绩效管理体系设计报告

核心管理团队绩效管理体系 设计报告
第一部分
考
核
考核目的与原则
绩效考核循环
– 通过考核真实反映公司主要管理人员的业绩，
日常运营 考核目的 激励管理人员积极努力完成年度、月度经营目 标，为薪酬的发放、下年（月）度经营目标的 制定及管理人员任期结束时是否连任或职务调 整提供可靠的依据 远景目标和 战略
一、月度评价针对除董事长、总经理外的董事会章程规定高管成员进行，采取述职的方式，做为季
度评价的参考
二、季度考核评分 ＝ KPI指标1得分×权重1＋KPI指标2得分×权重2＋· · · · · · ＋KPI指标n得分×权重n
说明：1.季度考核只针对除董事长、总经理之外的董事会章程规定高管成员； 2.所有权重总和为100％； 3.季度考核指标的确定依据当年的年度考核指标分解确定
说明：1.所有权重总和为100％； 2.季度考核指标的确定依据当年的年度考核指标分解确定
三、年度考核评分 ＝（KPI指标1得分×权重1＋KPI指标2得分×权重2＋· · · · · · ＋KPI指标n得分×权 重n） ＋ 年度述职评分×权重
说明：1.所有权重总和为100％； 2.所有指标的选择和所有权重的确定可随着公司每年的工作重点不同进行调整，在年 初签订的经营责任书中予以确定，一经确定当年不得进行调整； 3.年度考核评分向年度考核系数的转换与董事会章程规定高管成员相同。
说明：1.所有权重总和合计为100％； 2.月度指标在每月初确定，所有指标的选择可随着公司每月的工作重点不同进行调整， 一经确定不得进行调整。
考核重点
Biblioteka 考核形式 和方法
主考核人

总经理 直接上级
考核时间

当月末或下月初、一个财政年度结束时

0.8
大于等于1.5 小于2.5 C
0.6
小于1.5 D 0.3
绩效等级 影响年度总薪酬标准调整
绩效奖金系数 影响季度绩效奖金数量
18
年度绩效等级将影响员工年度总薪酬标准
员工年度绩效等级
年度绩效等级
员工薪酬在带宽中 位置浮动
S +2级
A +1级
B +0级
C +0级
D -1级
19
员工年度绩效奖金基准按下表分解为季度/年末 绩效奖金基准
机密
绩效管理体系设计报告
本报告仅供客户内部使用。未经全息管理咨询公司书 面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
目录
绩效管理体系设计思路 环球集团关键绩效指标体系 环球集团绩效管理运作体系 报告附件
2
绩效管理的相关概念
绩效管理
绩效管理是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控 绩效数据，通过一系列综合平衡的可测量指标及员工的能力素质表现来帮 助实现公司战略和经营目标，帮助组织和个人提升绩效，实现价值。
集团公司平衡计分卡
• 策略规划图 • 关键绩效指标
确定努力方向和资源配置方向
组织/个人绩效计划
• 关键绩效指标 • 目标值与权重 • 行动与支持计划
奖惩与发展
• 绩效奖金/薪酬标准 • 岗位调整 • 培训发展等
将公司平衡记分卡分解至部门/岗位
运用绩效管理影响员工行为
识别是我们的障碍
确认绩效障碍
• 环境 • 资源 • 能力……
否
28
环球阀门集团绩效管理流程涉及的表单
流程阶段
涉及的主要表单
绩效计划
《关键绩效指标解释》 《绩效合同》（可背书绩效目标调整事项》）

绩效管理项目设计报告一、项目背景绩效管理是组织实现目标的重要手段之一，通过对员工的工作表现进行评估、检验和激励，可以最大程度地激发员工的工作积极性、提高工作效率和团队合作能力。

为了有效地管理和评估员工的绩效，提高组织整体绩效和竞争力，我们决定推进绩效管理项目的设计与实施。

二、项目目标1.建立科学合理的绩效评估体系，通过对员工工作表现的全面、客观的评估，准确反映员工的工作成果和能力水平。

2.制定激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和工作满意度。

3.加强员工的个人发展和学习，提高员工的综合素质和能力水平。

4.实现组织整体绩效的提升，进一步提高组织在市场竞争中的竞争力。

三、项目内容和方法1.绩效评估体系设计根据岗位的职责和要求，将工作目标、工作成果、工作行为等因素纳入绩效评估指标体系，细化评估标准和评分机制，确保评估的客观性和公正性。

