人力资源管理师复习重点(二级)

2023年11月人力资源管理师二级技能复习重点第一章人力资源规划一、人力资源需求预测的程序（一）准备阶段：1、构建人力资源需求预测系统2、预测环境与影响因素分析。

觉见分析法有SWOT分析法，竞争五要素分析法3、岗位分类4、数据采集与初步解决（二）预测阶段1、根据工作岗位分析的结果拟定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，记录出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格规定；3、将上述记录结果与部门管理者进行讨论，修正并得出记录结果（现实的人力资源需求量）；4、对预测期内退休的人员、未来也许发生的离职的人员进行记录，得出记录结果（未来人员流失状况）；5、根据公司发展战略规划，以及工作量的增长情况，拟定各部门还需要增长的工作岗位与人员数量，得出记录结果；6、将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出公司整体的人力资源需求预测。

（三）编制人员需求计划公司各部门对员工的补充需求量重要涉及：一是各部门实际发展必须增长的人员，二是因年老退休、离职、离休、辞职等因素发生的自然减员。

二、公司人员供应预测的环节1、对公司现有人力资源进行盘点，了解公司员工队伍的现状；2、分析公司的职务调整政策和历年员工调整数据，记录出员工调整的比例。

3、向各部分主管人员了解将来也许出现的人事调整状况。

4、将上述所有数据进行汇总，得出对公司内部人力资源供应量的预测。

5、分析影响外部人力资源供应的各种因系（重要是地区性因素和全国性因素）并依据分析结果得出公司外部人力资源供应预测。

6、将公司内外部人力资源供应预测进行汇总，得出公司人力资源供应预测。

三、公司人力资源的供应与需求的平衡（一）公司人力资源供求平衡公司人力资源供求达成平衡（涉及数量和质量）是人力资源规划的目的。

（二）、公司人力资源供不应求1、将符合条件，而又处在相对富余状态的人调往空缺职位。

2、假如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在公司内部无法满足规定期，应拟定外部招聘计划。

企业人力资源管理师考试重点（二级）目录第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论 P1组织结构与组织机构设计的含义组织理论的发展：组织理论的分类：组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义：组织理论与组织设计理论的区别与关系：组织结构设计的程序不同组织结构设计的原则：企业人力资源规划的内容：企业人力资源规划的环境：定量预测方法：内部预测供给的方法：P64人力资源需求预测的三个原理：定性预测方法★制定企业人力资源规划的基本程序——图1-8 P26-27★人力资源供求关系的三种情况企业人力资源供求关系有三种★人力资源需求预测的影响因素：★组织结构模式*★新型组织结构模式：*★企业组织结构变革的程序：*反对变革的主要原因：（简答）为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：★了解“以成果为中心来设计部门结构”“事业部制、模拟分权制”之间的关系：★针对旧组织架构组建新的组织架构的程序第二章招聘与配置员工素质测评的基本原理：★员工素质测评的类型 *员工素质测评的主要原则：掌握五项原则的含义和优缺点员工素质测评量化的主要形式：（具体内容看书 P76 选择题）品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。

