现代企业绩效管理体系设计.pptx

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现代企业绩效管理制度(ppt 21页)

部门负责人
姓名
责任状得分
张三
1.70
张六
1.86
黄一
1.56
李二
1.66
莫五
1.78
王四
1.88
宋八
1.86
马七
1.80
（责任状评分）
单位营销部行政部开发部财务部成本部人力部设计部工程部
部门负责人成绩为部门单位成绩。
部门负责人
姓名
责任状得分
王四张六宋八马七莫五张三李二黄一
的工作事宜
——Leabharlann 绩效制度考核结果输出
绩效成绩共分为：“优秀、良好、合格、需改进”四个等级。绩效成绩排名实行强制排序原则，各人员的排序比例按单位绩效成绩的分类按以下标准执行：
单位绩效成绩个人绩效成绩
优秀
优秀 20%
良好及合格 10%
需改进 0%
良好合格
40%
40%
50%
40%
40%
40%
需改进
绩效制度
绩效制度
目的、原则
目的： ➢ 保证企业目标和使命的实现，提高企业经营管理业绩，实现企业
利润最大化。 ➢ 通过工作目标的分解、压力传递，通过绩效与员工薪酬、晋升淘
汰挂钩机制，从而改善员工的工作业绩，提升组织发展的速度。
原则： ➢ 绩效以结果为导向。 ➢ 绩效实行强制排名。 ➢ 绩效与职务、职级、薪酬挂钩。
5%
XXXX公司营业执照登记办理
2010-6-15
2分：规定时间内完成。 0分：规定时间内未能完成。
5%
2分：预算范围90%内。
行政部办公费用控制
当季
1分：预算范围95%内。

现代企业绩效管理体系PPT课件( 40页)

15分以9500-10000元/月为基数，基数得分15 分。每±100元±1分。不足百元不计，最多加10分。
10分以量化检查表纪录为准，漏项-1分/项；记录不真实-2分/次；记录不及时-1分/次；记录不规范-1分/次。
10分每±1%，± 0.5分。
31
中基层管理者在员工绩效管理工作中充当关键角色
•
11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。
•
12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。
•
13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发
指标标准的确定
27
具体岗位绩效指标的分解和确定
28
中高层管理者绩效指标的制定
中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标
29
指标权重的确定：
确定指标权重的意义：
权重突出了重点目标；权重体现出企业价值导向和行为导向。权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒；权重最终将左右和影响企业文化建设。
但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。
•
17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
绩效评估中常见的人为偏差
• 晕轮效应 • 居中趋势 • 偏松或偏紧倾向 • 个人偏见 • 近期行为偏见

现代企业绩效管理与薪酬方案设计(PPT 105页)

个人绩效计划
绩效计划
• 个人绩效及发展目标 • 目标要与公司一致。
成果
• 年度目标 • 衡量标准 • 权重 • 计划 • 障碍 • 措施 •
目标类别：
• 绩效目标：改进、特殊项目、创新的任务、挑战性。
• • 发展目标： • 发展目标与技术技能，支持绩效。
如何确定目标？
• 来源 • · 有层级的目标 • · 最关键的方面 • · 关键发展的方面 • · 建议 • · 市场 •
个人 person
100%
Base salary 基本工资 allowances 津贴 social contribution 社会缴纳 performance 表现 sales incentives 销售奖金 profit sharing 利润分配 deferred compensation 延期现金 cash premium 额外现金 non-cash premium 额外非现金 perquisites 额外福利
* 固定工资 * 津贴
（1）
浮动奖金计划
（3）
•短期：奖金
•
绩效指标（2）
•长期：股票（延
迟奖金）
福利政府要求公司补充
重大之技巧差别（北京、上海、广州办公室）
一个中国经理身价如何？
Significant skills pay differential(bj,sh,gz office)
how much is a PRC manager worth? HR manager (pc 57-59)人力资源经理
q 文件
公司、部门：
q 总经理沟通 q 副总经理 q 副总经理与部门员工 q 部门经理与副总经理 q 部门经理与员工