2.绩效考核过程优化优化绩效考核过程，提高考核的频次和实时性，确保及时反馈员工的工作情况，让员工更加清楚自己的工作表现，及时调整工作方向和方式。

3.激励机制设计制定激励机制，根据绩效评估结果，给予员工薪资、奖金、晋升、培训等相关激励，激励员工的工作积极性和创造力。

4.员工发展计划制定根据员工的绩效评估结果和个人需求，制定个性化的员工发展计划，通过培训、学习和项目经验等方式，提高员工的综合素质和能力水平。

5.绩效结果分析和整改定期分析绩效评估结果，评估项目的有效性和适应性，及时调整和改进绩效管理项目，确保项目的持续性和稳定性。

四、项目实施计划1.阶段一：需求分析和方案设计时间：XX年X月-XX年X月主要任务：对组织和员工的需求进行分析，确定绩效管理项目的设计方案。

2.阶段二：体系设计和工具开发时间：XX年X月-XX年X月主要任务：根据需求分析结果，设计绩效评估体系和评估工具，并进行试行。

3.阶段三：项目实施和员工培训时间：XX年X月-XX年X月主要任务：正式实施绩效管理项目，并对相关员工进行培训，使其熟悉评估流程和标准。

第一部分：关键业绩指标（百分制）
基准
目标 力争
标杆
考核办法
权重
考核周期
1
2
序号 1
考核项目 监控类
第二部分：保持类指标（百分制，减分项） 考核办法
考核周期
2
安全类
3
廉政类
序号
第三部分：加分类（百分制，总分不超过7分）
考核项目
考核办法
1
创新改善 创新改善
2
特殊贡献 荣誉、成果等
直接引用分管部门结 果
3
权限界定清楚，按权限执行； 以集体年度经营计划和目标为基础进行分解，指标选取能 够体现其关键业绩，且可衡量； 绩效考核数据一般由第三方提供； 重视绩效沟通环节； 薪酬体系与绩效体系挂钩。
2
总部职能部门绩效考核内容调整说明
月度综合评价
月度工作计划
目标合同中月度指标
专业考核
年度综合评价
做减法： 1. 月度以月度计划为主， 减少重复考核的内容 2.年度考核以关键业绩 指标为主
绩效 副总裁 评价
总部部门 集团 二级企业
审批结果 审议结果
绩效 申诉
副总裁 总部部门 集团 二级企业
最终仲裁 协调、处理
最终仲裁 最终仲裁
协调、处理 协调、处理
总办会
审批方案
审批年度 结果
总裁
审批方案
审核方案 签订
签订 季度沟通
定性指标 打分 审批结果
审核年度 结果 最终仲裁
主管组织绩 效副总
提出方案
考核项目
考核办法
创新改善
特殊贡献 荣誉、成果等
权重 考核周期 考核周期
考核周期
11
集团/二级企业目标合同书模板

绩效管理方案报告建立有效的绩效管理体系绩效管理方案报告一、背景介绍绩效管理是企业管理中的重要一环，它旨在通过有效的绩效评估与激励机制，提升组织内部的工作绩效和员工的个人绩效，从而实现企业整体目标的达成。