★面试的类型：面试的发展趋势：★素质测评标准体系的要素：★面试的基本程序：★面试中的常见问题：★面试的实施技巧：★结构化面试问题的类型：★行为描述面试的内涵：★基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：★评价中心含义：★无领导小组讨论的题目的类型★无领导小组讨论的概念：★无领导小组讨论法的类型：★无领导小组讨论的优缺点：★设计招聘方案系列第三章培训与开发教育计划的设计原则：★教学计划的内容培训效果评估的形式：★培训课程的要素：★培训规划的主要内容：★制定培训规划的基本步骤：★企业员工培训效果评估的四个层级：八、培训培训效果的四级评估：★制定培训规划的基本步骤：★企业员工培训效果评估的四个层级：八、培训培训效果的四级评估：培训效果评估的作用和内容：★撰写培训效果评估报告★：针对问题培训、培训计划的制定第四章绩效考核效标的含义：★绩效考评方法的种类：效标的类别：绩效考评方法的应用：绩效考评指标体系的设计程序：绩效考评标准的设计：考评指标标准的评分方法★关键绩效指标的内涵及意义★战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别选择关键绩效指标的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性提取关键绩效指标的程序和步骤：SMART的5个英文字母的含义：关键绩效指标主要可以分为：KPI的标准水平可以分为绩效考评指标体系的设计方法：四个原则：绩效考评指标体系的设计原则：★绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：（绩效考评方法可能出现的误差）★提取关键绩效指标的程序和步骤：★设定KPI时常见的问题与解决方法（详看P257表4—16）360度考评方法的内涵360度考评的实施程序：★360度考评方法的优缺点★实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题：★针对不同的绩效问题能提出对策第五章薪酬管理统计分析的方法：宽带式工资结构的内涵：影响企业工资水平的因素：工资水平影响因素：工资标准调整分为三类：工资调整的项目：员工个体工资标准的调整：制定薪酬计划的方法：★宽带工资结构的设计程序：薪酬调查的基本概念：★薪酬种类：工资水平的影响因素：薪酬调查的作用（简答）★企业工资制度设计的原则：（简答）★宽带式工资结构的作用（多选）★薪酬市场调查的程序图★设计薪酬调查报告的注意的事项：设计表格的具体要求：工作岗位分类的内涵★工作岗位横向分类的原则：（多选）工资结构及其类型工资等级分层式和宽泛式工资等级二者的区别：★企业工资设计程序一、工资策略工资结构从性质上可分为三类：二、岗位评价与分类三、工资市场调查四、工资水平的确定五、工资结构的确定六、工资等级的确定七、企业工资制度的实施与修订对职系、职组、职门之间的关系进行区分：区别岗级、岗等的概念：制定薪酬计划的程序：★企业工资制度的分类：（选择）（一）岗位工资制1．岗位工资制的概念2．岗位工资制的特点3．岗位工资制的主要类型：（二）技能工资制1. 技能工资制的概念2. 技能工资制的前提3．技能工资的种类（三）绩效工资制（四）特殊群体的工资1．管理人员的工资制度管理人员工资的构成：2．经营者年薪制3．团队工资制度（1）团队的定义第六章劳动关系管理劳动争议产生的原因劳动争议仲裁的原则劳动者派遣机构的管理内容主要有：★劳动者派遣的成因劳动争议处理概述（一）劳动争议的概念★劳动者派遣的特点★劳动者派遣：（一）劳动者派遣的含义劳动派遣者的术语（二）劳动者派遣的性质★看劳动法，可能出劳资关系的试题劳动争议产生的原因劳动争议仲裁的原则劳动者派遣机构的管理内容主要有：★劳动者派遣的成因劳动争议处理概述（一）劳动争议的概念★劳动者派遣的特点★劳动者派遣：（一）劳动者派遣的含义（二）劳动者派遣的性质★看劳动法，可能出劳资关系的试题答案第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。

人力资源管理师二级重点复习整理一、多选题1、组织设计理论分为：静态设计理论、动态设计理论；静态设计理论要紧研究对象：组织体制（权、责机构）、机构（部门划分的形式与结构）、规章（管理行为规范）。

2、专业分工与协作的要紧措施有：实行系统管理、设立委员会及会议、制造协调的环境。

3、有效管理幅度受职务的性质、人员素养、职能机构健全与否的影响。

4、企业在确定内部上下级管理权利分工事，要紧考虑的因素为：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平与人员素养的要求。

