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【绩效体系构建8个步骤】
1）明确公司战略和发展目标；——财务指标+关键任务指标
2）找出实现目标的核心关键成功要素；——实现财务指标和关键任务的核心路径
3）确定执行力指标达成路径的核心执行要点；——明确执行力指标
4）确定各项执行力指标落地的主要流程的关键控制点；——确保财务指标、关键任务和执行力指标落地的方法和策略。
5）确定学习成长创新指标；——为财务指标、关键任务指标、执行力指标及战略实现提供动力支持。
6）构筑企业持续发展的关键作用指标体系；——摒弃传统奖罚绩效为新型“积分制绩效激励体系”
7）构建和谐共赢课持续发展的积分制绩效激励体系；——打造快乐绩效文化与体系
8）改进相关管理流程，重新审定公司战略：——让全员成为公司利润发动机，共同改进管理流程，与企业共荣互生。
企业绩效计划制定十步法
1.明确目标和业务策略：制定明确的目标和业务策略，以确保绩效计划与企业战略一致。
2.确定关键绩效指标：选择最重要的几个绩效指标，以确保绩效计划的重点和关注点准确。
3.设置目标：制定可量化的目标，以便跟踪绩效进展和评估绩效计划的成功程度。
4.制定绩效标准：制定各绩效指标的标准，以确保对绩效的评估具有一定的客观性和公正性。
5.激励设计：设计适当的激励机制，以吸引和激励员工为企业做出更好的表现。
6.确定绩效管理流程：制定绩效管理流程，包括绩效评估和绩效报告等环节，以确保绩效计划的有效执行。
7.制定预算：制定与绩效计划相适应的预算，以确保实施绩效计划的可行性。
8.培训和沟通：为员工提供适当的培训和沟通机会，以确保员工理解并积极参与绩效计划。
9.跟踪和反馈：实时跟踪绩效进展，根据实际情况及时调整绩效计划，并给予员工及时反馈。
10.审查和改进：定期审查绩效计划的执行效果，并根据反馈结果进行改进和优化。
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绩效计划体系的一般步骤绩效计划体系是企业人力资源管理的重要组成部分，通过合理设计和实施绩效计划体系，可以提高员工的工作效率和工作满意度，推动企业向预期目标持续发展。
本文将介绍绩效计划体系的一般步骤，帮助企业制定出高效且适合自身的绩效计划体系。
步骤一：确定绩效目标在制定绩效计划体系之前，企业需要明确其绩效目标。
这些目标应该与企业的整体战略和愿景相一致，并能够量化和衡量。
绩效目标可以包括财务目标、市场目标、员工发展目标等。
通过设定明确的绩效目标，可以为后续绩效评估和奖励提供依据。
步骤二：确定绩效评估指标和方式确定绩效评估指标是绩效计划体系中的关键一步。
企业可以根据各个岗位的职责和要求，制定相应的绩效评估指标。
这些指标可以包括工作量、质量、效率、创新等方面。
同时，需要结合不同岗位的不同特点，确定相应的绩效评估方式，如个人考核、360度评估等。
步骤三：制定绩效评分标准绩效评分标准是对绩效评估结果进行评分的依据。
企业可以根据绩效评估指标和整体绩效目标，制定相应的评分标准。
评分标准应该具体明确、公正公平，并与员工奖励和晋升挂钩，激励员工发挥出更好的工作表现。
步骤四：执行绩效评估绩效评估过程中，需要对员工的工作表现进行详细的记录和评估。
可以通过日常工作观察、绩效考核表、员工自评等方式，收集员工的绩效数据和意见反馈。
同时，建立良好的沟通和反馈机制，及时与员工进行绩效评估结果的沟通，确保绩效评估的透明和公正。
步骤五：奖励和反馈在绩效计划体系中，奖励和反馈是非常重要的环节。
根据绩效评估结果，对于表现优秀的员工可以给予适当的奖励，如薪资调整、晋升、奖金等。
同时，也要与员工进行正确、及时的反馈，帮助他们认识自己的优点和不足，并提供相应的培训和发展机会。
步骤六：优化和改进绩效计划体系是一个持续改进的过程。
企业应该根据实际情况，对绩效计划体系进行定期评估和优化。
可以根据员工的反馈和市场变化，对绩效评估指标、评分标准、奖励方式等进行调整，以提高绩效计划体系的有效性和可操作性。
文 ◎ 王小刚战略绩效体系设计八步法企业战略的实现有赖于绩效管理系统的支撑，一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大。
如何让战略规划与绩效管理系统形成有效对接，以“战略绩效”为主线，理清企业管理系统之间的联动关系，提升企业的战略执行力，是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。
战略绩效管理系统的五项内容所谓战略绩效管理，比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理的实践过程中，企业需要投入大量的资源。
战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：一是明确公司战略。
主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略内外部环境扫描等内容。
明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。
二是建立绩效管理系统，落实责任机制。
绩效管理系统主要包括战略K PI等绩效考核内容的设计，以及绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个绩效管理运作环节。