在当前竞争激烈的市场环境下，建立有效的绩效管理体系对企业的发展至关重要。

二、绩效管理目标及原则1. 绩效管理目标(1) 提高组织绩效：通过激励员工积极工作，协调各部门工作，推动组织整体绩效的提升。

(2) 激励个人绩效：通过公正公平的绩效评估与奖励机制，激发员工的工作动力，促进个人绩效的提升。

2. 绩效管理原则(1) 公开透明：绩效管理过程和评估标准应对员工公开透明，避免任意性和主观性评估的发生。

(2) 公正公平：评估标准应根据员工的工作职责和背景进行制定，确保公正公平。

(3) 鼓励创新：绩效管理应鼓励员工创新思维和实践，激发员工的工作激情和创造力。

(4) 及时反馈：绩效评估结果应及时向员工反馈，并与员工进行有效的沟通和交流，帮助他们了解自身优势和劣势，提升个人能力。

三、绩效管理流程1. 目标制定阶段(1) 确定组织整体目标：根据企业战略规划确定各部门和个人的工作目标。

(2) 制定SMART原则目标：确保目标具体、可衡量、达到的可能性高、与企业整体目标一致、有时间限制。

(3) 与员工进行目标协商：经理与员工共同商讨目标，明确双方的责任和期望。

2. 绩效评估阶段(1) 数据收集：根据设定的指标和目标，收集员工工作表现的相关数据。

(2) 绩效评估：根据评估标准，对员工的工作绩效进行评估，并记录评估结果。

(3) 绩效分析：根据评估结果，分析员工的绩效水平，发现问题和优点，并形成评估报告。

3. 绩效反馈与奖励阶段(1) 绩效反馈：向员工提供详细的绩效评估结果和分析报告，与员工进行面对面的绩效反馈和讨论。

(2) 激励奖励：根据绩效评估结果，给予员工相应的激励奖励，如薪资调整、晋升机会、岗位培训等。

四、绩效管理体系建设要点1. 建立指标体系：根据企业战略目标和各部门职责，制定量化的指标来衡量员工的工作绩效。

绩效管理课程设计报告对于任何一家希望赢得长期竞争优势的企业来说，绩效管理无疑都是必不可少的一项重要工作。

以下是小编整理的绩效管理课程设计报告，希望能够让你对绩效管理课程有更深的了解。

科学合理的绩效考评指标体系的设计需要选用科学合理的设计方法，企业绩效考评指标体系的设计是一个系统的工程，必须根据每个企业的具体情况对指标体系各方面不断完善与修正，使其符合企业战略发展的要求，有助于组织效率的提高，有利于企业管理目标的改进与有效实施。

绩效考评指标体系设计原则绩效考评指标体系的设计必须紧紧围绕考评的目的进行，应遵循以下几项原则：1、针对性原则。

科学合理的绩效考评指标体系应切合企业的工作实际和企业绩效管理体系的实际,根据不同的考评目的和考评对象进行指标设计，以体现各考评对象工作的性质、工作内容和特点。

如销售人员和管理人员因其工作性质不同，要实现的绩效目标不同，其考评的指标体系也应有所区别。

销售人员以财务类指标和定量指标为主，重工作业绩，管理人员以非财务类指标和定性指标为主，重行为规范。

2、系统性原则。

一方面，对考评对象必须用若干指标进行衡量，考核指标包含的内容尽可能全面，动态指标与静态指标相结合,定性指标与定量指标相结合，财务指标与非财务类指标相结合，以保证考评指标体系的有效性和相对公正性，实现对员工绩效的综合评价。

另一方面，一个完整的绩效考评指标体系中，各个指标应是相互联系，相互补充的。

所有考核指标构成的体系应具有系统性，在根据不同对象设计个性化指标的同时，具有共同或近似特点和性质的考评对象可采用同一指标，或公司所有部门或个体可采用同一指标，如出勤率，部门建设以及“辅助指标”等等。

当然，这些通用指标在每一个指标体系中所占的比重不应过大，否则会减弱其他指标的效力，从而降低考评的有效性。

3、实用性原则。

实用性原则指的设计的绩效考评指标体系应具有实用性、可行性和可操作性。

即指标要简化，指标的定义或内容要客观明确，方法要简便，信息及数据易于采集且准确可靠，整体操作要规范，考核的尺度应用语精练，力避歧义。

绩效考核上墙设计报告1. 背景介绍绩效考核是企业管理中非常重要的环节，它可以帮助企业评估员工的工作表现，发现问题并提供改进的机会。

为了更好地管理绩效考核流程，提高效率和透明度，我们设计了一套绩效考核上墙系统。

2. 设计目标我们的设计目标是建立一个简单易用的系统，能够实现以下功能：- 实时更新员工的绩效考核结果；- 提供绩效指标和评分标准；- 支持员工自主查看自己的绩效考核结果；- 支持员工和主管之间的互动和反馈。