成功的绩效管理体系设计PPT43页

❖ 作为组织政策与计划的评估
组织的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考执行之员工在工作改变前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未采用新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考核对组织政策之拟订、修正是绝对必要的。
成功的绩效管理体系设计PPT43页
要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。明确的（SPECIFIC）
✓ 明确，分项，清晰例：“增加每日处理的通话……”
可评估的（MEASURABLE） ✓ 量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定例：“……（增加）到每班次处理160次通话。”
有行为导向的（ACTION-ORIENTED） ✓ 执行，运作，创造成果例：“增加……签定的合同数量……”
绩效考核：三大目标（续）
• 员工的回馈与发展（有助于更好地进行员工管理）
将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善用回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此，主管们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而发展自我。
绩效考核主要用于评价和帮助员工发展：评价方面主要指绩效稀量、补偿、激励。帮助员工发展主要指加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效。
切实可行的（REALISTIC） ✓ 实际，可实现，精确，可行例：“……从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同”
受时间和资源限制的（TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED） ✓ 有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限例：“到这个季度为止。”

【培训课件】绩效管理体系设计方案.pptx

财务资产处计划经营处
控制成本费用与工程造价，提高资金及资产创造的效益
制定并优化生产方案，实现有限资源创造的利润最大化
机动设备处
合理安排资金使用，使现有科技处设备安全稳定长周期运行，保证新增设备效益的最大化
通过科研与技术管理，创造并维持企业竞争力，并将其创造最大的价值
在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。在年底前完成A项目的第一阶段。
工作目标设计需具备的技能及背景知识
岗位分析能力对目标岗位所从事的活动及与
其他岗位的相关性、下道工序或客户期望值的了解
工作职责描述能力清楚明确的职责描述设定有效衡量能力今后较易评估的标准
投资收益（百分比）
营业和管理费用（百分比）
税项（百分比）
营运资本周转率（次/年）
固定资产和投资周转率（次/年）
自由现金流量的定义
毛现金流量
扣除经调整的所得税后的营业利润
折旧摊销
税息前营业利润 EBIT
对EBIT所征的赋税
销售收入成本与费用
营业新增投资自由现金流量
流动资产的增长
有影响
为维持工作目标和工作重点的统一，行政职位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完全相同
利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理人员，如厂长、财务处长、总会计师
息税前利润考察其它所有对财务费用无影响力的管理人员
选择营运类指标时应考虑的问题
➢ 反映岗位独特的工作成果 ➢ 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 ➢ 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 ➢ 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性

现代企业绩效管理与薪酬方案设计.ppt

绩效目标：改进、特殊项目、创新的任务、挑战性。

发展目标：发展目标与技术技能，支持绩效。
如何确定目标？
来源 · · · · ·

有层级的目标最关键的方面关键发展的方面建议市场
标准
具体的：具体任务或行动

可衡量的：实现程度

可实现的：改进与实现的可能
良好的成果
能力提高强化正绩
强化信任强化员工的发展
反馈的类型
积极的表彰改进型的讨论
分析障碍所在备选方案

有效的原则
· · ·
在反馈过程中提供具体事例倾听员工的观点和见解

双向建议
·

沟通过程中的理解
如何提供反馈
积极的反馈

·
例举具体成绩
·
表示赞赏
·
注意
· · · ·
个人攻击相互矛盾信息重点语意清楚
绩效评估
绩效评估
对照目标评估发展反馈和指导文挡新周期
预期的成果
对话评估工具下一步的重点。评估表单项评分总体评分。
反馈内容
相关表现及其结果以鼓励高绩效水准主要工作职责及核心能力
薪资管理工作准则
1.
差别
2.
公平
3. 合法
4. 简单
5. 公开
6. 保密性
薪资管理工作事项
薪资管理主要工作事项
薪资政策薪资体系
薪资架构
薪资架构
薪资构成的项目和比例(岗位工资是基础)。
津贴
调整基本工资中的不平衡。
奖金
超额劳动的补偿和货币奖励。
薪资计算

现代企业整体绩效管理(ppt 64页)

奖惩政策 • 侧重工作结果的优劣评判 • 评判与奖惩式 • 被评估人接受评判，被动反应
完整的管理系统
简单的评判手段
传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效
缺乏清晰的目标导向
员工并不真正关注
缺乏
工作过程的有效支持
缺乏制度化的评估反馈
缺乏目标体系
目标定义模糊
缺乏行动计划
辅导监督不力
Sustain Momentum 持续发展组织能力建设员工培养与发展与时俱进的敬业精神
GE 360°领导能力评估表
特点
行为标准（见后）
远景
关注客户/质量诚信
责任/承诺
沟通能力/影响力共享/无边界
团队建设/授权
知识/专业技能/智力主动性/速度
全球化思维
经理
同事
下属其他
等级标尺：迫切需要提高的 1
=
能做什么（预期收益）
工作表现
绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的具体含义。定义绩效，通常要具体考虑：
所处行业、公司特征、发展阶段、发展环境、工作性质、职务特征、工作目标。。。。。。
工作绩效的多因素性
绩效函数 P = F（SOME）
内因
（主观性）
外因
（客观性）
技能 S 激励 M 环境 E 机会 O
员工与主管签署正式的工作绩效合同
明确目标与现实之间的差距，分析解决问题的思路，制订相应的行动计划，并达成共识
明确现实与目标的差距
确定需要改进的范围
分析问题、机会、应对策略
制订责任岗位的行动计划
制订上级的支持计划
明确改进效果的评估方法