企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、能力提升以及薪酬福利等激励机制相挂钩。
三是组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解，即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构的梳理；横向协同主要是指跨部门的目标按照流程进行横向分解，强调指标的横向分解，即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程的优化。
四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力。
五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作。
做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。
建立高效的绩效管理体系的步骤与方法绩效管理是组织中关键的管理活动之一，旨在衡量和提高员工的工作绩效，以实现组织的目标和战略。
建立高效的绩效管理体系对于企业的发展至关重要。
本文将介绍建立高效绩效管理体系的步骤与方法，包括目标设定、绩效评估、反馈与奖惩、持续改进等方面。
一、目标设定1.明确组织绩效目标：组织应该先明确自己的绩效目标，明确要达到的业绩指标，确保目标能与组织的整体战略相一致。
2.拆解目标：将组织的绩效目标分解成各部门和个人的绩效目标，确保每个员工和团队都能够清楚地知道他们的目标是什么，以及如何为实现组织目标做出贡献。
二、绩效评估1.建立绩效评估指标：根据各个岗位的职责和目标，制定相应的绩效评估指标，确保评估的公正性和客观性。
2.制定评估标准与流程：明确评估标准与流程，确保评估工作的公平性和透明度。
3.多元化评估方法：采用多种评估方法，如自评、上级评估、同事评估和客户评估等，全方位考察员工的表现。
三、反馈与奖惩1.及时反馈：绩效评估结果要及时向员工反馈，帮助他们了解自己的优点和待提升之处。
2.奖励优秀：对于表现优秀的员工，应该给予适当的奖励和认可，以激励他们更好地发挥自己的潜力。
3.制定改进计划：对于表现不佳的员工，应该与他们进行详细的沟通，制定改进计划，提供必要的培训和支持。
四、持续改进1.定期审查与反思：定期审查绩效管理体系的运行情况，包括目标的设定、评估的公平性、反馈的及时性等方面，进行反思并进行相应的调整和改进。
2.培训与发展：确保员工具备完成工作所需的能力和技能，提供相关培训和发展机会，以提高他们的绩效水平。
3.技术支持：借助现代技术手段，如绩效管理软件和平台，提高绩效管理的效率和准确性。
五、建立沟通机制1.明确沟通渠道：建立良好的沟通机制，使员工能够与直接上级和管理者进行有效的沟通和反馈。
2.定期沟通：定期与员工进行个人谈话，了解他们的工作情况和需求，及时解决问题，提供支持和指导。
绩效治理的八大步骤字号: | 发布: 2021-8-30 11:28 作者: 陈琳翰来源: 价值中国查看: 574次充分调发动工的主动性和踊跃性是治理层和企业家的追求，方式是增强绩效治理。
一、绩效治理的全然绩效治理的全然是对人性的深刻明白得和把握。
人性是什么？西方经济学和治理学中对人性的假设是“人是理性的〞，而对“人是理性的〞说明是“人老是追求自身利益的最大化〞。
直面真实的人性是一切有效的治理活动的起点，勇于直面真实的人性是一个治理者可否卓越领导企业的根底。
咱们用一个分粥的例子来讲明和体会这种人性。
有七个人曾经住在一路，天天分一大桶粥，但粥天天都不够分。
一开场，大伙儿抓阄决定谁来分粥。
结果每周下来，只有自己分粥的那一天是饱的。
后来他们开场推选出一个道德高贵的人出来分粥。
一开场也能公正的分粥，可是强权就会产生腐败，大伙儿开场绞尽脑汁去讨好他，行贿他，弄得整个小集体乌烟瘴气。
然后，又开场组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，相互解决扯皮下来，粥吃到嘴里满是凉的。
最后想出来一个方式：连番分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。
如此一来，每人都尽可能分得平均，大伙儿欢乐而和气，日子越过越好。
一样是七个人，不同的分派制度，就会有不同的风气和结果，显然这和人性的好坏无关。
因此一个单位若是存在不行的工作习气和业绩表现，不是员工的人性有问题，必然是机制问题。
具有利己性的人不是好人，也不是坏人，而是“标准人〞。
“标准人〞是有好的表现仍是坏的表现，取决于“机制是要他做好人，仍是要他做坏人〞。
因此，基于对人性的假设，绩效治理在企业的目标实现中坚持的是“好报有好人〞，而从不依托于“好人有好报〞；同时坚信，好的机制能够让任何人做好事，不行的机制必然强逼好人去做坏事。
绩效治理的最高境遇确实是无为而治，也确实是顺应人性，使员工自觉工作、主动工作。
无为而治确实是成立了顺应人性的制度或机制，在那个机制下每一个人的利益都在增加，每一个人都乐于去依照这套能够实现企业目标的机制去做事。
企业绩效计划制定十步法
1.确定绩效指标：首先，需要明确企业的绩效指标，包括财务指标、运营指标和员工绩效指标等。
