下载文档原格式
安索夫矩阵案例
安索夫矩阵（Ansoff Matrix），也称安索夫矩阵模型，是企业战略管理中常用的一种工具，主要用于分析企业在市场上的产品和市场的发展战略，以制定最佳的市场策略。
安索夫矩阵基于两个方向：市场（现有或新市场）和产品（现有或新产品）。
以下是一个安索夫矩阵的实际案例：
举例一个企业，假设该企业是一家电子产品生产商。
1. 市场渗透（Market Penetration）：该企业可以通过增加广告宣传、促销等方式来放大销售规模，占有更大的市场份额。
2. 产品开发（Product Development）：该企业可以在其现有的市场上开发新的产品型号或品牌，以满足现有客户的新需求，提高市场忠诚度。
3. 市场开发（Market Development）：该企业可以将其现有的产品进入到新市场，例如海外市场或新兴市场，以拓展新的销售渠道。
4. 外部多元化（Diversification）：该企业可以挑战新的产品和新市场，例如，进入汽车、房地产等领域，以寻找新的商业机会。
通过使用安索夫矩阵，企业可以更好地规划其未来的市场发展策略，从而避免在市场竞争中失去竞争力。
安索夫矩阵安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
5 、市场巩固（Consolidation）——以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。
同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。
安索夫矩阵安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
5 、市场巩固（Consolidation）——以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。
安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
[编辑]什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多角化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。
SWOT 分析：战略规划的经典分析工具1.概念含义1.1.优势与劣势分析（SW ）1.2.机会与威胁分析（OT ）2.工具分析2.1.分析步骤2.2.组合分析2.3.综合分析3.SWOT 矩阵类型3.1.单层次SWOT矩阵分析法3.2.双层次SWOT矩阵分析法3.3.多层次SWOT矩阵分析法3.4.复合SWOT矩阵分析法4.工具特点 4.1.系统性特征4.2.主要优势4.3.局限性5.工具应用5.1.进行SWOT 分析需要注意的问题5.2.成功应用SWOT分析法的简单规则5.3.运用SWOT 分析法常见的错误6.应用实例6.1.案例1：基于SWOT 分析法的企业竞争情报案例分析：IBM 公司6.2.案例2：某玻璃企业SWOT 分析6.3.各名企SWOT分析简述6.3.1.沃尔玛(Wal-Mart)SWOT 分析6.3.2.星巴克(Starbucks)SWOT分析6.3.3.耐克(Nike)SWOT 分析案例7.相关工具7.1.TOWS 分析7.2.高级SWOT分析法8.参考书目 PEST 分析：组织外部宏观环境分析工具1.概念含义2.主要内容及分析2.1.政治法律环境（Political Factors ）2.2.经济环境（EconomicFactors ）2.3.社会文化环境（SocioculturalFators ）2.4.技术环境（TechnologicalFactors ）3.分析流程4.分析意义5.运用领域6.与SWOT 分析的关系6.1.异同点6.2.组合7.实例分析7.1.案例1：医疗器械行业的PEST分析7.2.案例2：旅行社产品的PEST分析8.相关工具8.1.STEEP分析8.2.PESTEL分析8.2.1.案例1：啤酒行业PESTEL分析9.参考书目 BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具1.概念含义1.1.概念介绍2.主要内容2.1.二个基本因素2.2.八个圆圈2.3.四种业务组合2.4.假设条件3.分析步骤4.方法应用4.1.应用分析4.2.应用法则4.3.应用意义5.思想理念6.方法特点6.1.主要特点6.2.优点6.3.局限性7.适用范围8.实例分析8.1.荣事达集团案例8.2.某糖果企业案例9.相关工具9.1.新波士顿矩阵9.2.大战略矩阵9.2.1.含义9.2.2.内容分析9.2.3.适用范围10.参考书目 GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具1.概念含义1.1.概念1.2.GE矩阵的做法2.分析应用2.1.1.绘制GE矩阵2.2.影响因素2.3.分析步骤2.4.工具优势2.5.工具局限性2.6.误用情况3.与BCG矩阵的比较4.实例分析5.相关工具5.1.产品/市场演变矩阵5.1.1.概念含义5.1.2.内容分析5.1.3.工具运用6.参考书目定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具1.概念含义2.内容分析2.1.三大战略区间 九个战略方格2.2.因素标准2.3.分析步骤2.4.不同权重的不同战略3.工具应用4.与BCG矩阵的比较5.实例分析6.参考书目IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具1.