绩效管理体系设计方案幻灯片PPT

度
考核能力
调整计划
通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核业绩目标的实现情况，并提供相应的依据
通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核个人能力的发展情况以及与期望的差异
通过对能力发展的考核，调整并制定新一轮业绩目标和能力发展目标，以及相应的行动计划
绩效管理的目的
发展性目的：
作为个人发展回馈与组织关系的指针 ✓提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以
该回馈作为改进绩效的依据与参考 ✓帮助员工对组织产生认同感。 ✓强化主管与部属间的关系。 ✓藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员
工。 ✓提供组织进行人与组织面的问题诊断。
绩效管理的目的
企业的需要
企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。
集团发展战略经营目标
组织结构
绩效管理薪酬分配
人力资源平台
人员配置
管理者的需要
管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员有共同的努力方向。
企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上。
管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各项工作的衡量标准。
绩效管理相关作业
绩效提升
管理制度
职务界定
绩效激励
绩效管理
目标订定
绩效评估
回馈指导
第二部分为什么要进行绩效管理
问题讨论1
请您从自己的经验和感受出发，想想集团为什么需要绩效管理？
绩效管理的目的
行政性目的
作为留人奖励与升迁的参考 ✓提供员工客观有效信息，让员工了

现代企业绩效体系设计

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现代企业绩效体系设计
绩效管理定位
•战略管理
•业
•人
务 •组力
流织资
程管源
管理管
理
理
•人力 •岗资位源配规置划系系统
统
•职位能力评估系统
•薪酬分配系统
•绩效管理系统
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现代企业绩效体系设计
绩效管理与绩效考核的区别
•绩效管理
•团队与个人
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现代企业绩效体系设计
2.职责层叠错落分解
n 公司绩效指标 n 部门绩效指标 n 团队绩效指标 n 个人绩效指标
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现代企业绩效体系设计
3.战略分解
•公司级KPI提取方法
•以现行考核指标为基础 •提出框架
•高层头脑风暴法
•鱼骨图法
•公司使命 •公司愿景 •公司战略 •公司关键成功因素 •公司关键绩效指标
岗位级KPI提取方法分析
•职责产生的结果 •为哪类客户服务
•客户的要求
•尽量量化 •不超过6项
•关键业绩指标 •（KPI）
•数量、质量 •成本、时间
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现代企业绩效体系设计
•职责
•薪酬主管 •核发工资
•客户
•公司 •所有员工
•客户要求
•考核指标
•准确 •及时
•错误率不大于0.1%
•每月25日之前核发完毕
•售后服 •务管理
•售后服务 •及时性
被考核部门
•销售部门 •财务部门
•销售部门
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现代企业绩效体系设计
提取内部管理指标