2. 制定目标：为每个指标设定具体的目标，以便于实现企业战略和长期发展计划。
3. 确定权重：根据指标的重要性和影响力，确定每个指标的权重，以便于绩效考核和评估。
4. 指定责任人：为每个指标指定责任人，以确保任务得到有效执行。
5. 制定绩效评估方法：根据指标的具体情况，制定相应的评估方法，例如定期考核、现场检查等。
6. 确定奖惩机制：为有效激励员工和团队，需要确定奖惩机制，例如奖金、晋升等。
7. 制定年度计划：根据企业的发展计划和长期目标，制定年度绩效计划，包括目标、指标、权重、责任人、评估方法和奖惩机制。
8. 分配资源：根据绩效计划，合理分配资源，以确保计划的有效执行和实现。
9. 监控和反馈：定期监控和反馈绩效计划的执行情况，及时调整和改进计划。
10. 不断优化：总结经验教训，不断优化绩效计划，以适应企业发展的需要。
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关键绩效指标体系的设计步骤关键绩效指标体系是指组织或企业为实现战略目标而设计的一套绩效指标系统，能够帮助企业完成战略规划、业务管理、业绩评估等工作。
第一步，明确战略目标。
任何一个绩效指标体系都是为实现战略目标而设计的，因此在设计指标体系之前，需要首先明确战略目标是什么。
战略目标应该明确、具有可行性和贯彻执行性。
第二步，制定战略地图。
在明确战略目标后，需要制定战略地图。
战略地图是指将战略目标细分为不同的战略主题，重点考虑企业战略的关键驱动力和影响因素，将其分解为具体的战略主题，并制定每个战略主题的目标。
第三步，选择核心绩效指标。
在制定战略地图后，需要在每个战略主题下确定关键的绩效指标。
选择绩效指标时，应从企业的战略目标、外部环境和内部运营等方面考虑，选择能够有效衡量企业运营和战略表现的指标。
第四步，建立绩效指标体系。
这一步是指将选择的各项绩效指标通过逻辑关系进行组合，建立一个系统的绩效指标体系。
绩效指标的组合应遵循目标驱动的原则，保证各项指标之间的相关性和协调性。
第五步，确定数据收集和分析方式。
经过第四步的建立后，需要针对各项指标制定数据收集和分析方式。
在数据收集和分析的过程中，需要注意数据的精确性和可靠性。
第六步，制定绩效评估计划。
在绩效指标体系建立完成后，需要制定相应的绩效评估计划。
绩效评估计划应考虑评估周期、评估方式、评估标准和权重等因素，确保绩效评估的公正和准确。
第七步，实施绩效评估。
完成上述步骤后，需要对绩效指标体系进行实施和监控。
在实施过程中，需要将实际绩效数据与指标进行比较，及时发现问题，并采取相应的措施进行改进。
战略绩效管理八步法第一步：明确企业战略1、企业基本战略陈述;2、发展战略方向诉求主题;3、竞争战略诉求主题;4、职能战略目标诉求主题。
公司战略的制定需要公司主管参加。
企业的战略可三个分为四个层级：四层级战略由四个相互一致的层级构成，每一层战略又构成了一层战略的基础。
第一层级：基本战略，包括企业的使命、愿景、战略总目标。
所谓企业使命，就是企业在社会、经济社会经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的意义，企业使命蕴含相对稳定性。
愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并想达到的图景，它表明组织对未来往后的期望和追求。
战略总目标是化工企业企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
第二层级：发展战略，业务规模主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取拓展、维持还是收缩的健康发展战略，产品、地域和客户的最合适，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是采取无关多元化等问题。
第三层级：竞争战略，描述主要描述各业务单元如何开展竞合，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。
第四层级：职能战略，主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、等方面采取何种措施来支持组织的竞争战略。
一个组织的基本战略目标战略方向具有稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展全球战略具有相对稳定性，在中长期之内也不会内所有太大的改变。
而竞争战略是需要随着市场竞争的变化及时调整。
第二步：明确公司研究重点工作并分解1、确定公司重点教育工作2、将重点工作到平衡记分卡的每个构面第三步：分解关键成功因素1、根据研究重点工作党务工作分解成功关键因素2、用平衡记分卡归纳成功关键因素第四步：绘制战略地图1、绘制战略地图第五步：将成功关键因素转化为考评指标1、成功将成功关键因素转换为绩效指标第六步：明确部门负责人使命与职责1、梳理组织架构2、澄清相关部门使命与职责3、梳理公司流程第七步：落实实施公司与部门指标及目标值，制定行动方案1、构建公司目前层面绩效计划，签订公司目标责任书2、构建部门负责人层面绩效计划，签订部门目标责任书3、员工个人层面绩效计划，签订岗位首要目标责任书第八步：战略绩效管理运作系统1、绩效计划2、绩效实施3、绩效考核4、绩效回报。