3. 系统架构我们的绩效考核上墙系统采用Web应用的方式实现，系统架构如下：系统由前端页面、后端服务和数据库组成。

前端页面负责展示数据和交互，后端服务负责处理前端请求和数据存储，数据库负责存储员工的绩效数据。

4. 功能模块设计4.1 绩效指标管理在该模块中，主管可以定义绩效指标和评分标准。

主管可以创建、修改和删除绩效指标，设置每个指标的权重和评分标准。

4.2 绩效考核发布在该模块中，主管可以发布绩效考核任务。

主管可以选择需要考核的员工，设置考核周期和绩效指标，并发送通知给相关员工。

4.3 绩效考核提交在该模块中，员工可以查看自己需要完成的绩效考核任务，填写相关工作情况和绩效指标的完成情况，并提交给主管。

4.4 绩效考核评分在该模块中，主管可以对员工提交的绩效考核进行评分。

主管可以参考绩效指标和评分标准，对每个指标进行评分，并给出综合评分。

4.5 绩效反馈在该模块中，主管可以将绩效考核结果反馈给员工。

主管可以选择适当的方式，如通过系统消息、邮件或面谈，与员工分享绩效考核结果，并提供改进的建议。

5. 技术实现我们将使用以下技术实现绩效考核上墙系统：- 前端页面：使用HTML、CSS和JavaScript开发，利用Vue.js框架实现前端交互和数据展示；- 后端服务：使用Node.js开发，利用Express框架实现后端接口，处理前端请求和数据存储；- 数据库：使用MySQL作为数据存储和管理系统。

绩效管理体系设计报告绩效管理是企业中十分重要的一项管理工作。

它通过对员工的工作绩效进行评估和管理，帮助企业实现战略目标并提高竞争力。

一个科学有效的绩效管理体系对于企业的发展至关重要。

本报告将探讨绩效管理体系的设计和实施。

一、绩效管理体系设计的目标和原则1.目标：设计一个既能满足企业战略需求，又能激励员工积极工作的绩效管理体系。

2.原则：（1）全员参与：绩效管理是一个涉及全体员工的过程，需要所有员工都参与其中，制定能反映不同职责的绩效指标。

（2）公平公正：绩效评估应基于客观事实和数据，公开透明，避免主观评价和偏见。

（3）可操作性：绩效管理体系要设置明确的目标和指标，员工能够理解并根据其工作实际情况进行工作。

（4）动态调整：绩效管理是一个动态的过程，需要根据实际情况进行调整和改进，以适应企业发展和员工需求的变化。

二、绩效管理体系的设计要素1.目标设定：制定能够具体衡量员工工作表现的目标和指标。

每个员工都应该有明确的个人目标，并与企业战略目标相一致。

2.绩效评估：通过评估员工工作实际表现，以客观的数据和事实为依据，对员工的工作进行评估。

评估方法可以包括定期工作报告、360度评估、绩效考核等。

3.反馈和奖励：根据员工的绩效评估结果，及时给予反馈和奖励。

良好的表现应该得到肯定和奖励，而不良的表现应该得到指导和改进的机会。

4.发展规划：根据绩效评估结果，为员工提供发展规划和培训机会。

员工可以通过提升自己的能力和技能来改善绩效表现。

三、绩效管理体系实施的步骤1.建立绩效管理团队：由人力资源部、部门负责人和员工代表等组成，共同参与绩效管理体系的设计和实施。

2.设定绩效目标和指标：根据企业战略目标和各部门的工作任务，制定能够具体衡量员工绩效的目标和指标。

目标要具体、明确，并符合SMART原则。

3.建立评估系统：制定评估员工绩效的具体方法和标准。

可以采用定期工作报告、360度评估、绩效考核等方式进行评估。

4.实施绩效评估：按照评估系统，对员工的工作表现进行评估。

浙江海通食品集团股份有限公司绩效管理体系设计报告书服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司目录第一部分系统篇3第一节绩效管理系统41.1 系统定位51.2 系统功能5第二节绩效管理系统的实态描述92.1 功能方面92.2 系统方面102.3 认识方面112.4 技术方面112.5 总结11第三节设计思路133.1 在公司内部树立全新的绩效管理理念133.2 基于公司战略设计绩效管理体系架构143.3 发挥绩效管理系统的目标导向功能143.4 构建绩效管理系统与人力资源管理其他模块间的有机联系153.5 通过绩效管理提升管理人员的管理能力173.6 强化公司对宁波本部、营销总部、（目前）投资子公司（事业部）管控17 3.7 提供技术上的支持，保障绩效管理系统能够有效的实施17第四节解决思路18第五节方案分析205.1 方案可能产生的问题205.2 问题的解决方式20第二部分运作篇20第一节绩效管理概述31.1 绩效管理的理念31.2 绩效管理的原则4第二节绩效管理系统图错误!未定义书签。