5、部门结构模式要紧有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。

6、部门结构模式的组合原则：以工作与任务为中心（直线制、职能制、直线职能制、矩阵制）、以成果为中心（事业部制、超事业部制、）、以关系为中心（跨国公司）。

7、企业要紧的组织进展战略：增大数量战略（进展阶段）、扩大地区战略（行业进一步进展）、纵向整合阶段（行业增长阶段）、多种经营战略（行业成熟期）。

8、人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法）。

9、人力资源需求预测的定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。

10、定员定额分析法包含：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法。

11、内部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。

二、简答题1、组织设计的基本原则？答：任务与目标原则；专业分工与协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合的原则；稳固性与习惯性相结合的原则；2、组织结构设计的程序？答：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通；2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不一致的，相对对立的部门；3 为各个部门选择适合的部门结构，进行组织结构设置；4 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5 根据环境的变化不断调整组织结构。

人力资源管理二级基础知识复习要点第一章劳动经济学1. 劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。

2. 劳动资源稀缺性的属性包括：a.是一种相对的稀缺性；b.又具有普遍和绝对的属性；c.其本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。

3. 一定社会发展阶段所能拥有的劳动量就是消费的支付能力。

4. 个人追求的目标是效用最大化；企业追求的目标是利润最大化。

5. 利润是企业生产经营的总收入减去总费用的差额部分。

6. 在生产要素市场，居民户是生产要素的供给者，企业是生产要素的需求者。

7. 劳动经济学的研究方法有：实证研究方法和规范研究方法。

8. 实证研究方法是认识客观现象，向人们提供实在、有用、确定、精确的知识的方法，其重点是研究现象本身“是什么”的问题。

9. 实证研究方法的特点：a.目的在于认识客观事实；b.对经济现象研究所得出的结论具有客观性。

10. 规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题。

11. 实现互惠的交换的障碍：信息障碍、体制障碍、市场缺陷。

12. 劳动力参与率是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。

13. 劳动力供给是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体愿意并且能够提供的劳动时间。

14. 劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。

15. 劳动力供给弹性等于劳动力供给量变动的百分比除以工资率变动的百分比。

（s/w）16. 经济周期是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。

17. 两种劳动参与假说（附加性劳动力假说和悲观性劳动力假说）的前提观点是相同的，即男性成年人的劳动参与率与经济周期不存在敏感的反应性。

18. 劳动力需求是指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。

19. 劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度是劳动力需求的自身工资弹性。

(d/w)20. 短期企业唯一可变的生产要素是劳动投入。

第一章人力资源(二级)第一节企业组织结构设计与变更第一单元企业组织结构设计知识要求：组织结构是组织内部局限工协作的根基形式或框架。

组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

它是企业总体设计的重要组成局限，也是企业治理的根基前提。

（一）组织设计理论的内涵1．组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论因此被称作为狭义的组织理论或小组织理论，从逻辑上讲，组织理论应该包括组织设计理论。

2．组织理论的开发组织理论的开发大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个时期。

3．组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依旧是组织设计的核心内容。

动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步开发，两者是相互依存的包容关系。

（二）组织设计的根基原因此1．任务与目标原因此企业组织设计的全然目的，是为实现企业的战略任务和经营目标侍候的。

2．专业分工和协作的原因此3．有效治理幅度原因此4．集权与分权相结合的原因此5．稳定性和适应性相结合的原因此二．新型组织结构模式〔一〕多维立体组织结构它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的治理组织结构模式。

〔二〕模拟分权组织结构〔三〕分公司与总公司分公司是总公司繁华分支机构或附属机构，在上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。

〔四〕子公司与母公司子公司是指受集团或母公司操纵但在上独立的法人企业。

〔五〕企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体2．企业集团的职能机构框图〔1〕依托型组织职能机构〔2〕独立型组织职能机构〔3〕智囊机构及业务公司和专业中心〔4〕特不设机构[能力要求]一．组织结构设计的程序1．分析组织结构的碍事因素，选择最正确的组织结构模式〔1〕企业环境〔2〕企业规模〔3〕企业战略目标〔4〕信息沟通2．依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