战略绩效体系设计八步法
来源：牛津管理评论2010年12月28日09:01 作者：王小刚
我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理系统的支撑。
一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大;而当一个企业的绩效管理水平越低，则企业战略目标实现的可能性就越小。
如何让战略规划与绩效管理系统形成有效对接，以“战略绩效”为主线，理清企业管理系统之间的联动关系，提升企业的战略执行力，是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。
所谓的战略绩效管理，理论界与咨询界比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。
战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：
一是明确公司战略。
主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略内外部环境扫描等内容。
明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。
二是建立绩效管理系统，落实责任机制。
绩效管理系统主要包括战略KPI等绩效考核内容的设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩。
三是组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构梳理;横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程优化。
四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力。
五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。
第一步：明确公司战略
公司实施战略绩效管理，首先要进行战略梳理，明确公司战略主要工作就是战略问题确认：
企业任务系统陈述
任务系统主要包括企业的使命、愿景、核心价值观战略总目标。
所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的理由跟价值，企业使命具有相对稳定性。
愿景也叫远景，即未来企业希望自己是什么样的一个企业，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。
核心价值观就是企业判断是非的标准，即企业赞同什么，反对什么的标准，核心价值观是企业所有员工行为的准则。
战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
发展战略诉求主题
发展战略也称为集团战略、公司战略，发展战略主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取增长、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题。
竞争战略诉求主题
竞争战略也称为业务单元战略，竞争战略主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。
职能战略诉求主题
职能战略主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具体、可操作性。
一个组织的任务系统具有长期稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变，竞争战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所采取的的具体措施。
第二步：绘制战略地图
明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链。
通过因果关系链绘制战略地图。
战略地图绘制的思路就是用价值树模型的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标(当然也可以是KPI指标，通常在这个阶段KPI指标还没有提炼出来，所以就用战略目标来描述企业的战略地图)按照从上到下，依次按照：财务、客户、内部运营、学习成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。
战略地图把一个企业平衡计分卡上的不同的衡量性目标纳入了一条因果关系链内，从而使企业希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。
战略地图是对企业战略目标之间因果关系的可视化表示方法，它将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述公司战略及达成战略目标的路径。
财务层面主要是阐明了企业经营行为所产生的可衡量性财务结果，体现了公司对股东价值的增值。
客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何满足内部和外部客户的需求。