2.1 绩效管理系统与人力资源管理其它模块即前后端的联系错误!未定义书签。

2.2 基与企业战略的绩效管理系统错误!未定义书签。

第三节绩效管理结构图20第四节绩效管理流程23第五节绩效计划体系255.1 三级绩效计划体系255.2三级绩效计划体系的运作26第六节绩效反馈体系416.1 三层四级绩效反馈体系426.2 三级会议体系45第七节绩效考评体系477.1 三级绩效考评体系477.2 绩效考评与绩效改进497.3 绩效考评方法507.4 绩效考评结果的确定517.5 绩效考评结果的反馈577.6 绩效考评结果的应用59第八节绩效组织责任体系63第九节绩效管理运作体系64第十节保障控制措施66附录：绩效考核量表样式67表一：海通集团高中层述职报告样表68表二：海通集团平衡计分卡绩效指标样表71表三：海通集团绩效合约样表72表四：海通集团月度计划与考评样表73表五：海通集团周度工作计划与报告样表74第一部分系统篇第一节绩效管理概述1.1绩效管理的理念理念的诠释：公司真正的发展是把员工个人目标与组织目标相统一，发挥公司整体效能，在公司发展的同时，给员工提供发展所需要的技能，使员工的发展与组织的发展同步进行。

某公司薪酬方案与绩效考核体系报告某公司薪酬方案与绩效考核体系报告一、引言薪酬方案和绩效考核体系是公司管理的重要组成部分，对于激励员工、提高工作效率有着重要的影响力。

为使公司薪酬制度更加公平公正，提高整体绩效水平，特制定薪酬方案与绩效考核体系报告，以指导公司的薪酬与绩效管理。

二、薪酬方案设计1. 薪酬结构薪酬结构应包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等多个组成部分，以综合考虑员工的工作表现和贡献，并确保薪酬的合理激励作用。

其中，基本工资应根据员工的岗位、工作经验、学历等因素进行区分，绩效奖金根据员工的绩效考核结果进行分配，福利待遇应根据员工的需求和公司的经济实力进行合理设计。

2. 绩效奖金设置绩效奖金应以员工的绩效考核结果为基础进行设置，以激励员工提高工作效率和工作质量。

在绩效奖金的设置上，应考虑以下因素：员工的工作目标完成情况、工作任务达成度、工作质量、工作态度、团队合作能力等。

在综合考虑这些因素的基础上，将员工的绩效考核结果与绩效奖金进行挂钩，以激励员工更积极地投入工作。

三、绩效考核体系设计1. 考核指标确定绩效考核应根据公司的战略目标和员工的职责进行指标的确定。

考核指标应具体、可量化、可操作，能够客观地衡量员工的工作表现。

参与考核的员工应在职责范围内制定工作目标，并与上级确定完成指标的时间节点和标准。

2. 考核方法选择根据公司的实际情况和员工的工作特点，可以采用多种考核方法，如360度评估、绩效记录、个人目标考核等。

不同的考核方法适用于不同的岗位和员工层级，以确保考核结果的客观性和公正性。

3. 考核周期与频率考核周期应根据公司的业务计划和工作特点进行设定，一般可以设置为按季度或半年度进行。

考核频率应根据员工的实际情况进行选择，既要保证对员工的实际情况进行全面了解，又要减少对员工的额外工作负担。

四、薪酬与绩效管理实施1. 员工培训为了使员工充分理解公司的薪酬方案和绩效考核体系，提高员工的绩效管理能力，公司应组织员工培训，将薪酬与绩效管理的相关知识和技能传授给员工。

绩效考核体系设计方案报告一、引言绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，通过评估员工的工作绩效和业绩，为企业提供数据支持和决策参考。

为了更加科学、公正、有效地进行绩效考核，本报告将提出一个绩效考核体系设计方案，以满足企业的需求。

二、背景随着市场竞争的加剧，企业对员工绩效考核的要求变得越来越高。

传统的绩效考核方法往往局限于简单的定量指标，忽略了员工的综合素质和能力的评估，容易导致评估结果的片面性和不准确性。

因此，设计一个科学合理的绩效考核体系势在必行。

三、目标本绩效考核体系设计的目标是：1. 提高员工绩效评估的公平性和准确性；2. 激励员工持续提升个人能力和业绩；3. 为企业决策提供依据，优化人力资源配置。

四、核心原则1. 公平公正原则：确保评估标准和流程的公开公正，避免主观主义和任性评价。

2. 系统连贯原则：将各个层级的绩效指标和目标有机衔接，形成一个完整的绩效考核体系。

3. 多元化评价原则：综合运用定量指标和定性评估，充分考虑员工的能力、工作态度和团队协作能力等因素。

4. 激励导向原则：通过绩效考核给予员工合理的激励，使其积极投入工作，实现个人目标与企业目标的一致性。

五、设计方案1. 制定明确的绩效指标：根据岗位职责和企业目标，制定可量化的目标和指标，使其符合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性、时间上界）。

