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第五章薪酬管理一、薪酬调查旳概念二、薪酬调查旳种类三、薪酬调查旳作用四、岗位评价、绩效考核与薪酬管理旳关系五、薪酬市场调查旳过程:六.设计薪酬调查问卷旳注意事项七.薪酬满意度调查内容八、薪酬满意度调查旳程序九、工作岗位分类旳几种基本概念十、工作岗位分类旳内涵十一、工作岗位分类旳有关概念十二、工作岗位横向分类旳原则十三、岗位纵向分级旳含义十四、生产与管理岗位统一岗等旳基本规定:十五、工作岗位分类旳重要环节:十六、工作岗位横向分类旳环节与措施十七、工作岗位纵向分级旳环节与措施十八、生产性岗位纵向分级旳措施:十九、管理性岗位纵向分级旳措施:二十、工资制度旳内涵二十一、企业工资制度旳分类二十二、企业工资制度设计旳重要内容工资水平旳影响原因/工资构造及其类型/工资等级二十三、企业工资制度设计旳原则二十四、企业工资制度设计旳程序:二十五、宽带式工资构造旳内涵二十六、宽带式工资构造旳作用二十七、宽带式工资构造旳设计程序:二十八、工资调整旳含义二十九、工资调整旳项目三十、员工个体工资原则旳调整三十一、员工工资原则旳整体调整三十二、企业员工工资构造旳调整三十三、制定薪酬计划旳准备工作三十四、制定薪酬计划旳措施三十五、制定薪酬计划旳程序三十六、薪酬计划汇报旳撰写内容:三十七、企业年金旳概念和内容三十八、企业年金基金旳管理三十九、企业年金旳支付方式四十、企业年金设计程序四十一、企业年金旳管理与监督四十二、补充医疗保险设计程序第五章薪酬管理薪酬调查: 是指企业采用科学旳措施, 通过多种途径, 采集有关企业各类人员旳工资福利待遇以及支付状况旳信息, 并进行必要处理分析旳过程。
1. 从调查方式上看, 可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查2. 从主持薪酬调查旳主体来看, 薪酬调查又可以分为政府旳调查、行业旳调查、专业协会或企业家联合会旳调查、征询企业旳调查, 以及企业企业自己组织旳等多种形式旳薪酬调查。
3．从薪酬调查旳详细内容和对象来看, 又可以分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。
二级人力资源管理师课本(知识点)第一章人力资源规划一、人力资源规划概述1. 人力资源规划定义与意义人力资源规划是指根据企业发展战略和业务需求，制定并实施合理的人力资源管理计划。
2. 人力资源规划的作用人力资源规划的作用有五方面：•为企业提供人力资源支持；•为制定绩效考核、招聘、培训计划提供依据；•为企业进行战略决策提供参考；•为企业提供优质的员工队伍支持；•帮助企业实现战略目标。
二、人力资源需求分析1. 人力资源需求分析的基本概念人力资源需求分析是指对企业未来一段时间内的人力资源需求进行分析，以确定未来各个时期的人力资源需求量和结构构成。
2. 人力资源需求分析的步骤•确定分析的对象和时间范围；•确定分析的指标；•收集数据；•分析数据，确定未来人力资源需求量和结构构成；•制定人力资源规划。
三、人力资源供给分析1. 人力资源供给分析的基本概念人力资源供给分析是指分析企业内部和外部的人力资源供给情况，以确定企业的人力资源优势和短缺。
2. 人力资源供给分析的步骤•确定供给分析的指标；•收集供给方面的数据；•分析数据，确定人力资源优势和短缺。
四、用人计划1. 用人计划的定义用人计划是指根据人力资源规划和需求分析的结果，制定企业招聘、培训、调动和职业发展计划等，以保证企业的人力资源供需平衡。
2. 用人计划的步骤•根据人力资源规划和需求分析确定用人计划；•制定用人计划的详细内容；•将用人计划与企业的战略和预算相结合。
第二章绩效管理与薪酬管理一、绩效管理1. 绩效管理的基本概念绩效管理是指通过对员工绩效进行管理和评价，以完成企业战略目标和提高员工绩效的过程。
2. 绩效管理的要素绩效管理的要素包括三个方面：•目标制定；•绩效评价；•绩效反馈和改进。
二、薪酬管理1. 薪酬管理的基本概念薪酬管理是指对企业内部的薪酬进行计划、实施和控制的过程。
2. 薪酬管理的目标薪酬管理的主要目标是：•吸引优秀人才；•激励员工的积极性；•维护企业的公平性和合理性。
人力资源管理师二级笔记人力资源管理师二级是人力资源领域的一个重要职业资格认证，通过系统的学习和考试，可以提升自己在人力资源管理方面的专业能力和知识水平。
以下是我在备考人力资源管理师二级过程中的一些笔记，希望能对正在备考或者对人力资源管理感兴趣的朋友有所帮助。
一、人力资源规划人力资源规划是人力资源管理的基础，它是根据组织的战略目标和内外部环境的变化，对未来一段时间内人力资源的需求和供给进行预测，并制定相应的政策和措施，以确保组织能够获得所需的人力资源。
在进行人力资源规划时，需要考虑的因素包括组织的战略目标、业务发展计划、人员流动情况、市场劳动力供应情况等。
常用的人力资源规划方法有德尔菲法、经验预测法、比率分析法等。
制定人力资源规划的步骤一般包括：1、分析组织的战略目标和业务发展计划，确定人力资源规划的目标和范围。
2、对现有的人力资源状况进行盘点，包括人员数量、结构、素质等方面。
3、预测未来一段时间内人力资源的需求和供给情况。
4、对人力资源的供需情况进行分析和比较，找出供需之间的差距。
5、制定相应的人力资源规划方案，包括招聘、培训、调配、晋升等方面的政策和措施。
6、对人力资源规划方案进行评估和调整，确保其能够适应组织的发展变化。
二、招聘与配置招聘与配置是人力资源管理的重要环节，它直接关系到组织能否获得合适的人才，以满足组织的发展需求。
招聘工作的流程包括：1、确定招聘需求，包括招聘的岗位、人数、任职资格等。
2、制定招聘计划，包括招聘的渠道、时间、预算等。
3、发布招聘信息，选择合适的招聘渠道，如招聘网站、校园招聘、内部推荐等。
