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挣值分析法-Earned ValueAn alysisSoft Tech DevelopmentInc. Beijing挣值分析法挣值分析法是对项目进行跟踪与预测的方法挣值分析法的基础是对任务良好的细分以及合理的日程安排挣值分析法不牵涉到复杂的数学计算挣值分析法是定期进行的，在软件项目管理中一般以一星期为单位挣值分析法的合理性--一个例子任务：组装100辆自行车工人数量：4每辆自行车所需组装时间：2~4小时每辆自行车零件总成本：125元工人小时工资：25元每辆自行车单价210元问题：在任何一个特定的时间，我们需要知道什么数据才能够判断是否能够盈利？挣值分析法中的三个基本概念PV（BCWS）PV = Planned Value （计划值）BCWS = Budgeted Cost for Work Scheduled （计划中工作的预算成本）EV（BCWP）EV = Ear ned Value （挣值）BCWP = Budgeted Cost for Work Performed （已完成的工作的预算成本）AC（ACWP）AC = Actual Cost （实际成本）ACWP = Actual Cost for Work Performed （已完成的工作的实际成本）挣值分析法的基础-VBSWBS的作用WBS 是工作拆分结构(Work Break-down Structure )的简称WBS是来自对项目所采用的生命周期模型的定义它是一种将项目拆分乘任务或者活动的方法WBS将项目活动与项目的产品结合起来每一个技术活动，当拆分到最低层的时候都需要有一个工作产品与它相关通过建立工作拆分结构，可以有效避免在计划项目时漏掉重要的活动的可能性帮助项目管理人员确认所有的任务以及它们之间的逻辑关系都被识别出来了为估算和日程表的排定提供基础有时候可以重复使用WBS表的样例WBS中的特殊元素--LOELOE 代表Level Of EffortLOE类型的任务多是一些无法精确计划的琐事，例如进行配置状态报告，处理变更请求LOE类型的任务在挣值分析法中的PV与EV始终相等挣值分析法的第二个基础一预算预算的来源是对WBS 中各个活动的估算估算方法请参见其他的培训材料Wide-Band Delphi 估算方法功能点分析法SLOC估算WBS中每一项活动的估算构成了这些活动的预算工时挣值分析法的第三个基础-日程表只有在日程表排定的情况下，才可能知道在项目的任何一个时间点上预计完成的预算情况。
挣值分析案例挣值分析是项目管理中常用的一种方法，通过对项目的成本、进度和质量进行综合分析，可以帮助项目管理者更好地掌握项目的进展情况，及时发现问题并采取措施加以解决。
下面我们通过一个实际案例来介绍挣值分析的应用。
某公司正在进行一个软件开发项目，项目经理希望通过挣值分析来了解项目的实际进度和成本情况，以便及时调整工作计划。
在项目启动阶段，项目团队制定了项目的工作分解结构（WBS），并确定了各项工作的成本和工期计划。
接下来，我们将通过挣值分析来评估项目的实际情况。
首先，我们需要计算项目的预算成本（BCWS），即根据WBS和工期计划，计算出在特定日期之前应该完成的工作的成本总和。
然后，我们计算实际成本（ACWP），即截止到目前为止已经花费的成本总和。
最后，我们计算挣值（EV），即根据已完成的工作量和预算成本计算出的实际价值。
通过对预算成本、实际成本和挣值的计算，我们可以得出以下结论，项目的实际成本超出了预算成本，而挣值小于预算成本。
这表明项目的成本控制方面存在问题，需要及时采取措施进行调整。
同时，挣值小于预算成本也意味着项目的进度落后于计划，需要加快工作进度以确保项目按时完成。
针对这些问题，项目团队可以采取一些措施。
首先，对成本超支的部分进行分析，找出造成成本超支的原因，并采取相应的措施进行成本控制。
其次，对落后的工作进行重新安排和优化，加强资源投入，以确保项目的进度得以加快。
通过挣值分析，项目管理者可以及时了解项目的实际情况，发现问题并采取措施加以解决，从而提高项目的管理效率和成功完成项目的可能性。
因此，在项目管理中，挣值分析是一种非常重要的工具，可以帮助项目管理者更好地掌握项目的进展情况，及时调整工作计划，确保项目的顺利进行。
总之，挣值分析是项目管理中一种非常有效的方法，通过对项目的成本、进度和质量进行综合分析，可以帮助项目管理者及时了解项目的实际情况，发现问题并采取措施加以解决。
在实际项目管理中，我们可以根据挣值分析的结果，及时调整工作计划，确保项目的顺利进行。
例谈挣值法工程项目成本管理1引言重钢集团环保搬迁工程中的原料场安装工程是重钢集团整个钢铁产品工程最开始最基础的工艺项目，工程造价（不包含设备本身造价）达1亿元，该工程是大型、复杂的项目建设工程，建设成本高，涉及范围广，影响因素多，因此在重钢集团原料场搬迁安装工程中应用成本管理知识，是项目成本控制的保障。
2相关理论基础2.1成本管理2.1.1成本管理概述随着市场经济飞速发展，工程项目建设已成为国家经济发展的重要推动力。