2. 确定评估周期与频率：将绩效考核划分为年度考核、中期考核和季度考核等，以及员工自评和领导评价等环节，确保全面评估员工的绩效表现。

3. 组织绩效评估培训：为评估人员提供专业的评估培训，使其了解评估标准和评价方法，增强评估的准确性和标准化。

4. 绩效结果反馈与辅导：及时向员工反馈绩效评估结果，帮助他们认识到自身的优势和改进的方向，提供个性化的辅导和指导。

5. 建立奖惩机制：根据绩效评估结果，给予员工相应的奖励或激励措施，并根据绩效不达标情况，采取相应的纠正措施。

六、预计效果通过本绩效考核体系设计方案的实施，预计将达到以下效果：1. 提高员工的工作积极性和主动性，促进组织发展。

绩效管理分析报告一、引言绩效管理是企业管理中的关键环节，对于企业的发展和员工的个人发展都具有重要意义。

本报告旨在对某企业的绩效管理进行深入分析，以揭示其中存在的问题和改进的方向。

二、绩效管理现状分析1. 绩效评估指标体系绩效评估是绩效管理的核心环节，该企业当前的指标体系过于简单，主要以业务销售额和客户满意度作为评价绩效的依据，忽视了其他重要指标，如个人发展成长和团队协作等。

2. 绩效考核周期目前，该企业的绩效考核周期较长，一年一次的考核方式导致了绩效管理的反馈过慢，无法及时发现问题和进行调整，导致员工的工作动力下降。

3. 绩效奖励机制该企业的绩效奖励机制存在一定的不公平性，仅以业绩为主要依据，忽略了其他员工对企业的贡献，导致激励力度不够充分。

三、问题分析1. 缺乏全面的评估指标当前指标体系过于简单，没有包括员工的个人成长、团队协作和创新等重要因素，无法准确评估员工的整体绩效。

2. 绩效管理与员工发展的脱节现有的绩效管理更偏向于企业业务目标的达成，忽视了员工个人发展的重要性。

缺乏对员工成长和培养的有效支持和激励。

3. 绩效考核周期过长一年一次的绩效考核周期无法实时反馈员工工作的质量和效率，降低了员工的工作积极性和动力。

4. 绩效奖励机制不公平当前的绩效奖励机制主要以业绩为依据，对其他因素的评价较少，导致有的员工努力工作却得不到应有的回报，进一步降低了员工的积极性。

四、改进建议1. 优化指标体系建议企业重新设计绩效评估指标体系，将业务指标与员工个人成长、团队协作和创新能力相结合，以全面评估员工的工作绩效。

2. 强化员工发展支持在绩效管理过程中，加强对员工的个人发展和职业规划的关注，提供培训和学习机会，鼓励员工在工作中不断成长和创新。

3. 缩短绩效考核周期建议将绩效考核周期从一年缩短至半年或季度，以便及时发现问题和进行调整，增强员工对工作的积极性和主动性。

4. 公平激励策略调整绩效奖励机制，综合考虑业绩、贡献和个人发展等多方面因素，确保奖励的公平性和激励力度，激发员工积极性和创造力。

绩效管理课程设计报告绩效管理课程设计报告对于任何一家希望赢得长期竞争优势的企业来说，绩效管理无疑都是必不可少的一项重要工作。

以下是小编整理的绩效管理课程设计报告，希望能够让你对绩效管理课程有更深的了解。

一、课程设计目的科学合理的绩效考评指标体系的设计需要选用科学合理的设计方法，企业绩效考评指标体系的设计是一个系统的工程，必须根据每个企业的具体情况对指标体系各方面不断完善与修正，使其符合企业战略发展的要求，有助于组织效率的提高，有利于企业管理目标的改进与有效实施。

二、课程设计理论基础（一）绩效考评指标体系设计原则绩效考评指标体系的设计必须紧紧围绕考评的目的进行，应遵循以下几项原则：1、针对性原则。

科学合理的绩效考评指标体系应切合企业的工作实际和企业绩效管理体系的实际,根据不同的考评目的和考评对象进行指标设计，以体现各考评对象工作的性质、工作内容和特点。

如销售人员和管理人员因其工作性质不同，要实现的绩效目标不同，其考评的指标体系也应有所区别。

销售人员以财务类指标和定量指标为主，重工作业绩，管理人员以非财务类指标和定性指标为主，重行为规范。

2、系统性原则。

一方面，对考评对象必须用若干指标进行衡量，考核指标包含的内容尽可能全面，动态指标与静态指标相结合,定性指标与定量指标相结合，财务指标与非财务类指标相结合，以保证考评指标体系的有效性和相对公正性，实现对员工绩效的综合评价。