内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的核心价值观导向。
学习成长层面的重点是为了获取这些突破性的业绩与成功，组织以及员工需要具备的什么样的核心知识与创新精神。
平衡计分卡的每一个目标一般只需要两个绩效指标就能准确地表达其涵义，我们可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。
平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4～7个指标就可以了，16～25个指标就基本上能够满足需要了。
四个层面中，财务层面用3～4个指标就可以了，客户层面用5～8个指标就可以了，内部运营层面用5～10个指标就可以了，学习成长层面用3～6个指标就可以了。
第三步：识别战略主题
运用职责分析法(Function Analysis System Technique，简称FAST法)进行战略主题的识别与分解。
企业价值链通常包括市场营销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等核心价值链，除了核心价值链之外还有人力资源、IT、财务、法律、行政后勤、企业文化等辅助价值链，我们就是循着企业价值链的核心价值链和辅助价值链对战略主题进行相关性识别并分解到各部门，从各部门中寻找到能够驱动战略主题与目标的因素。
第四步：明确部门使命
明确部门使命时应当注意以下几点：
部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须能高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标;
部门使命是各部门对公司战略的支撑，部门使命必须紧密围绕公司的目标;
部门使命着重在于描述部门的价值、意义、定位与作用。
明确部门使命的过程是与各部门主管反复磋商研讨的过程，部门使命必须让每个部门主管心悦诚服，明确部门使命是为了第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。
明确部门使命的同时，我们还需要对公司的价值链流程进行优化与组织架构梳理。
明确部门使命、流程优化、组织架构梳理是同时进行的。
第五步：用价值树模型寻找因果关系
利用价值树模型寻找出流程跟战略主题之间的因果逻辑关系。
因果关系链分析最合适的工具是价值树模型。
价值树模型是在目标(或指标)之间寻找对应的逻辑关系，我们分别列出公司战略地图中的衡量性目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标。
需要澄清的内容有：战略主题、能够衡量战略主题的关键绩效指标、关键驱动流程分析、初步确定关键流程绩效指标。
第六步：建立因果关系分析表
通过价值树模型分析后，原来看似杂乱无章的指标之间就建立了因果逻辑关系。
我们在这时候可以将指标放入到平衡计分卡中，到了这一步，其实我们可以用指标来描述公司的战略地图了，前面的第二步中我们是用目标来描述的。
经过上一步的价值树模型建立因果关系后，根据《价值树模型图》中的滞后/驱动性指标的对应关系，我们就可以在《因果关系分析表》中填写那些相对应的滞后/驱动性指标了。
第七步：落实公司及各部门指标
部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡的思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标与月度指标(也可能是季度指标、半年度指标)等进行综合的设计。
最后明确哪些指标放到公司层面考核?哪些指标放到部门层面考核?一般而言：那些结果性指标(也称为滞后性指标)放到公司层面考核，以年度考核为主;那些过程性指标(也称为驱动性指标)放到部门层面考核，以月度(季度考核、半年度)考核为主。
第八步：指标要素设计
无论是公司级指标还是部门级指标，都是由公司内部具体的岗位来承担，因此，具体岗位的指标要素设计是构建战略绩效体系的重中之重，岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列，同时与公司战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的。
一般来说，指标要素所涉及的内容有：岗位绩效考核表的设计(也有的公司称为KPI协议书、岗位目标责任书、岗位合约、绩效合约等，考核表的具体名称可根据公司需要而定)与考核指标的内容设计。
目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI(关键业绩指标，Key Performance Indicator)、定性指标GS(工作目标设定，Goal Setting)、素质指标CPI(即能力态度指标，Competency Performance Indicator)相结合(当然，每家企业都可以根据其需要来设计岗位绩效考核表)。
考核指标的内容包括：指标编号、指标名称、指标定义、计算公司(或考核评分标准)、指标的目标值、指标设定目的、责任人、数据来源、考核周期、考核指标的权重分配以及指标的计分方法等。
详细内容请看王老师专著《战略绩效管理最佳实践》
战略绩效体系设计八步法。