4、筛选简历，根据招聘要求对收到的简历进行初步筛选，选出符合条件的候选人。
5、组织面试，包括初试、复试等环节，对候选人进行综合评估。
6、做出录用决策，根据面试评估结果，确定最终录用人员。
7、办理入职手续，为新员工提供必要的培训和支持。
在招聘过程中，需要注意的是，要根据岗位的特点和要求，选择合适的招聘渠道和方法，以提高招聘的效率和效果。
第一篇人力资源规划第一章人力资源规划组织管理第一节人力资源规划编制一、人力资源战略与规划人力资源战略与企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键意义。
1.人力资源战略：企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
2.人力资源战略与人力资源规划的联系（1）人力资源战略与人力资源规划的关系：企业的人力资源战略与规划要适应企业的整体战略。
企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方案等几个方面。
（2）人力资源战略与人力资源规划融合起来：人力资源规划的目标存在于企业战略目标的体系中，企业人力资源服务于企业发展战略和目标。
企业人力资源规划的质量取决于企业的决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划。
二、人力资源规划的原则与功能1.人力资源规划的原则（1）充分考虑企业内外部环境的变化内部变化：指销售、开发的变化或者企业发展战略的变化及公司员工的流动变化。
外部变化：指社会消费市场、政府有政策和人才市场的变化等。
（2）确保企业人力资源保障：是人力资源计划中应解决的核心问题，包括人员的流入流出预测、人员内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动损益分析。
（3）使企业与员工都得到长期利益2.人力资源规划的功能（五大功能）（1）是企业战略规划的重要组成部分（2）是实现人力资源管理职能的保证（3）是企业管理的重要依据（4）节省人工成本（5）调动员工积极性三、人力资源规划编制的实施程序1.编制企业人员配置计划：目的是描述企业未来的人员数量和素质构成2.编制职务计划：陈述企业组织结构、职务设置、描述和资格要求3.合理预测各部门人员需求：是规划中最困难和最重要的部分4.确定人员供给计划：企业内部提升、外部招聘5.编制培训计划6.制定人力资源管理政策调整计划：是编制人力资源规划的先决条件7.编制人力资源费用预算8.风险分析9.上下沟通，取得认同四、人力资源规划制定的影响因素1.企业发展战略：企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求2.企业管理状况：生产规模、研究水平和管理水平、财务情况第二节人力资源规划实施一、人力资源规划的实施原则（默写）1. 系统性原则：考虑每个环节相互联系和影响2. 适应性原则：考虑内外部环境变化3. 目的性原则：考虑人力资源保障这个目的4. 发展性原则：考虑公司战略发展及员工职业规划和发展5. 协作性原则：考虑多部门协同完成二、人力资源规划的实施步骤（默写）1.人力资源战略环境分析：包括内外部环境分析是明确人力资源规划的依据，外部环境分析采取pest分析法，包括政治、经济、社会、技术四个方面2.企业人力资源现状评价：通过人力资源调查与工作分析来完成，分析现有人力资源配备状况、了解是否存在人员缺编、超编以及在岗员工是否符合职位资格要求3.企业人力资源的供需预测：用科学手段预测，需求和供给差额就是组织对人力资源的需要4.企业人力资源供需平衡：人力资源规划的目标是达到供需平衡，规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发和配备规划5.人力资源规划实施的监控：确保人力资源规划的有效落实第三节人力资源规划评价与控制一、评价与控制的内容1.组织进行人力资源规划的评价与控制的内容包括三个层面：基础层面、实施层面、技术层面二、评价与控制的过程1.制定人力资源规划效益标准2.衡量分析实际人力资源规划效益3.定量定性评价实际人力资源规划效益状况4.采取修正措施和应变手段：实际是一种补救措施，帮助组织的管理人员处理棘手或不熟悉的情况第二章组织设计与工作再设计第一节组织设计一、组织设计的影响因素1. 环境的影响：外部环境和特定环境2. 战略的影响：（1）组织战略发展的四个阶段：数量扩大（扩大组织规模）、地区开拓（建立新组织结构）、纵向联合发展、产品多元化（2）组织战略类型：防御者（集权化）、探险者（分权化）、分析者（并举）及反映者（被动反应）3. 技术影响：小批量、大批量、流程化生产模式4. 组织规模及生命周期影响：创业、集合、规范化和精细+++++++组织机构设置应变化：直线制、二、组织设计的实施1.准备阶段：面对现实，确定基准；创造组织愿景（核心意识，可见未来）2.实施阶段：获得资源支持，辨析、影响利益相关者3.评估阶段：（1）对组织设计实现的结果进行评价：1）效果的权变评价法：目标评价法、资源评价法、内部过程评价法2）效果的平衡评价法：利益相关者评价法、冲突价值观评价法（2）对组织设计实现的过程评价1）组织设计实现过程的评估包括三个方面：是否按原定的规划进行、组织设计实现过程的效率和效果、是否偏离与实际脱节2）组织设计实现过程的效率和效果的评估的三个方面：组织设计实现的成本、速度、未预料的行动和事件第二节组织诊断组织诊断：是调查和分析企业经营的实际状况，发现问题，进行定量定性分析，查明原因，提出方案，指导实施，以提高企业经济效益、谋求合理经营的过程一、组织调查1.组织调查的步骤：制定分析计划、收集资料、分析资料、建议解决方案2.