另一方面，一个完整的绩效考评指标体系中，各个指标应是相互联系，相互补充的。

所有考核指标构成的体系应具有系统性，在根据不同对象设计个性化指标的同时，具有共同或近似特点和性质的考评对象可采用同一指标，或公司所有部门或个体可采用同一指标，如出勤率，部门建设以及“辅助指标”等等。

当然，这些通用指标在每一个指标体系中所占的比重不应过大，否则会减弱其他指标的效力，从而降低考评的有效性。

3、实用性原则。

实用性原则指的设计的绩效考评指标体系应具有实用性、可行性和可操作性。

PI公司中层管理人员绩效管理体系优化设计的开题报告一、研究背景及研究意义随着经济全球化的不断推进，企业竞争的压力逐渐增大。

如何提升企业绩效已经成为企业管理中的重要课题。

绩效管理作为企业管理的核心，不仅有助于促进组织内部的效率和效益，还能够有效提升企业的竞争力和市场份额。

PI公司是一家大型企业，中层管理人员是公司的重要骨干力量，对公司的发展起着至关重要的作用。

但是，当前PI公司的中层管理人员绩效管理体系存在一些问题，如评价标准不清晰、反馈机制不完善等。

这些问题导致了中层管理人员的绩效管理效果不佳，影响了公司的经营和管理水平。

因此，本文旨在优化PI公司中层管理人员绩效管理体系，提高中层管理人员的工作绩效，推动企业的可持续发展和竞争力提升。

二、研究内容和研究方法1. 研究内容本文将从中层管理人员绩效管理的基本理论和实践出发，结合PI公司的实际情况，对中层管理人员绩效管理体系进行分析和探讨，包括绩效评价标准、绩效反馈机制、绩效考核和奖惩措施等方面。

2. 研究方法本文将采用文献资料法、观察法、访谈法和问卷调查法等多种研究方法，旨在从不同的角度和层面来解决中层管理人员绩效管理体系存在的问题，提高中层管理人员的工作绩效和工作品质。

三、预期成果及意义1. 预期成果通过本次优化设计，预计PI公司中层管理人员绩效管理体系将得到进一步完善，中层管理人员的工作绩效和工作品质也将得到提高。

具体预期成果如下：(1) 绩效评价标准得到明确化和量化化，使中层管理人员能够更加清晰地了解自己工作成果的优劣及改进方向；(2) 绩效反馈机制得到完善，有助于中层管理人员更加及时地了解自己的工作表现，并及时调整自己的工作方向和策略；(3) 绩效考核得到规范化，能够更好地激发中层管理人员的工作动力和积极性，提高企业整体绩效水平；(4) 奖惩措施得到科学化，能够更好地激发中层管理人员的积极性和工作热情，促进企业健康稳定发展。