工程项目的成本管理，一直是工程项目管理者着重考虑的一项工作，是项目成功的关键，其水平的高低直接影响到工程项目建设的成败。
工程项目成本控制与项目进度有着紧密联系，传统成本控制方法往常常割裂两者之间关系，仅仅是从时间角度对预算成本和实际成本进行累计，通过计算其偏差值来进行成本控制，这给成本目标的实现带来了很多的问题。
例如当项目进行到一定阶段时，累计实际成本与累计预算成本相当，但实际上完成的实物工程量（进度）却没有达到计划量，造成到了项目预算超支但仍有剩余工程量要完成的局面。
这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真正反映项目成本控制状况。
进度超前、滞后、成本超支、节余都会影响成本支出。
因此，要真正有效地控制成本，必须监督项目的预算成本、实际成本并与工作进度对比。
2.1.2挣值法“挣值法”是国际上工程项目管理公认的一种“成本——进度”监控方法，这种理论方法在20世纪中期由美国工厂的工业工程师提出，已经经过了30多年上千个项目的验证并取得巨大成功。
它是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是使用货币量代替工程量来测量工程的进度。
该方法不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量。
它用三个变量来表示项目的实施状态，并一次预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用。
利用挣得值分析法对项目成本進行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去，最终进行成本控制。
【挣值法案例】1 ．背景某装饰工程公司承接一项酒店装修改造工程，前5 个月各月完成费用情况如表2A320075 一1 所示。
合同总价1500 万元，总工期6 个月。
2 ．问题( 1 ）计算各月的已完工程预算费用BCWP 及5 个月的BCWP 。
( 2 ）计算5 个月累计的计划完成预算费用BCWS 、实际完成预算费用ACWP 。
( 3 ）计算5 个月的费用偏差CV 、进度偏差SV ，并分析成本和进度状况。
( 4 ）计算5 个月的费用绩效指数CPI 、进度绩效指数SPI ，并分析成本和进度状况。
【答案】( 1 ）各月的BCWP 计算结果见表2A320075 一2 。
其中：已完工作预算费用BCWP =计划完成预算费用BCWS×已经完成工作量的百分比5 个月的已完工作预算费用BCWP 合计为1250 万元。
( 2 ）从表2A320075 一2 中可见，5 个月的累计的计划完成预算费用BCWS 为1220 万元，实际完成预算费用ACWP 为 1 225 万元。
( 3 ) 5 个月的费用偏差CV :CV = BCWP —ACWP = 1250 一1225 = 25 万元，由于CV 为正，说明费用节约。
5 个月的进度偏差SV :SV = BCWP —BCWS = 1 250 一1220 = 30 万元，由于SV 为正，说明进度提前。
( 4 ）费用绩效指数CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1 . 0204 ，由于CPI 大于1 ，说明费用节约。
进度绩效指数SPI = BCWP / BCWS = 1 250 / 1220 = 1 . 0246 ，由于SPI 大于1 ，说明进度提前。
.。
挣值分析案例挣值分析（Earned Value Analysis，简称EVA）是项目管理中一种常用的绩效评估方法，通过比较实际成本、实际进度和实际工作量与计划成本、计划进度和计划工作量之间的差异，来判断项目的实际状况和绩效表现。
以下是一个关于挣值分析的案例。
某公司正在开发一个新的软件产品，该产品计划需花费100万美元的成本和10个月的开发周期。
在项目进行到第6个月时，项目经理进行了一次挣值分析，发现以下情况：1. 实际成本（AC，Actual Cost）：截止到第6个月，项目已经花费了80万美元。
2. 计划价值（PV，Planned Value）：根据项目计划，到第6个月时，项目应该完成60%的工作量，即计划工作量（PV）应为60万美元。
3. 挣值（EV，Earned Value）：到第6个月时，项目已完成的工作量为50%，即实际工作量（EV）为50万美元。
通过这些数据，可以计算出以下指标：1. 成本偏差（CV，Cost Variance）：CV = EV - AC，即成本偏差等于实际挣值减去实际成本。
根据上述数据，成本偏差为50万美元（EV - AC = 50万美元 - 80万美元 = -30万美元）。
负数表示实际成本高于挣值，意味着项目的成本超支。
2. 进度偏差（SV，Schedule Variance）：SV = EV - PV，即进度偏差等于实际挣值减去计划价值。
根据上述数据，进度偏差为-10万美元（EV - PV = 50万美元 - 60万美元 = -10万美元）。
负数表示项目进度滞后于计划。
