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石油和化工制造行业营销方案第一部分行业现状与趋势 (2)第二部分目标市场定位 (4)第三部分竞争对手分析 (7)第四部分独特卖点与品牌定位 (9)第五部分产品与服务策略 (12)第六部分客户关系管理 (14)第七部分数字化营销策略 (17)第八部分市场推广与宣传 (19)第九部分销售渠道拓展 (22)第十部分成效评估与优化 (25)第一部分行业现状与趋势作为石油和化工制造行业营销方案的行业研究专家，现就行业现状与趋势进行全面描述。
一、行业现状：石油和化工制造行业是全球重要的基础产业之一，对经济和社会发展起着关键性作用。
该行业主要涵盖原油开采、炼油、化工制造及相关产品生产和销售等环节。
截至目前，全球石油和化工制造行业持续稳步发展，但也面临一些挑战。
供需状况：全球经济增长、城市化进程和工业化水平的提升，推动了石油和化工制造行业的需求不断增加。
然而，随着环保意识的提高，替代能源和可再生能源的发展也在逐渐影响该行业的需求结构。
市场竞争：全球范围内，石油和化工制造企业竞争激烈。
许多发达国家拥有成熟的石化技术和先进的生产设施，而新兴市场国家在成本和劳动力等方面具备竞争优势，构成了市场竞争的主要格局。
技术进步：技术创新在石油和化工制造行业中扮演着关键角色。
新技术的引入和应用，如数字化技术、智能制造和物联网等，正在推动行业的转型升级。
环保压力：随着全球环保意识的提高，石油和化工制造行业受到了更多的环保压力。
碳排放、废水处理、固体废物处置等环保问题成为了行业发展的重要考虑因素。
二、行业趋势：可持续发展：在全球绿色转型的背景下，石油和化工制造行业将逐步向可持续发展方向转变。
企业将加大研发投入，推动低碳技术的应用，减少环境影响，提高资源利用效率。
数字化转型：数字化技术的广泛应用将助力石油和化工制造行业实现智能化和自动化升级。
工业互联网、大数据分析、人工智能等技术将提升生产效率和管理水平。
供应链优化：优化供应链管理，降低生产和运输成本，提高产品的市场竞争力将成为行业的重要趋势。
《战略营销计划》第二章客户与潜在客户——汤姆·彼得斯谁想要购置公司的产品或效劳？战略营销相当大的局部是对公司的客户和潜在客户进行好好地分析。
对客户和潜在客户了解的多少会决定公司能取得多大的成功。
通过市场营销研究可以搜集到有关客户和潜在客户的各种信息。
没有任何东西能替代过硬的信息。
事实和数字可以把营销方案方案从充满希望的设想转化为富于目的性的具体行动。
能洞察出潜在的市场时机，并非单纯去探听客户或者客户的顾客之需求，而是要求对客户业务的战略思想、客户本身以及客户所面对的市场有一个深入的了解。
要有分析、研究和筹划的技巧，开放的思想，对未知事物的好奇心以及开拓创新的精神，同时还要对客户的灵活性、创造性和经验充满信心。
挖掘潜在的市场时机要消耗大量的精力。
正因为如此，只能有选择性地针对重点客户进行。
在执行时，必须与客户结成团队，开掘出对其具有重要价值的时机，并帮助付诸实施。
如何做才能帮助客户最有效地开掘出潜在的市场时机？首先，这种方法既可以用于消费类产品市场，也可以用于工业类产品市场。
下面举两个例子：a 曾有一个包装食品生产商与一家连锁超市合作进行了一次店内调查。
调查的内容是：在品种日益增加而又分类摆放的冷冻食品中，观察购物者是如何最先注意到某一特定的商品进行选购的。
历时两个月的观察使商店彻底改变了冷冻食品在冰柜中的陈列方式。
其中之一便是在所有连锁店拆掉阻碍购物者检查产品包装的玻璃门。
这一改变使这些高利润商品在各连锁店里的销售大幅度增加。
而这一切都源于生产商而非商店的主动精神。
这一改善带来了更多的新的“改善”和提升竞争的锲机。
针对特定的消费群特征，这家包装食品公司不断地为连锁网络中的每一家主要商场推出定制式的促销方案。
现在，双方已经有了一个业务促进活动的年度合作日程安排，大家都能看到并分享合作带来的利益。
2．发现在某些业务交往中，客户并没有好好利用自身印刷流程中特有的灵活性和速度优势。
有效地利用这些优势给用户提供更多效劳，从而给客户带来更高的利润是可能的。