组织调查的方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈座谈会二、组织分析1.职能分析：了解职能增减、确定关键职能、划分类别2.决策分析：是确定各管理层次、各管理部门的职责与权利的重要依据3.关系分析：对管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析4.运行分析三、组织诊断原则1.健康标准原则：行业健康标准2.调查原则：客观公正3.系统原则：环境、元素、层次、结构4.非系统原则：非系统思想方法对企业经营的各个要素进行解剖和诊断5.动态跟踪原则：随组织发展而动态进行第三节工作再设计工作再设计：对原有的工作内容、流程、职责、关系、合作方式再设计，为组织提高效能，依靠成员本身的主动性重新定位工作任务与职责一、工作再设计的思想1.以人为导向：把员工需求与工作相结合，主张多样化、丰富化，提高满意度2.以团队、价值为导向：建立自我管理型工作团队代替传统的工作岗位二、工作再设计的方法（默写）1.工作轮换（以人为导向）：交叉培训2.工作扩大化（以人为导向）：横向工作扩展：增加工作数量3.工作丰富化（以人为导向）：纵向工作扩展：改变工作内容和责任层次4.工作专业化（以任务为导向）：改变工作内容和责任层次三、从工作再设计到业务流程再造1.组织层次的工作再设计：企业重组2.经营单位层次的工作再设计：企业流程再造、发达信息技术、高素质人才、畅通信息沟通3.实施层次的工作再设计：缓解工作压力第三章人力资源预算管理第一节人力资源费用预算一、人力资源费用1.人工成本：企业在一个生产经营周期内支付给员工的工资、保险福利、其他2.人力资源管理费用：企业在一个生产经营周期内支出的招聘、培训、劳动争议等费用三、人工成本预算方法1. 工资项目预算：考虑最低工资标准、物价指数、高层调整意向、对比上年度预算结算情况、对比本年度预算已发生费用结算情况、公司生产经营状况2. 社会保险费与其他项目预算第四章人力资源信息化管理第一节人力资源信息化管理概述一、人力资源信息化管理与企业管理模式1.E-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题：提高HR工作效率、优化业务流程、提供决策支持2.E-HR导致企业管理模式发生的新变化：（1）员工自由完成培训（2）简化公文流程（3）有效沟通方式（4）员工工作空间增大（5）改善绩效管理二、人力资源管理信息化的优势1. 降低管理成本2. 畅通信息传递3. 技术促进改革第二篇招聘与配置第五章招聘管理第一节胜任素质模型一、胜任素质的概念1.胜任素质的定义：个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征合特点。
（人力资源管理）二级人力资源管理师第二章重点人力二级第二章重点第二章招聘和配置1。
什么是招聘？招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，且从中选出适宜人员予以录用的过程。
2。
招聘环境分析包括哪几个方面？招聘环境分析需要分析组织外部环境和组织内部环境俩个方面。
招聘环境分析决定了企业的招聘需求，招聘需求和招聘环境分析的关系具体如下图所示：3．组织人力资源配置情况分析的内容是什么？人员配置的目的是通过人和事的配合以及人和人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。
人员配置分析涉及人和事的关系、人自身的情况等要素，壹般包括以下五个方面的内容。
（1）人和事总量配置分析。
人和事总量配置涉及人和事的数量是否对应，即有多少事要用多少人去做。
但这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。
（2）人和事结构配置分析。
人和事的结构配置是指事总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。
（3）人和事质量配置分析。
人和事质量配置是指人和事之间的质量关系，即根据事的难易、繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具有相应能力水平的人去承担。
人和事的质量配置不符主要有俩种情况。
壹种是现有人员素质低于现任岗位的要求；二是现有人员素质高于现任岗位的要求。
对于前者，可考虑采用职业培训或降职等方法来调节现有人员的使用情况；对于后者可考虑将其提升到更高的岗位担任工作。
（4）人和工作负荷是否合理情况分析。
人和事的关系仍体当下事的数量是否和人的承受能力相适应，使人能够保持身心健康。
若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设壹个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够，则应考虑合且相应岗位或增加该岗位工作的内容。
无论是工作负荷过重，仍是工作负荷过轻，均不利于人力资源的合理配置。
（5）人员使用效果分析。
人和事的配置分析最终仍要见对于岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人和事关系的重要内容。
第一章战略、组织变革与企业制度（所有的名词解释一定要搞清楚）人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础人力资源是赢得竞争优势的一个关键，是发展的第一资源人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。
第一节人力资源战略（9）（重点章节）1．企业战略企业战略包含三方面的基本内容：目标、计划和部署2．企业组织结构与战略判断题——组织结构服从于战略组织结构是保证战略实施的必要手段。
