星期一的领导课(第九周)

第九周激励：水桶与勺子我准时在八点半抵达东尼的家。

他站在大门口迎接我。

「杰夫，你好吗?这个星期过得如何?」他边问边领着我走进书房:「填补出缺的事有任何进展吗?还有你的时间管理做得如何?你找到什么方法能善加利用自己的时间吗.....啊，对了，我想知道你的团队表现得如何?」ωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωω这个周末我一直期待今天的周一晨间会。

「上周比起之前好多了。

琳恩和我完成了面试，并将工作给了表现最好的三位候选人。

」我说。

「其中两人接受了这份工作，几个星期之后就会来报到上班。

另外一人拒绝了我们的邀请，决定继续在目前的公司服务。

我本来打算将这份工作提供给第四位的候选人，但是马克-----我的一位明星，他协助我们进行面试-----说那位候选人并不适合我们的团队，因此建议我们继续寻找其它更好的合格人选。

「由于你提醒我要严格选才，而且绝对不要降低标准，于是我请琳恩启动求才过程，为我们的最后一个职缺寻找合适人选。

说真的，能有两个新的成员加入团队让我很兴奋。

「我也尝试了几个你提供的时间管理秘诀。

我在一本日志上记录了我将时间花在什么地方，结果发现我把很多时间花在不重要的事情上。

我还发现我们办公室里有位同事每天至少会打扰我六次。

我把日志拿给她看，说明我们在一天中对谈了几次，而她不敢相信自己竟然这么频繁地打电话给我。

「经过这番共同的发现之后，我们协议出每天固定只在早上十点和下午三点通电话。

我猜，你会说这就是『批处理」。

「我也将我们团队的每周例会时间缩短为原有的一半。

过去我们通常会花一个小时开会，不管是否有必要，我们总是撑足了一个小时才散会。

这一周，我告诉大家我们的动作得快一点，这样才能在三十分钟内讨论完所有该讨论的事。

结果你知道怎样吗?我们做到了。

我们从最重要的议题开始，并且在时限内完成所有的讨论。

「那让团队里的每个人在那天多出三十分钟，可以不受干扰地规昼接下来的工作。

「我们想测试你的理论，在不受干扰的三十分钟内完成一般得花九十分钟处理的事务。

我想这没什么好惊讶的，不过你的理论真的可行!某些喜欢椰揄他人的同事质疑，我们在三十分钟内完成的，真是平常九十分钟才做得完的事吗?话虽如此，但是所有人都同意，在那三十分钟内，我们的生产力至少是倍增的。

对每个人来说，这是多棒的红利呀!「东尼，你看，上周我真的把你的建议听了进去，而它们是很棒的想法。

现在我感觉对自己的时间较能有所掌控，但是还有一段长路得努力。

我也买了一本时间管理的书准备要读........等我有时间的时候。

」ωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωω所以现在你成了个喜剧演员啦?」东尼嗤嗤地笑着说:「不过说正经的，上周你做了一些很棒的选择而且听起来那两位新人既有天份，也有意愿加入你的团队。

此外，你在运用时间上也做了些更好的选择。

做得真好!「关于最后那个待补的职缺，换做是我，我会找查德和珍妮商量。

」他继续说道:「你已经知道他们是明星，而且他们适合你的团队。

无疑地，当你开口邀请他们重新归队，或许得低声下气拜托他们，但是我认为那会是个好主意。

你或许会发现他们其中一人乐于回到你的团队里效力。

「现在，我要你翻开笔记本，看看当时你找查德和珍妮谈话时的记录。

他们曾经提到对你有三项期待，是哪三项?」「等等，让我看看」。

」我说，将笔记本翻到开头的部分:「他们说，希望我能雇用好手、指导每个人更上一层楼，并且开除那些无法承担自己份内责任的人。

这就是你想问的吗?」「没错，」东尼说: 「现在看来.，「我们』在这三件事情上做得如何?」「我想，在雇用其它好手加入团队这件事情上，我已经有长足的进步，」我回答道:「东尼，你把我教得很好，所以现在我懂得怎样严格选才了。