可口可乐饮品营销策划案经典营销策划方案案例文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-2016年04月可口可乐营销策划案目录第一章摘要 (3)第二章公司介绍 (3)宗旨 (3)公司简介 (4)产品及服务 (4)价值评估 (5)公司管理 (5)组织，协作及对外关系 (6)知识产权策略 (6)风险 (7)第三章市场分析 (7)市场介绍 (7)产品及目标市场 (7)顾客购买准则 (9)销售策略 (9)市场份额或渗透率 (9)第四章竞争性分析 (10)一、可口可乐与百事可乐的对比分析 (10)二、竞争策略与行业壁垒 (15)第五章产品与服务 (16)一、产品品种规划 (16)二、包装 (16)三、服务 (16)第六章市场与销售 (17)一、市场计划 (17)二、销售策略 (17)三、销售渠道与伙伴 (18)四、销售周期 (20)五、定价策略 (20)六、市场联络 (21)第一章摘要可口可乐公司作为一家世界闻名的饮料公司，在生产销售方面有其独特的精髓，而它与百事可乐的竞争也是人们关注的焦点。
所以我们在这份策划中，将对可口可乐的优势和不足进行客观的分析，然后加上我们独巨匠心的观点，希望能为其他公司提供有效的参考。
第二章：公司介绍一、宗旨（任务）可口可乐公司宗旨：让可口可乐成为全球最大饮料制造商，追求最大利润，积极回馈社会，形成双赢的局面，建立可乐帝国。
使命陈述：因应社会的快速转变，追求速度与新鲜感，电视广告不断推陈出新，跟着时下年轻人的脚步走，让人有挡不住的感觉，觉得喝可口可乐就是跟着潮流走。
让收集可口可乐相关的产品是一种流行的象征。
二、公司简介可口可乐公司 (Coca-Cola Company)成立于1892年，公司总部设在美国亚特兰大。
1960年进入美国最大的100家工业公司的行列；1983年居第48位。
1960-1983年，该公司的销售额、资产额和净收入的年均增长率分别为12.2%、11.5%和12.3%。
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【电商平台项目商业计划书目录】第一部分摘要一.公司概况描述二.公司的宗旨和目标三.公司目前股权结构四.已投入的资金及用途五.公司目前主要产品或服务介绍六.市场概况和营销策略七.主要业务部门及业绩简介八.核心经营团队九.公司优势说明十.目前公司为实现目标的增资需求：原因、数量、方式、用途、偿还十一.融资方案（资金筹措及投资方式及退出方案）十二.财务分析1.财务历史数据2.财务预计3.资产负债情况第二部分综述第一章公司介绍一.公司的宗旨二.公司简介资料三.各部门职能和经营目标四.公司管理1.董事会2.经营团队3.外部支持第二章技术与产品一.技术描述及技术持有二.产品状况1.主要产品目录2.产品特性3.正在开发/待开发产品简介4.研发计划及时间表5.知识产权策略6.无形资产三.产品生产1.资源及原材料供应2.现有生产条件和生产能力3.扩建设施、要求及成本，扩建后生产能力4.原有主要设备及需添置设备5.产品标准、质检和生产成本控制____包装与储运第三章市场分析一.市场规模、市场结构与划分二.目标市场的设定三.产品消费群体、消费方式、消费习惯及影响市场的主要因素分析四.目前公司产品市场状况，产品所处市场发展阶段（空白/新开发/高成长/成熟/饱和）产品排名及品牌状况五.市场趋势预测和市场机会六.行业政策第四章竞争分析一.有无行业垄断二.从市场细分看竞争者市场份额三.主要竞争对手情况：公司实力、产品情况四.潜在竞争对手情况和市场变化分析五.公司产品竞争优势第五章市场营销一.概述营销计划二.销售政策的制定三.销售渠道、方式、行销环节和售后服务四.主要业务关系状况五.销售队伍情况及销售福利分配政策六.促销和市场渗透1.主要促销方式2.广告/公关策略、媒体评估七.产品价格方案1.定价依据和价格结构2.影响价格变化的因素和对策八.销售资料统计和销售纪录方式，销售周期的计算。
第一章企业战略与经营决策第一节企业战略概述企业战略与战略管理：企业战略企业战略管理企业战略的制定、实施与控制：企业战略的制定企业战略的制定是从企业发展的全局出发，以实现企业使命和战略目标为指导方向，综合分析行业的动态变化，评估和预测竞争对手的行动，制定企业战略的过程。