2. 意义优化PI公司中层管理人员绩效管理体系，有助于提高中层管理人员工作绩效，提高企业整体绩效水平，推动企业可持续发展和竞争力提升。

N地铁运营公司站务中心员工绩效管理体系优化设计研究开题报告一、选题背景及意义随着城市地铁网络的不断扩大，地铁站成为城市交通中最为重要的枢纽之一。

作为地铁站的中枢，站务中心承担着乘客服务、安全管理等多项工作任务，其员工的绩效水平对地铁站的日常运营和管理起着至关重要的作用。

N地铁运营公司是一家以地铁运营为主业的企业，其站务中心员工绩效管理存在着一些问题，如绩效考核指标定义不清、考核标准不统一、绩效考核时间过长等。

这些问题在一定程度上影响了站务中心员工的积极性和工作效能，进而影响了地铁站的正常运营和服务质量。

因此，对于N地铁运营公司站务中心员工绩效管理机制进行优化设计，是提升地铁站服务质量和维护地铁运营公司形象的必要举措。

二、研究目的和研究内容本研究的研究目的是：针对N地铁运营公司站务中心员工绩效管理机制存在的问题，提出优化方案，提升员工绩效和服务质量。

本研究的主要内容包括以下几个方面：1. 研究现有的绩效管理模式和方法，总结其优缺点。

2. 分析N地铁运营公司站务中心员工绩效管理存在的问题，并提出相应的优化方案。

3. 设计新的绩效考核指标和标准，并制定绩效考核流程和时间安排。

4. 制定绩效激励方案，并进行财务成本分析。

三、研究方法1. 文献研究法：通过查阅相关文献，研究现有的绩效管理模式和方法，总结其优缺点，为优化设计提供参考。

2. 问卷调查法：通过问卷调查的方式，了解员工对于现有绩效管理机制的意见和建议，为优化设计提供依据。

3. 访谈法：与站务中心和人力资源部门的相关人员进行面对面的交流，了解具体情况，确定绩效管理问题的关键因素，提出解决方案。

四、研究预期成果1. N地铁运营公司站务中心员工绩效管理机制的优化方案。

2. 设计新的绩效考核指标和标准，制定绩效考核流程和时间安排。

3. 绩效激励方案并进行财务成本分析。

4. 提高员工绩效和服务质量，为地铁站的正常运营和服务质量提供保障。

一般员工的关键业绩指标来自企业战略性经营指标的逐级分解 ，根据员工所在部门（或单位）的关键业绩指标，确定员工在考核 周期（待定）内的个人关键业绩指标，此类指标的数量一般控制在5 个左右。考核时，要对每个指标和每个指标的等级标准进行明确界 定，并给每个指标分配分数和权重，根据完成情况对每个指标进行 五级评定，其中每一级对应不同的分数（该指标的总分×该等级对 应的百分比）。
说明：表中数据仅供参考，具体指标的选择及指标间的权重分配皆需经过公司核算后确定。
School of Labor Relations and Human Resource
关键业绩考核系统
（三）工作行为与态度考核（见附表四）
工作行为与态度考核是对员工在工作过程中所表现出的对工 作的努力程度和工作责任心的考核，考核计分办法如下： （1）对表中符合情况项目作出是非判断（符合情况的项目打 “∨” ）； （2）根据表后的评分标准计算总分； （3）计算所选择的“正”项目数； （4）参照评价标准，根据总分和“正”项目数得出评价等级； （5）确定每一等级对应的评价分值（百分制）。
• 适用中高层管理人员的目标考核（KPI）与述职报告制度 （见《中高层年薪制考核体系设计报告》）
• 适用一般员工的关键业绩考核系统（KPI） （中高层、设计人员、生产人员以外的员工）
• 设计人员考核系统(见《设计人员薪酬考核体系设计报告》） • 生产人员考核系统（见《计件制薪酬考核体系设计报告》）
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附表与附件
附件一： 不良事故管理与控制模板 附表一： 关键业绩指标分解指引表 附表二： 追加业绩指标分解指引表 附表三： 简化关键业绩指标考核表 附表四： 工作行为与态度考核表 附表五： 管理行为与管理能力考核表 附表六： 员工行为指导记录 附表七： 绩效改进指导书

通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作， 改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效 的提升，最终实现部门整体工作方法和工作绩效的提升。
正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）的依据或阶 段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。
作为人员调整的依据
进行量化描述。
中华商务各级部门及岗位考核指标的来源
中华商务绩效考 核指标的来源
基于战略指标的分解 基于部门重点职能的关注 基于当前急需改善的短板 基于流程接口的管控 基于部门之间相互的协作与支持
中华商务考核关系/指标类型/考核周期示 意图
高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员
基层人员
考核关系 被考核人
分为8项，对每一项进 行分级并进行描述
各系列
－态度包括：责任心；纪律性；诚信；主动性；坚韧 性；团队精神；服务意识；忠诚度
目录
KPI考评体系总体介绍 绩效计划 绩效辅导 绩效评价 绩效激励 2006年中华商务主要岗位的KPI指标和实施考核建议
员工绩效管理包括四个环节：计划、辅导、评价和激励
年度考核方法 （使用KPI指标+素质模型进行业绩、能力、态度测评）
考核结果运用
转化绩效考核分数
明确考核流程
• 明确部门和员工 考核流程
• 建立绩效沟通、 考核申诉制度、 考核制度修订制 度
把公司、职能部门 、员工的考核分数 转化为绩效系数
–薪酬 –员工职位变动 –员工培训
年度绩效考核使用业绩、能力、态度三类指标
所有的量度标准基本上是因果关系的组成部分，最终必须推动长期的收益性。 为实现战略目标，必须将公司目标落实到每一个具体年度的经营计划中来。
年度经营计划 战略目标 愿景使命