在这整个过程中，人力资源部门的琳恩也给了我极大的支持，而我认为这两个即将到任的新人真的很棒。

「至于指导每个团队成员更上一层楼。

我想我只进步了一点点。

如今，我对明星和中等星的关注是比以前多，但我必须承认，我并没有在指导表现良好者这方面下太多功夫。

「当然，我必须开除托德。

令人惊讶的是，我一向认定他是明星，直到后来我才发现，其实团队里的其它成员都为他掩护。

我想那证明了过去我花太多时间耽溺于管理黑洞中。

在我动手开除更多人之前，我想我需要更加清楚地定义出自己的期待，并且确保在适当的地方有适当的训练和工具。

经过这整个过程，我发现过去我打的考绩并没有正确反映出每个同仁的真实表现，所以在开除不适任的人这个方面，我可能还有很多工作要做。

」「不过，杰夫，听来你至少在查德与珍妮建议的这三件事情上有所进展。

做得好。

」我的导师鼓励我。

ωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωωω「今天剩下的时间，我想锁定在如何指导团队里的每个人，让他们都能更上一层楼。

这里我要谈的，不是绩效表现的改进，而是认可团队中每一个人的表现，以及如何舆他们沟通。

「还记得吗?几周前，我们曾经谈到一个叫做管理黑洞的地方，还有某些时候我们被发生在管理黑纲的事给吸引住，因而忽略了发生在我们团队成员身上的重要事务。

「无论你的职位高低、拥有什么样的职衔，有两项事实你永远都不该忘记: 「第一，你的领导成功来自你的团队的累积成果。

假设你的团队不成功，你也不可能成功。

你是团队中不可或缺的要角，你很重要，但是公司付钱请你，主要是着眼于你的团队的表现，而不是你个人的表现。

「第二，你需要你的团队，远多于他们需要你。

「不要误会我的意思，杰夫。

你们彼此需要，但是累积而言，你团队里的十七个人能够完成的事，远多于你所能做的。

」东尼将谈话引入正题的手法，有时快过我的自尊所能容忍。

为了说服你，回答我以下几个问题。

首先，今天早晨当你在这儿与我会谈时，有待完成的工作能被完成几分?」「如往常，东尼的问题总是一针见血、直指核心。

「这个嘛，我想，或者说，我希望即使我不在办公室，他们也能完成95%的工作。

」我结结巴巴地说道。

「好，我同意。

95%可能是个精准的数字。

你的某些部属可能会说是105%-----因为他们认为你不在，他们能完成更多的工作-----这种说法或许正确，但也未必真是如此，所以就说是95%好了。

「现在，假设你的十七个部属往这儿和我会面，只有你自己在办公室工作，你认为有待完成的工作能完成几分?」东尼问道。

「肯定不多!我大概只能完成1O%的工作。

」我尽可能地诚实回答。

「所以你的团队能完成95%的工作，而你只能完成10% ?那么大，究竟是谁比较需要谁呢?显然你们需要彼此，但是永远不要忘记，你的工作是帮助所有团队成员将他们所选择的工作做得更好。