组织设计理论的分类（P2）：1。

静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。

动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。

组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。

专业分工和协作的原则；3。

有效管理帐度原则；4。

集权与分权相结合的原则；5。

稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。

直线制；2。

职能制;3.直线职能制；4。

事业部制。

新型组织结构模式（P4-13)：1。

超事业部制；2.矩阵制;3。

多维立体组织；4模拟分权组织；5。

流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。

组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。

组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。

职能分析；2.职能调整；3.职能分解。

组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。

部门纵向结构的设计(P15—19):1。

管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。

2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。

第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架(一)组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。

组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究.狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。

2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。

古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。

从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。

3．组织设计理论的分类（多选）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。

静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。

古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。

动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。

(二)组织设计的基本原则（5个）1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。

这是一条最基本的原则。

2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。

主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。

(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。

(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。

3．有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。

管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。

4．集权与分权相结合的原则集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。

第一篇人力资源规划第一章人力资源规划组织管理第一节人力资源规划编制一、人力资源战略与规划人力资源战略与企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键意义。

1.人力资源战略：企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。

2.人力资源战略与人力资源规划的联系（1）人力资源战略与人力资源规划的关系：企业的人力资源战略与规划要适应企业的整体战略。

企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方案等几个方面。

（2）人力资源战略与人力资源规划融合起来：人力资源规划的目标存在于企业战略目标的体系中，企业人力资源服务于企业发展战略和目标。

企业人力资源规划的质量取决于企业的决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划。

二、人力资源规划的原则与功能1.人力资源规划的原则（1）充分考虑企业内外部环境的变化内部变化：指销售、开发的变化或者企业发展战略的变化及公司员工的流动变化。

外部变化：指社会消费市场、政府有政策和人才市场的变化等。

（2）确保企业人力资源保障：是人力资源计划中应解决的核心问题，包括人员的流入流出预测、人员内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动损益分析。