组织结构的基本单位是岗位或职位。
表1-1 企业发展阶段与组织结构的关系（背出来！）企业经采取的主要战略有：（1）数量扩张战略——在行业处于发展阶段，只需采用简单的结果或形式。
（2）地区扩张战略——要求建立职能制结构或事业部制结构。
（3）纵向整合战略——在行业增长阶段后期，应运用事业部制结构或矩阵结构。
（4）多种经营战略——在行业的成熟期，采用矩阵结构或战略经营网络型结构。
判断题——企业战略的变化快于组织结构的变化判断题——企业组织结构的变化常常滞后于战略的变化。
（认清2者的关系）3．企业战略分类和战略管理模式企业总体战略分为三种（1）发展型战略——又称进攻型战略，在企业变化阶段的上升期和高峰期。
（2）稳定型战略——又称防御型战略，在企业变化阶段的平稳期。
（3）紧缩型战略——又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期。
从战略长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。
短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持。
战略管理过程分为：战略制定、战略实施、战略评价三个阶段——是非题二、人力资源战略管理（9）重点章节！1．人力资源战略管理发展过程（1）人事管理阶段——又称人事部门（2）人力资源管理阶段——工资职责得到扩展（3）人力资源战略管理阶段如图1-2人事部门的职责从过去的“人事出纳”，扩展为整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。
HRII-2016必背知识要点梳理（二）I、测评标准体系构建的步骤速记口诀：明确目的定因素，确定结构选指标，确定权重定方法，试测完善后应用。
1、明确测评的客体与目的；2、确定测评的项目或参考因素；3、确定素质测评标准体系的结构；4、筛选与表述测评指标；5、确定测评指标权重；6、规定测评指标的计量方法；7、试测或完善素质测评标准体系。
II、企业员工素质测评的具体实施之准备阶段速记口诀：1、收资料 2、建小组 3、定方案:1)定目的2)审指标3)编标准4)定方法。
1、收集必要的资料；2、组织强有力的测评小组3、测评方案的制定：测评方案的内容主要涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准的确立、测评人员的选择，以及测评方法的选择。
其中具体为：1）确定被测评对象范围和测评目的；2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准；4）选择合理的测评方法，通常采用四个指标：效度、公平程度、实用性和成本。
III、企业员工素质测评的具体实施之实施阶段速记口诀：实施之前先动员，选好环境和时间，控制全程至回收。
1、测评前的动员；2、测评时间和环境的选择；3、测评操作程序。
IV、企业员工素质测评的具体实施之测评结果的调整速记口诀：1、分析误差 2、优选方法 3、数据处理。
1、引起测评结果误差的原因包含：1）测评的指标体系和参照标准不够明确；2）晕轮效应；3）近因误差；4）感情效应；5）参评人员训练不足。
2、测评结果处理的常用分析方法包含：1）集中趋势分析；2）离散趋势分析；3）相关分析<注>r=1.00表示完全正相关，r=-1.00表示完全负相关，r=0表示零相关；4）因素分析。
3、测评数据处理。
V、企业员工素质测评的具体实施之综合分析测评结果速记口诀：无。
1、测评结果的描述包含：数字描述和文字描述；2、员工分类；3、测评结果的分析方法包含：要素、综合和曲线分析法。
今年5月份刚考过了人力资源管理师二级，以下是我当时整理出来的详细资料，差不多一个月的时间，把下面的内容都啃了3遍就顺利过关了，希望给大家帮助，好好加油哦！人力资源师—国家二级《章节重点》第一章人力资源规划(二级)第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计【知识要求】组织结构是组织内部部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
（一）组织设计理论的内涵1．组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
3．组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的基本原则1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
2．专业分工和协作的原则（措施：系统管理，把相近或密切的部门归类，成立管理子系统让副总来分管，设立委员会协调，提高管理人员的全局管理。
）3．有效管理幅度原则（管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，因此管理层次受有效管理幅度的制约）4．集权与分权相结合的原则（权利分工考虑因素：企业规模、技术特点、工作性质、管理水平、人员素质）5．稳定性和适应性相结合的原则二．新型组织结构模式（一）多维立体组织结构-----主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
（二）模拟分权组织结构-----生产经营活动连续性很强的大型联合企业（钢铁企业、化学工业企业等）它根据生产特点人为把企业分成许多“组织单位”，赋予生产经营自主权，模拟性自负盈亏，独立经营核算，调动生产积极性和主动性。
2016人力资源二级重点快速记忆口诀(第二章)第二章招聘与配置第一节：员工素质测评标准体系的构建1、素质测评三原理，人岗匹配为尺度，个体工作有差异。
