意义的回应，比如“一般”或者做出一个价值判断，比如“很棒”或“差劲”，而不是更有用的描述。
E经理的干预：“你报告的主要目的是什么？”“你认为本稿多大程度上实现了这一目的？”“你是否觉得还有其它方面需要强调？”“你的目标读者是谁？”，等等。
在回答以上这一系列问题时，执行者/学习者会详细地、不加批判地对报告及其背后的思考进行描述。
那么，为什么E级反馈形式会大大加速学习并改善绩效呢？因为E满足所有最佳教练标准。
为回答经理提出的问题，执行者/学习者不得不运用脑力并参与进来，在做出回应之前，他必须回忆并形成一些看法，这就是意识。
这将有助于他评价自己的工作并因此更加自我依赖。
在这种方式中，执行者/学习者“拥有”自己的绩效以及对它的评价，这就是责任。
一旦这两种因素得以优化，学习就会产生。
相反，如果经理只讲出自己的看法，执行者大脑的实际参与可能会微乎其微；经理也就无法知晓对方吸收了多少意见。
正如E中执行者或C中的经理那样使用描述性而不是批判性的词汇，可以避免唤起执行者的防卫心理。
这是必须注意的，因为防卫心理一旦出现，真理/事实就会湮没在不准确的借口和辩解中，就是执行者和经理也可能信以为真，一点也不利于绩效的改善。
然而，在C 以及A和B当中，经理保留了评价和改正的所有权，未来产生的学习效果因而大打折扣。
我们可以看到A-D的干预都不完美；但它们在企业中广为使用。
张高睿分享教练的实践之内心高质量反馈
来自我们自身以及他人的反馈对于学习和绩效改善改善非常重要，反馈需要顾及行为的结果，又可考虑到行为的过程本身。
例如，如果高尔夫球落点是结果，挥杆就是过程。
在运动领域结果容易判断，但在企业中有时就不是那么容易衡量了。
即便是在运动领域，也会常常发生由于对行为结果的判断引发防卫性失察的情况。
我们需要做的恰恰相反，那就是准确、具体地描述结果，说“球出界了”比“你毁了那个球”更有益，当然更好的说法是“球出界15CM”。
我们从产生不好结果的行为中可以学到与产生良好结果的行为一样多的东西。
这种反馈可以由教练提供，也可以由学员提供，最好还是由由后者提供。
现在我们看一看过程反馈。
一位网球教练在看了学员的正手击球后依据其观察做出了批评或更合适的描述性评论。
他所给予的反馈建立在他的观察与他所认为的正确方式或他自己的方式的差异之上。
这种看得见的正手击球只是一系列复杂的身体、心理因素的征兆或外在表现，这些因素共同组成了诱因。
教练所要的正手击球的变化会首先体现在外在征兆之中，真正的、持续性的变化必须达到诱因层次，而且最好从那里发起。
教练不能看到诱因层次，因为它存在于学员的内心。
我们最需要的就是学员内心高质量的反馈。
学员自身可以通过提高其心理、心理的自我意识对这一水平进行评价。
使其进行这项工作的教练问题只有在遵守反馈原则的情况下才会有效，而后者与让人们“盯住球”的原则是相同的。