3. 成本绩效指数（CPI，Cost Performance Index）：CPI = EV / AC，即成本绩效指数等于实际挣值除以实际成本。
根据上述数据，成本绩效指数为0.63（CPI = 50万美元 / 80万美元 =0.63）。
CPI小于1表示项目的成本绩效低于计划。
4. 进度绩效指数（SPI，Schedule Performance Index）：SPI = EV / PV，即进度绩效指数等于实际挣值除以计划价值。
挣值法计算及例题用挣值法控制成本（一）三个费用值挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。
挣值法主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本。
1 ．已完成工作预算成本已完成工作预算成本为 BCWP ，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的成本总额。
由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值或挣值。
BCWP =已完成工程量×预算成本单价2 ．计划完成工作预算成本计划完成工作预算成本，简称 BCWS ，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额。
一般来说，除非合同有变更， BCWS 在工作实施过程中应保持不变。
BCWS =计划工程量×预算成本单价3 ．已完成工作实际成本已完成工作实际成本，简称 ACWP ，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的成本金额。
（二）挣值法的计算公式在三个成本值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。
1 ．成本偏差 CV :CV = BCWP－ ACWP 当 CV 为负值时，即表示项目运行超出预算成本；当 CV 为正值时，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。
2 ．进度偏差 SV :SV = BCWP — BCWS 当 SV 为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当 SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3 ．成本绩效指数 CPI :CPI = BCWP / ACWP 当 CPI < 1 时，表示超支，即实际费用高于预算成本；当 CPI > 1 时，表示节支，即实际费用低于预算成本。
4 ，进度绩效指数 SPI :SPI = BCWP / BCWS 当 SPI < 1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度滞后；当 SPI > 1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
精品文档挣值管理的案例(1) 情景Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1. 1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。
如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。
今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。
在财务报告中，Juan认为完成了合同的25%，项目组花费了I/4预算，计2 500万美元。
在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。
最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。
Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。
他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。
但是Juan告诉他暂时没有。
他们没有正式的计划，只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。
(2) 项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。
然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。
(3) 项目问题分析最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题？♦从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。
♦项目没有完整和正式的计划，没有WBS .说明项目计划不足。