P109-1102、测评类型有四种，选拔开发和诊断，信度效度保考核。
P110-1113、测评原则五结合，客观主观定性量，素质绩效静动态，分项综合相结合。
P111-1124、测评体系三要素，标准标度和标记。
P113-1145、测评结构分纵横，校标常模两类型。
P115-1186、品德知识和能力，三项测评记心中。
P118-1207、测评量化四形式，一次二次与当量，类别模糊是二次，顺序等距与比例。
P120-1238、标准构建七步骤，明确客体与目的，确定项目或因素，确定体系之结构，筛选与表述指标，确定指标之权重，规定计量的方法，标准试测与完善。
P124-1279、素质测评四步骤，一来准备二实施，结果调整后分析。
P127-134第二节：应聘人员笔试的设计与应用1、岗位知识三方面，基础知识和专业，外语考试笔口答。
P1422、笔试包括六步骤，成立小组定计划，设计试题控过程，阅卷评分用结果。
P1433、笔试问题与对策，建立命题好团队，人岗匹配细分析，命题注重针对性，用好专家审核制。
P144-145第三节：面试的组织和实施1、面试内涵为选拔，初选中选和终选。
P1502、面试类型有四类，根据标准结构非，根据方式单独组，根据金城一次分，情景经验据内容。
P150-1513、面试程序四阶段，准备实施和总结，评价经验为下次。
P151-1584、准备阶段亦四步，制定指南和问题，确定方式训考官，指南包括五内容，面试团队的组建，面试准备要充分，提问分工和顺序，提问技巧列提纲，评分办法和答案。
P152-1545、面试实施五阶段，轻松友好建关系，自然开放巧导入，胜任事例是核心，针对核心再确认，平等互问礼结束。
P154-1566、面试总结重三点，评价分数汇总表，反馈信息签合同，结果信息要存档。
二级人力资源管理师背书要点前言二级人力资源管理师是国家承认的具有专业知识和技能的人力资源管理专业人士，背书是考核过程中的一个重要环节。
获得二级人力资源管理师资格证书对于个人职业发展具有重要意义。
本文将介绍二级人力资源管理师背书的要点。
考试范围二级人力资源管理师考试的范围包括《二级人力资源管理师职业资格国家职业标准》规定的知识和技能范围。
考试内容主要涵盖人力资源管理的基本理论、方法和技巧、组织的人力资源管理、职业培训与发展、劳资关系、职业道德等方面。
考试要点1.基本理论：理解人力资源管理的基本概念、原则和方法论，掌握人力资源管理的核心知识。
2.组织的人力资源管理：包括招聘、培训、绩效考核、激励和福利管理等，要熟悉各项管理工作的流程和方法。
3.职业培训与发展：了解职业培训的重要性，掌握职业培训的设计、实施和评估方法。
4.劳资关系：熟悉劳动法律法规和劳动合同管理，了解劳资纠纷的处理方法。
5.职业道德：要求具备良好的职业道德和职业操守，具备独立思考和判断能力。
考试技巧1.熟悉考试大纲：了解考试的知识点和重点，有针对性地进行复习。
2.多做模拟题：通过做大量的模拟题，熟悉考试题型和提高解题速度。
3.注重练习：多做综合性或跨学科的练习题，提高综合分析和解决问题的能力。
4.注意时间分配：合理安排考试时间，不要在某一题目上花费过多时间，保证每道题都能作答。
5.自信心：在考试前保持良好的状态和心态，相信自己的能力，增强信心。
结语二级人力资源管理师背书是成为合格人力资源管理专业人士的必经之路。
通过认真准备、多做练习、熟悉考试要点，相信每位考生都能在考试中取得优异的成绩。
希望本文所述的背书要点能够对考生有所帮助，祝愿大家顺利通过二级人力资源管理师考试，取得优异成绩！。
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建学习目标掌握员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法，员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原理，以及品德测评、知识测评和能力测评的方法，能够运用员工素质测评的各种方法进行企业员工招聘。
知识要求一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理员工测评的对象是人的素质。
只有人的素质存在而且具有区别时，员工测评才具有现实的客观基础。
员工测评的基本假设认为：人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
（二）工作差异原理包括工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
还有就是工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。
（三）人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个性需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
二、员工素质测评的类型（多选4类）（一）选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评。
其主要特点如下：（多选）1．强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来；2．测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解；3．测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化；4．测评指标具有灵活性；5．结果体现为分数或等级。
（二）开发性测评：是指开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。
（三）诊断性测评：是以了解现状或查找根源为目的的测评。