企业战略的实施企业战略实施是企业战略管理的关键环节。
企业战略的控制第二节企业战略分析企业外部环境分析：外部环境分析主要包括宏观环境分析和行业环境分析。
（一）宏观环境分析（二）行业环境分析1.行业生命周期分析2.行业竞争结构分析3.战略群体分析（1）战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
（2）战略群体分组的分析方法：①聚类分析，可用于大样本的实证研究；②分类分析，可用于小样本分析。
（3）各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
企业内部环境分析：企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。
（一）企业核心竞争力分析（二）价值链分析（三）波士顿矩阵分析企业综合分析：进行企业综合分析常用SWOT分析法，其最早产生于19世纪60年代，利用它可以将企业的外部环境和内部环境因素相互综合，从而能够以一种“匹配”的观念形成相应的战略。
第三节企业战略类型与选择基本竞争战略：美国战略学家迈克尔?波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中战略。
企业成长战略：成长战略也称扩张战略.是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略。
企业稳定战略与紧缩战略：第四节企业经营决策企业经营决策：定性决策方法：定性决策方法，也称主观决策法。
定量决策方法：第二章公司法人治理结构第一节公司治理及其运行机制企业的组织形式和道德风险：（一）企业的组织形式（二）道德风险公司制企业的本质特征是企业所有权与经营权分离条件下的委托一代理关系，而两权分离又容易引发行使企业经营权的经理人的道德风险。
《战略营销计划》第五章：产品与服务(二)《战略营销计划》第五章：产品与服务（二） 产品或服务组合分析：最好与最坏的产品或服务最要紧的是必须知道什么产品或服务为你的公司赚钱？什么产品或服务正在导致你赔钱？所以你要对现有产品或服务组合进行分析，找出最好与最坏的产品或服务。
可以借助BCG 产品组合模型达到你的目的：任何一家公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡，高增长的产品需要有现金投入才能获得增长；低增长的产品则应该产生大量的现金。
这两类产品缺一不可。
产品的现金流量取决于四条规则：·利润率与产生的现金是由市场份额的大小决定的。
高利润的背后必然是高市场份额。
这种现象很常见，可以用经验曲线效应来解释。
目 录 最好与最坏的产品或服务(1) 最好与最坏的产品或服务(2) 新产品开发(1) 新产品开发(2) 新产品开发(3) 新产品开发(4) 新产品开发(5)任何产品，最终不是变金牛，就是变狗。
一项产品的价值就在于在增长放缓之前取得领先市场份额地位。
低市场份额、高增长的产品是“问号”（question mark）。
这些产品需要的投入总是大大超过其所能产生的现金。
不提供现金，它们就会落后乃至死亡。
即使给了现金，如果它们只能维持市场份额的话，那么一旦增长停止，它们仍旧是狗。
问号类产品需要大量现金投入来购买市场份额；在成为市场领先者之前，低市场份额、高增长产品将一直是一种负担。
这种产品需要巨额现金投入，而它本身却产生不了这些现金。
高市场份额、高增长的产品是“明星”（stars）。
这种产品几乎总会有账面利润，但却不一定能产生自己所需的全部现金。
然而，如果明星能够保持领导地位，那么在增长放缓、再投资的需求消失之后，它就会成为一棵摇钱树。
明星最终会变成金牛，产生大量高利润率、十分稳定和安全的现金回报。
这些现金回报将可再投资于其他产品。
第1 234567页下页：最好与最坏的产品或服务(2)市场领先地位若能尽早取得，并维持到增长放缓的一天，所获回报将会非常丰厚。