（3）使企业与员工都得到长期利益2.人力资源规划的功能（五大功能）（1）是企业战略规划的重要组成部分（2）是实现人力资源管理职能的保证（3）是企业管理的重要依据（4）节省人工成本（5）调动员工积极性三、人力资源规划编制的实施程序1.编制企业人员配置计划：目的是描述企业未来的人员数量和素质构成2.编制职务计划：陈述企业组织结构、职务设置、描述和资格要求3.合理预测各部门人员需求：是规划中最困难和最重要的部分4.确定人员供给计划：企业内部提升、外部招聘5.编制培训计划6.制定人力资源管理政策调整计划：是编制人力资源规划的先决条件7.编制人力资源费用预算8.风险分析9.上下沟通，取得认同四、人力资源规划制定的影响因素1.企业发展战略：企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求2.企业管理状况：生产规模、研究水平和管理水平、财务情况第二节人力资源规划实施一、人力资源规划的实施原则（默写）1. 系统性原则：考虑每个环节相互联系和影响2. 适应性原则：考虑内外部环境变化3. 目的性原则：考虑人力资源保障这个目的4. 发展性原则：考虑公司战略发展及员工职业规划和发展5. 协作性原则：考虑多部门协同完成二、人力资源规划的实施步骤（默写）1.人力资源战略环境分析：包括内外部环境分析是明确人力资源规划的依据，外部环境分析采取pest分析法，包括政治、经济、社会、技术四个方面2.企业人力资源现状评价：通过人力资源调查与工作分析来完成，分析现有人力资源配备状况、了解是否存在人员缺编、超编以及在岗员工是否符合职位资格要求3.企业人力资源的供需预测：用科学手段预测，需求和供给差额就是组织对人力资源的需要4.企业人力资源供需平衡：人力资源规划的目标是达到供需平衡，规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发和配备规划5.人力资源规划实施的监控：确保人力资源规划的有效落实第三节人力资源规划评价与控制一、评价与控制的内容1.组织进行人力资源规划的评价与控制的内容包括三个层面：基础层面、实施层面、技术层面二、评价与控制的过程1.制定人力资源规划效益标准2.衡量分析实际人力资源规划效益3.定量定性评价实际人力资源规划效益状况4.采取修正措施和应变手段：实际是一种补救措施，帮助组织的管理人员处理棘手或不熟悉的情况第二章组织设计与工作再设计第一节组织设计一、组织设计的影响因素1. 环境的影响：外部环境和特定环境2. 战略的影响：（1）组织战略发展的四个阶段：数量扩大（扩大组织规模）、地区开拓（建立新组织结构）、纵向联合发展、产品多元化（2）组织战略类型：防御者（集权化）、探险者（分权化）、分析者（并举）及反映者（被动反应）3. 技术影响：小批量、大批量、流程化生产模式4. 组织规模及生命周期影响：创业、集合、规范化和精细+++++++组织机构设置应变化：直线制、二、组织设计的实施1.准备阶段：面对现实，确定基准；创造组织愿景（核心意识，可见未来）2.实施阶段：获得资源支持，辨析、影响利益相关者3.评估阶段：（1）对组织设计实现的结果进行评价：1）效果的权变评价法：目标评价法、资源评价法、内部过程评价法2）效果的平衡评价法：利益相关者评价法、冲突价值观评价法（2）对组织设计实现的过程评价1）组织设计实现过程的评估包括三个方面：是否按原定的规划进行、组织设计实现过程的效率和效果、是否偏离与实际脱节2）组织设计实现过程的效率和效果的评估的三个方面：组织设计实现的成本、速度、未预料的行动和事件第二节组织诊断组织诊断：是调查和分析企业经营的实际状况，发现问题，进行定量定性分析，查明原因，提出方案，指导实施，以提高企业经济效益、谋求合理经营的过程一、组织调查1.组织调查的步骤：制定分析计划、收集资料、分析资料、建议解决方案2.组织调查的方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈座谈会二、组织分析1.职能分析：了解职能增减、确定关键职能、划分类别2.决策分析：是确定各管理层次、各管理部门的职责与权利的重要依据3.关系分析：对管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析4.运行分析三、组织诊断原则1.健康标准原则：行业健康标准2.调查原则：客观公正3.系统原则：环境、元素、层次、结构4.非系统原则：非系统思想方法对企业经营的各个要素进行解剖和诊断5.动态跟踪原则：随组织发展而动态进行第三节工作再设计工作再设计：对原有的工作内容、流程、职责、关系、合作方式再设计，为组织提高效能，依靠成员本身的主动性重新定位工作任务与职责一、工作再设计的思想1.以人为导向：把员工需求与工作相结合，主张多样化、丰富化，提高满意度2.以团队、价值为导向：建立自我管理型工作团队代替传统的工作岗位二、工作再设计的方法（默写）1.工作轮换（以人为导向）：交叉培训2.工作扩大化（以人为导向）：横向工作扩展：增加工作数量3.工作丰富化（以人为导向）：纵向工作扩展：改变工作内容和责任层次4.工作专业化（以任务为导向）：改变工作内容和责任层次三、从工作再设计到业务流程再造1.组织层次的工作再设计：企业重组2.经营单位层次的工作再设计：企业流程再造、发达信息技术、高素质人才、畅通信息沟通3.实施层次的工作再设计：缓解工作压力第三章人力资源预算管理第一节人力资源费用预算一、人力资源费用1.人工成本：企业在一个生产经营周期内支付给员工的工资、保险福利、其他2.人力资源管理费用：企业在一个生产经营周期内支出的招聘、培训、劳动争议等费用三、人工成本预算方法1. 工资项目预算：考虑最低工资标准、物价指数、高层调整意向、对比上年度预算结算情况、对比本年度预算已发生费用结算情况、公司生产经营状况2. 社会保险费与其他项目预算第四章人力资源信息化管理第一节人力资源信息化管理概述一、人力资源信息化管理与企业管理模式1.E-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题：提高HR工作效率、优化业务流程、提供决策支持2.E-HR导致企业管理模式发生的新变化：（1）员工自由完成培训（2）简化公文流程（3）有效沟通方式（4）员工工作空间增大（5）改善绩效管理二、人力资源管理信息化的优势1. 降低管理成本2. 畅通信息传递3. 技术促进改革第二篇招聘与配置第五章招聘管理第一节胜任素质模型一、胜任素质的概念1.胜任素质的定义：个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征合特点。