其主要特点如下：1．测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）；2．结果不公开；3．有较强的系统性。
（四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。
其特点如下：1．概括性；2．结果要求有较高的信度与效度。
三、员工素质测评的主要原则（一）客观测评与主观测评相结合所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。
（二）定性测评与定量测评相结合所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。
（三）静态测评与动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析测评，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。
静态测评的优点是便于横向比较，可以看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准。
但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。
动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。
动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平，有利于指导、激发被测评者的进取精神。
但缺点是，不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。
（四）素质测评与绩效测评相结合素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。
素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。
因此，应该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。
（五）分项测评与综合测评相结合所谓分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别独立进行测评，然后将测评结果简单相加。
所谓综合测评，则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。
以上原则既是素质测评实践经验及其技能技巧的科学总结，又是素质测评实践的思想方法。
四、员工素质测评量化的主要形式（一）一次量化与二次量化一次量化：是指对素质测评对象进行直接的定量刻画。
一次量化的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征，具有实质意义，因而也可称之为实质量化。
二次量化：即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。
二次量化的对象一般是指那些没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征。
（二）类别量化和模糊量化：都可以看做是二次量化（第一次解释的二次量化）类别量化：是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。
模糊量化：则要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的录属程序分别赋值。
（三）顺序量化、等距量化与比例量化（都可以看做是二次量化）顺序量化：一般是先依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。
等距量化：比顺序量化更进一步，它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值。
比例量化：又比等距量化更进一步，不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系。
（四）当量量化所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。
五、素质测评标准体系测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带。
（一）素质测评标准体系的要素测评与选拔标准体系对测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。
素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。
它一般由标准、标度和标记三个要素组成。
1．标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
标准的形式多种多样，从它提示的内涵来看，有客观形式、主观形式、半客观半主观形式；从标准表示的形式来看，则有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种；如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。
2．标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
从目前现实中的测评指标分析来看，测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式（连续区间型与离散点标式）、定义式、综合式等。