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组织绩效
员工绩效
8
为什么要实施绩效管理？
传递压力，聚焦企业目标强化责任，塑造职业行为科学决策，提供公正待遇改进绩效，促进员工发展
9
(三)绩效管理流程
绩效计划
绩效实施
绩效绩效管
结果运用
理流程绩效考核
绩效反
馈面谈
10
(四)我国企业绩效管理存在的问题
无公司绩效管理部门绩效管理不到位员工绩效管理体系不完善
突
12
二、 BSC的理论体系
(一)BSC概念 (二)BSC的管理思想 (三)建立评价指标体系
13
(一)平衡计分卡概念
平衡计分卡（the Balanced Score
Card）创立人罗伯特 ·卡普兰戴维 ·诺顿背景美国企业的离奇倒闭
➢三个创新点战略平衡成长
➢运用于我国的可行性没有战略牵引仅财务指标短期行为
19
3
第二层指标
第三层指标
R&D占总销售额的比例
创新过程
R&D投入回报率新产品销售收入百分比
内
研发设计周期
部
单位成本水平管理组织成本水平
流
运作过程
生产线成本
程
顾客服务差错率
指
业务流程顺畅
标
服务成本/次技术更新成本
售后服务过程顾客投诉响应时间
订货交货时间
上门服务速度
20
4
学习创新与成长指标
薪酬分配系统
绩效管理系统
6
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
完整的系统注重过程向前看注重能力的培养建立合作伙伴关系
绩效考核
系统的一部分注重结果向后看注重成绩的多少上下级站到对立面
7
(二)绩效管理目的
公司绩效管理部门绩效管理员工绩效管理
提升
第二层指标员工素质
员工生产力员工忠诚度员工满意度
组织结构能力
信息系统
第三层指标
员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄人均产出人均专利员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工获提升比率管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期
18
2
顾客指标
第二层指标成本
质量及时性顾客忠诚度吸引新顾客能力市场份额
第三层指标
顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量控制体系废品率退货率准时交货率产品生产周期顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本占销售总额的百分比占该类总产品百分比
1
财务指标
第二层指标盈利指标资产营运偿债能力
增长能力
第三层指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率销售利润率成本费用利润率总资产周转率流动资产周转率应收账款周转率不良资产比率资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率
25
(二)KPI重要作用
❖KPI是公司绩效管理基础，通过一个个具体的KPI指标实现绩效管理运作 ❖KPI是确保公司发展战略落地的量化衡量工具
26
(三)KPI提取原则
(SMART原则)
具体性可度量性可接受性工作相关性时效性
27
(四)KPI提取方法
还处于绩效考核阶段无绩效计划、反馈与面谈绩效结果运用不显著绩效持续改进较差
未体现公司发展战略要求，处于传统控制管理阶段
11
员工为什么不喜欢绩效考核？
不明目的而担
心
害怕批评与惩
罚
害怕弱点被暴
露
被评估者的焦虑
抵触绩效
评
评估
估
者
的
评估结果
焦
不理想
虑
认为考核无意
义
担心与员工冲
现代企业绩效体系设计
1
现代企业绩效体系设计目录
一、绩效管理体系概述二、BSC的理论体系三、引入KPI技术四、案例互动讨论
2
国企突出弊端
中国企业最大的管理黑洞
—绩效管理
中国企业家的最大困惑
—员工没有绩效执行力
3
一、绩效管理体系概述
(一)绩效管理定义 (二)绩效管理目的 (三)绩效管理流程 (四) 存在的问题
愿景和战略
内部流程方面
为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程
学习和成长为了实现愿景，我们应该如何保持变革和改进能力
16
(二)平衡计分卡的管理思想
1.战略高度、把握全局的管理思想 2.有机联系、相互驱动的管理思想 3.重轻相宜、均衡发展的管理思想 4.以人为本、关注员工的管理思想
17
(三)建立评价指标体系
23
KPI的特点
是对公司战略目标的分解是对绩效构成中可控部分的衡量是对重点生产经营活动的衡量是组织上下认同的领域
24
隐藏在KPI后面的管理原理
木桶原理
决定木桶容量的不是最长的木板，而是最短的那块板找出公司经营中的短板，制定KPI，就能实现最大化公司绩效目的
二八原理
公司80%的价值来自于20%的关键成功领域在关键成功领域制定 KPI，就能高效实现最大化公司绩效目的
14
平衡计分卡（Balanced Score Card—BSC）是一种以系统论思想为指导，围绕企业愿景和发展战略，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四方面相互驱动的因果关系实行绩效管理的科学方法
15
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现
客户方面
为了实现愿景，我们应该在顾客方面如何表现
4
(一)绩效管理定义
以战略为导向的绩效管理是全新的管理理念它是将原来以人或以事为中心的绩效管理整合
为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理绩效管理尤其对HRM起到有效的支撑作用
5
Hale Waihona Puke 绩效管理定位战略管理
业
人
务组力
流织资
程管源
管理管
理
理
人力岗资位源配规置划系系统统
职位能力评估系统
21
三、引入KPI技术
(一)KPI定义 (二)KPI重要作用 (三)KPI提取原则 (四)KPI提取方法 (五) 其他技术问题和需注意的管理问题
22
(一)KPI定义
KPI（Key Performance Indication）是目标式量化管理指标把企业战略目标层层分解，反映个体/组织
关键业绩贡献的评价依据世界500强企业基本都采用KPI体系