如果有足够现金的话，在增长阶段为获取市场份额进行投资的方法是极为可取的。
市场份额的增长将伴随市场的成长，而利润率则会随市场份额的增加而提高，有了高利润率，即使采用较高的财务杠杆也不会对安全造成影响。
由此形成的利润水平，使得产品在支持正常的增长之后，还能带来较多的盈余。
投资回报是惊人的。
明显地，企业需要产品组合。
每家公司都要有需要投入现金的产品，同时又要有能够产生现金的产品。
每项产品最终都应该成为摇钱树，否则就一文不值。
只有那些具备合理的产品组合的多元化公司才能发挥自己的优势，真正抓住增长的机遇。
在合理的产品组合中，·高市场份额、高增长的明星是未来的保障；·金牛供给了未来增长所需的资金；·增加投入，问号将转变为明星。
狗类产品就不需要了，因为它们象征着失败，说明企业没能在增长阶段取得市场领导地位，或者没能及时撤退，及时止损。
根据BCG模式，将你现有的产品或服务加以分类，填如表5-3。
表5-3 产品/服务组合分析产品/服务盈利或亏损情况（元）1.金牛类2.明星类3.问号类4.狗类第1 2 34567页下页：新产品开发(1)新产品开发新产品是公司活力的来源，客户的需求和变化将影响产品在其生命周期里的变化速度，为了使一个产品组合充满生机并跟上潮流，你必须不断地通过提供新的产品来更新产品组合。
对于公司而言，新产品可能是一种专利带来的技术创新产品，也可能使公司首次进入以建立市场的新产品，或是现行产品线的增补品，现行产品的改进更新，原有产品的市场再定位等。
如果你的公司想开发上述任何一种新产品，必须要考虑到下面的一些问题：1．新产品开发所面对的挑战在激烈竞争的市场条件下，开发新产品要承担很大的风险。
据统计，在包装消费类产品上，新品开发的失败率为80%。
这些失败的原因归纳起来可能有以下一些：在公司内部，可能的因素有：·新产品推出之前没有做市场调查或调查不足够；·创意是好的，但对市场规模估计过高；·实际产品没有达到设计要求；·产品在市场上的定位错误，没有开展有效的广告活动，或对产品的定价过高；·产品的开发成本高于预算或新品开发代价太高；·资金短缺；·竞争对手激烈反击超过事先估计；在公司外部，可能的因素有：·由于竞争激烈，市场被细分成碎片，不再是一个大众化市场，每一种产品只能得到较小的销售量和较少的利润；·由于行业自身的特点，使得新产品构思空间极为有限；·有时由于行政法规的限制，使得产品创新速度大大受到限制；·当一种新产品推出后，竞争者会快速进行模仿，致使假冒或仿造品的泛滥，从而缩短了产品生命周期的缩短，大大降低了新品开发的吸引力；·新品的开发时限缩短：许多公司很可能同时得到同样的新产品构思，但最终胜利者往往是属于行动迅速的公司。
第12 3 4567页下页：新产品开发(2)阅读材料时间与新产品开发一家公司如果能以快于对手三倍的速度推出新产品，就能获取极大的竞争优势。
今天，相对于西方的竞争对手，各行各业的日本制造商都在朝这个方向发展：在背投式电视机领域，日本制造商新产品研制的时间是美国制造商的1/3；在注塑模具定制方面，日本公司的开发时间是美国竞争者的1/3，开发成本也是1/3；在汽车制造业中，日本公司开发新产品的时间是美国和德国竞争对手的1/2，所用员工人数也是后者的1/2。
为了快速创新，领先的日本制造商推出了一系列组织性的技术。
这些组织技术能够恰到好处地配合他们的弹性制造方法：1．在制造过程中，日本公司十分强调缩短作业周期，进行小批量生产。
在产品创新方面，他们偏爱小幅度地对新产品加以改进，但新产品的推出频率则较高。
相比之下，西方制造商则是每次都会有较大的改进，但新产品问世的频率却较低；2．在产品开发工作的组织方面，日本公司采用的是跨职能合作的工厂单元方式，而在大部分西方公司中，新产品开发活动是由职能中心执行的。
3．在生产安排方面，日本工厂强调现场人员的职责，这和其新产品开发安排上的分权同出一辙。
对于这两方面的工作，西方公司的做法则是繁文褥节的集中安排、策划和跟踪。
这种基于时间的竞争优势是无可匹敌的。
家用空调器的例子可以展示日本人以渐进方式推出更多技术创新的能力，也能说明这些改进如何能在短短几年中积累成卓越的产品。
日本公司在空调器的技术创新方面要比美国对手快4倍；而在技术水平上，日本产品要领先美国产品7一10年之多。