（多选）3．标记：所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。
标记没有独立意义，只有当它们与相应强度或频率的标度相联系时才有意义。
（例P81）（二）测评标准体系的构成测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。
横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。
横向结构是基础，纵向结构是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。
1．测评标准体系的横向结构：员工的素质，很多人也称之为能力，是由多种要素耦合而成的。
在测评标准体系的设计中，可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。
（1）结构性要素，是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为构成。
它包括身体素质、心理素质。
（2）行为环境要素，是从动态角度来反映员工素质及其功能行为特性，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。
（3）工作绩效要素，是一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察，可以对员工素质及其功能行为做出恰如其分的评价。
2．测评标准体系的纵向结构：在测评标准体系中，一般根据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。
（1）测评内容：是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。
（2）测评目标：是对测评内容筛选综合后的产物。
有的测评目标是测评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容的综合。
测评目标是素质测评中直接指向的内容点。
（3）测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式。
关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。
测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。
（三）测评标准体系的类型a) 效标参照性标准体系：是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。
b) 常模参照性指标体系：是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。
效标参照性体系与测评客体本身无关，而常模参照性指标体系则与测评客体直接相关。
六、品德测评法（一）FRC品德测评法所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。
这种品德测评方法的基本思路是借助计算机的分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。
（二）问卷法采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。
这种形式的代表有卡特尔16因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷。
（三）投射技术投射技术有广义和狭义两种定义。
广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。
狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。
投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。
投射技术具有以下特点：1．测评目的的隐蔽性；2．内容的非结构性与开放性；3．反应的自由性。
七、知识测评知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评定。
知识测评可以从不同的层次进行。
美国教育学家布卢姆提出了著名的“教育认知目标分类学”，把认知目标从低到高分为六个层次即：知识、理解、应用、分析、综合、评价，各层次体现了不同的知识要求。
我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次，结合我国知识测评实践，提出了知识测评的三个层次，即记忆、理解、应用。
八、能力测评（多选）能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评一般能力测评：也即通常所说的智力测验，按照测验方式的不同，常将其分为个别智力测验和团体智力测验。
特殊能力测评：主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评，这种测评具有专业特色与要求。
主要包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。
创造力测评：比较著名的三个创造力测评是指托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统和吉尔福德知力结构测验，又称南加利福尼亚大学测验。
学习能力测评：其方式为心理测验、面试、情境测验等。
其中最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。