1第一篇 人力资源规划第一章 战略、组织变革与企业制度（所有的名词解释一定要搞清楚）人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础 人力资源是赢得竞争优势的一个关键,是发展的第一资源人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节,同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。

第一节 人力资源战略 （9)(重点章节）1．企业战略企业战略包含三方面的基本内容：目标、计划和部署2—组织结构服从于战略 〈—组织设计的原则组织结构是保证战略实施的必要手段。

组织结构的基本单位是岗位或职位。

表1-1 企业发展阶段与组织结构的关系 （背出来!）企业经采取的主要战略有:（1）数量扩张战略——在行业处于发展阶段，只需采用简单的结果或形式。

（2）地区扩张战略--要求建立职能制结构或事业部制结构.(3）纵向整合战略—-在行业增长阶段后期，应运用事业部制结构或矩阵结构. （4)多种经营战略——在行业的成熟期，采用矩阵结构或战略经营网络型结构。

—企业战略的变化快于组织结构的变化-企业组织结构的变化常常滞后于战略的变化。

（认清2者的关系）3．企业战略分类和战略管理模式 企业总体战略分为三种（1）发展型战略——又称进攻型战略，在企业变化阶段的上升期和高峰期. （2）稳定型战略-—又称防御型战略，在企业变化阶段的平稳期。

(3)紧缩型战略——又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期。

从战略长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。

短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持. 战略管理过程分为：战略制定、战略实施、战略评价三个阶段-—是非题二、人力资源战略管理 （9） 重点章节! 1．人力资源战略管理发展过程（1）人事管理阶段—-又称人事部门（2）人力资源管理阶段—-工资职责得到扩展（3)人力资源战略管理阶段如图1-2 人力资源战略管理发展的三个阶段（看一下）人事部门的职责从过去的“人事出纳"，扩展为整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划,从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。

人力资源师二级复习资料一、制定企业人力资源规划的基本程序1收集信息2、了解现状3、进行预测4、协调平衡5、评价修正二、组织结构变革的程序（一）组织结构诊断：1．组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。

2．组织结构的分析：3．组织决策分析：4、组织关系分析：(二)实施结构变革：方式（1）改良式变革。

(2）爆破式变革.(3）计划式变革。

（三）企业组织结构评价三、制定具体人力资源管理制度的程序?1说明制定的原因，重要性2对相关人员和职责进行划分 3 明确人力资源管理的目标、程序4说明制度设计的依据和原理5规定活动的类别、层次和期限6对报表、统计口径、填写方法、文字撰写等提出要求7对原则和要求以及配套的制度作出规定8对年度总结、表彰活动作出规定9对员工的权利和义务作出规定10 对本制度的解释、实施和修改作出说明四、组织变革的注意事项1仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮"、“朝令夕改”的现象；2先进行试点，再逐步推广；3配套工作五、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策？1、部门间冲突2过多委员会3高层充当冲突解决的调节者4 结构本身失去了调节的功能六、人力资源管理制度规划的基本原则1、将员工与企业的利益紧密结合2、从企业内外部环境和条件出发，充满活力；3、借鉴国外4、符合国家劳动人事法律5、与企业集体合同保持协调一致；6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和处理七、组织设计的原则(五条)1、任务与目标原则：2．专业分工和协作的原则: 3．有效管理幅度原则4、集权与分权相结合原则：5．稳定性和适应性相结合的原则:八、企业人力资源需求预测的一般影响因素以及分析方法？一般因素主要有11个:顾客需求的变化（市场需求);生产需求（或者企业总产值)；劳动力成本趋势（工资料状况)；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响;工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障. Swot分析竞争五要素因素分析构建人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成.九、组织的职能设计（一）组织职能设计步骤：职能分析-职能调整-职能分解。