不妨看看1975~1985年间，三菱电机生产的三匹热泵的变化情况。
从1975年到1979年，这家公司除了对金属板工艺作了些改进外，别的就没做什么。
改进金属板工艺的目的，一定程度上是为了提高用电效率，但更主要的是要降低原材料成本。
到了1979年，公司产品的技术水平大致与美国的竞争对手相当。
然而，从这时起，日本人树立了领导地位，进而拉大了与美国对手的差距。
1980年，三菱推出了第一项重大的改进：用集成电路控制温度调节周期的新产品。
一年之后，公司又用微处理器替代了集成电路，并增加两项重要的革新来提高顾客的需求。
这两项革新中的第一项，是速接氟利昂管道。
老式产品（包括美国的产品）中，氟利昂管道由铜管制成，剪裁到合适的长度之后，经过弯曲、焊接和清洗，再充入氟利昂。
工人需要高超的技能才能完成这项工作，进而生产出一台可靠的空调器，日本人用速接氟利昂管道取而代之，因为这种预填的软管只要对接一下就行了。
第二项革新是配线的简化。
，在老式产品（包括今天的美国产品）中，一台空调里面有六种颜色的连接线。
微处理器发明后，只要用两根中极性的线路连接就行了。
这两项革新并没有提高产品的能效，而这也不是公司的本意。
相反，革新的目的是制造更加易于安装、更加可靠的产品，从而扩大销售、提升需求。
正因为这些革新的缘故，家电零售商售出了新产品，而各地的承包厂也能轻易地进行安装。
1982年，三菱推出了新款的空调器；提高性能的技术改进是这款产品的特色。
高效率的旋转式压缩机取代了落伍的往复式压缩机。
冷凝器带有散热片和内衬管，导热效果更好。
由于系统的平衡发生了变化；所有电子线路都得改变。
结果，机器的能效得到了显著提高。
1983年，三菱在产品上添加了传感器，加强了微处理器的运算能力，从而更多地采用电子方式控制冷热循环，进一步提高了效能。
1984年，三菱又推出了一款新产品；这款产品安装了换流器，可以把能效提得更高。
换流器使产品增加了电子部件，能用异步方式控制马达的转速，急剧提高了产品的效率。
由于采用了基于时间的创新，三菱使其空调器产品焕然一新。
这些创新是慢慢积累、稳步提高的。
整体来说，这些创新使三菱以及同一条跑道上的其他日本公司在全球家用空调器产业中取得了技术领先的地位。
直到1985年，一家美国空调器生产商还在为是否在其家用热泵中采用集成电路争论不休。
以它长达4~5年的产品开发周期来看，必须等到1989乃至1900年后才能完成这项革新。
这将使美国公司落后日本公司达10年之久。
面对这种情形，这家美国空调器公司只好随波逐流，像其他许多失去了领先的技术和创新地位的美国制造商那样，决定从日本竞争对手那里购买所需的空调器及部件。
第123 4 567页下页：新产品开发(3) 2．新产品开发的组织安排对许多新产品开发成功案例研究表明，有两个关键因素起到了决定性的作用：首先有一个快速反应的跨职能工作小组，其次是最高管理阶层的强大支持。
跨职能小组一开始就要参与研究、开发、工程、制造、采购、营销和财务，这样，新品开发就能最有效地进行。
例如日本新产品开发成功在很大程度上得益于采用了跨职能小组的工作。
案例跨职能团队90 年代伊始，克莱斯勒公司仅仅拥有两条有利可图的生产线，即小型货车和吉普车；而几条轿车和卡车生产线都已过时。
公司急需新的具有竞争力的产品，并且面临着生死攸关的决择，要改革新车研制流程，将研制时间从过去的4~6年缩短为39个月。
依照公司传统的做法，新的概念车从选型、设计、零部件加工到组装，一切都要按部就班、精打细算。
采纳了时间竞争机制后，每辆新车的研发平台都有一个由数百人组成的团队，这些人从开始就在一起工作。
每个人，包括供应商在内，都能获得相同的信息。
团队的所有职能都集中在一起，打破了过去各部门办公室之间的隔阂，促成了更为广泛的直接交流，每支新车研制队伍都有一名副总裁统一指挥，以确保工作不受陈规陋习和推诿扯皮的阻碍。
在研制LH大型车平台的团队中，克莱斯勒首先采用了这种方法。
LH系列面世的车型有“无极者（Interpid）”、“远景（Vision）”、“纽约豪客（New Yorker）”和“君王（Concorde）”。