他们将自己一部分的人生托付给你，因此，你的职责是帮助他们在个人与工作都有所成长。

那是说你得尽最大的能力，帮助他们变成最顶尖的人才!「跟着我看看以下这个模拟:每个人都有一只干劲之桶。

这只桶子可以被装满，满到都流溢出来了，或者这只桶子也可以是空空如也，亟需向内加入内容物。

有时，这些桶子会有裂缝。

当你试图激励拿着桶子的人那些有裂缝的桶子却在瞬间就失去了干劲。

「每个人也有一把勺子，」东尼继续说道:「事实上，有些人拥有那种又大又长的勺子，而他们最爱将勺子伸进别人的桶子里。

那些又大又长的勺子，代表着讥讽、消极否定、困惑、压力、怀疑、恐惧、焦虑，以及其它任何可以舀干别人的热情与干劲的事物。

「做为一个领导者，你的职责在于保持每个人的桶子盈满。

你是主要的加水人，而且最好的加水方法，是透过出色的沟通与鼓励。

事实上，假设你想保持团队成员的干劲之桶满溢，有四件事是你一定得做的:「首先，想要有一只满溢的桶子，你必须知道把工作做好的最重要事是什么。

我们之前谈过这个，而你和你的团队如今已将要紧的事定义出来。

但是假设人们不清楚什么是要紧之事，他们的干劲之桶会像一只满是弹孔的水桶一样，什么也留不住。

一个能掌握重心和方向的领导者，可以为部属的桶子加水;一个创造困惑与前后矛盾的领导者则拥有一支又大又长的勺子，能将人们桶子的水舀干。

「其次，想要保持桶子满溢，你必须提供回馈给桶子的主人，说明他们做得如何。

你或许曾认为，光是绩效考核就能保持桶子满溢，但其实它不能。

绩效考核或许能在很短的时间内让桶子满溢。

但是不消几天，桶子曾出现裂痕。

别误会我的意思-----绩效考核很重要，也是记录个人表现的必要工具，但是它们无法提供长期的激励。

「人们随时需要知道他们自己做得如何，而不光是只有在绩效考核的期间。

不过我得提醒你:你可能立意良善，想为桶子加水，然而，假设你不遵循有效回馈的规则，可能反而会从桶子里舀水。

以下是有效回馈的规则:「一，要真诚。

如果你的回馈是有口无心，人们会像看透一颗玻璃球般看穿你。

不真诚的回馈是伸入别人桶子中的巨大勺子。

假设被人发现你不是真心的，就算给予正同的回馈，也可能会产生反效果。

大部分人是判读他们主管真诚度的专家，至少他们这样认为。

伪装的正向回馈具有高度风险。

要真诚，否则不如等到你能真诚地表达，再说不迟。

「二，想要给桶子加水，你的回馈必须是具体明确的。

如果你的称赞并不具体，桶子是不曾满溢的。

为什么?因为当桶子的主人搔着脑袋瓜努力思考你说的究竟是哪件事的时候，桶子会倾斜，而水便会流出来。

」东尼嘲弄自己的幽默感，接着又强化他的论点:「假设你告诉某人「你的项目报告做得好』，那可以，但是你希望他们重复什么行为呢?明确地说，所谓『做得好』是由什么构成的呢?相反的，如果你告诉他们，「谢谢你做了这么精彩、翔实的项目报告，我特别喜欢你扼要叙述下周必须进行的行动计划」，那么你就真正为他的桶子加了水，而且让他清楚知道什么对你来说是特别重要的。

当你提供具体的回馈时，「我特别喜欢』这个词非常好用。

「三，回馈必须实时。

当你想强化的行为发生了，愈快给予回馈，所得到的效果也愈好。

你等待加水的时间愈长，其它人的勺子就愈有可能伸进桶子里。

接着你就得花两倍的力气把桶子的水加满。

「四，回馈必须符合接收者的价值体系。

不要试着为某人的桶子加入对你重要、对他并不重要的东西。

「几年前，当我用美式足球分区决赛的三十码线门票『奖励』一个表现得很棒的部属时，我才学到这个教训。

那些门票对我来说很重要，真的很重要!但是比赛举行的那天正好是杭特莱与菁的大喜之日。

我当然不可能错过这场婚礼!不论如何，我把门票送给了夏恩。

嘉纳，我的一个顶尖部属。

「当时我并没有想到，其实夏恩不是美式足球迷。

他甚至连这场比赛会在哪一天举行都不知道，那对我而言是完全不可思议的事。

他去看了那场分区决赛，但是那对他没有太大的意义。

后来我才发现，夏恩是个电影迷，假设我给他的票是某一场电影的首映会门票，他会快乐得多。

那无须花费我一大笔钱，却能让他得到更多乐趣。

「教训是?给桶子加水的价值，得由拿桶子的人来判断，而不是负责加水的人说了算。

为他们的桶子添加对他们、而不是对你重要的事物。

「想保持你部属的桶子满溢，还有另外一个要点，那就是让他们知道你在乎他们，以及他们负责的工作。