概念含义2.工具分析3.工具应用4.与BCG矩阵的关系4.1.两者的联系4.2.两者的区别5.适用情况6.EFE矩阵6.1.概念含义6.2.分析步骤7.IFE矩阵7.1.概念含义7.2.分析步骤8.实例分析8.1.新产品上市的外部因素分析（EFE）8.2.新产品上市的内部因素分析（IFE）9.参考书目：竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具1.概念含义2.分析步骤3.实例分析3.1.案例1：福特竞争态势矩阵分析4.参考书目麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具1.概念含义2.内容分析2.1.主要内容2.2.精髓与要点2.3.三层面的增长2.4.不健康的增长模式2.5.界定三层面是否平衡的要点3.分析运用3.1.运用步骤3.1.1.准备工作3.1.2.方法与操作模式3.1.3.后台支持3.2.意义作用4.实例分析4.1.案例1：澳大利亚C 娱乐公司三层面分析5.参考书目波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具1.概念含义2.内容分析2.1.供应商的讨价还价能力2.2.购买者的讨价还价能力2.3.新进入者的威胁 2.4.替代品的威胁 2.5.行业内现有竞争者的竞争3.工具特点3.1.优势3.1.1.静态分析3.1.2.动态分析 3.1.3.环境分析的重要扩展3.1.4.正式的情景理论的先驱3.2.局限4.工具应用4.1.如何应用4.2.具体应用流程5.与一般战略的关系6.实例分析6.1.案例1：闪存式MP3播放机制造五力分析6.2.案例2：果汁饮料行业五力分析7.相关工具7.1.安迪?格鲁夫的六力分析模型7.1.1.含义7.1.2.主要内容 7.2.波特行业竞争结构分析模型7.2.1.含义7.2.2.应用方法8.延伸阅读9.参考书目战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具1.概念含义1.1.定义1.2.深度解释1.3.总结2.战略集团图2.1.绘图原则2.2.绘图步骤3.工具分析3.1.差异因素3.2.竞争因素3.3.竞争对手分组3.4.识别维度3.5.界定方法3.6.分析步骤3.7.如何运用3.8.分析作用3.9.分析应用3.10.分析意义4.实例分析4.1.案例1：某市印刷行业战略集团分析5.参考书目战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具1.概念含义2.内容分析2.1.战略路径2.1.1.基于价格的战略2.1.2.混合战略2.1.3.附加值或差异化战略就是广义的差异化战略2.2.战略与相应的风险2.3.分析步骤及注意事项3.实例分析3.1.案例：某地区二级综合医院战略钟分析4.参考书目核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具1.概念含义1.1.含义1.2.属性1.3.与企业竞争力的区别2.内容分析2.1.识别标准2.2.识别2.3.构成要素2.4.产生来源2.5.表现形态3.工具构建3.1.如何构建3.2.构建意义4.实例分析4.1.案例1：华为的核心竞争力分析4.2.案例2：沃尔玛的核心竞争力5.相关工具5.1.概念含义5.2.主要内容5.3.工具应用6.参考文献波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具1.概念含义1.1.基本思想1.2.价值链的三个含义1.3.内涵2.主要内容2.1.价值活动价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
市场渗透战略——万科成就中国第一地产品牌万科揭开地产业并购整合大幕“牛奶+花生”营养与美味的整合——万科总经理郁亮谈巨资收购南都资产澳门有一种糖，名字叫“纽结糖”，它融合了牛奶与花生，并把它们各自的营养与美味都发挥出来，更醇更香。
2005年3月6日，上海世博会议大酒店。
刚刚与浙江南都签署完股权受让协议的万科，正在这里迎接来自南都的部分员工加盟。
迎新会别出心裁地命名为“纽结糖大会”。
会前，每一个新“万科人”都意外地得到了一袋香甜的纽结糖。
“与南都的合作，不是谁吃谁，也不是‘鸡蛋换粮票’，而是两强携手。
因此，万科将保持上海南都、苏州南都现有团队、业务和管理的连续性，相互学习，取长补短，只有这样才能将两个优秀企业的长处都发挥出来，实现双赢。
”大气中不失细腻的万科总经理郁亮，正是以纽结糖这个小小的细节，来传递出他对与南都合作的殷切希望。
2004年以后，地产行业跨入合纵连横时代中国目前正处于全球有史以来最快的城市化进程中，行业内优秀企业的高速增长，遭遇了前所未有的资源瓶颈，使得通过合作方式获取资源，成为大型地产企业面临的必然选择。
2004年国家宏观政策的变化，客观上对房地产企业造成了压力，让许多企业更清醒地认识到了合作的必要性。
举例而言，宏观调控以来国家严控土地的政策，使得新增的土地供应非常少，而且什么时候供应也不可预测。
像深圳，2004年只卖了100万平方建筑面积的地，你知道2003年我们万科一家就买了深圳当年三分之一的土地供应。
这说明，仅靠“招拍挂”不足以获得我们公司发展所需的土地。
哪里还有地？中国大量的土地在发展商手中。
近一年来，你们可能听到不少房地产企业的股权交易，相当一部分就是买卖土地，万科以前也采取过类似的项目合作方式。
当然，资金同样也是制约房地产企业快速发展的瓶颈。
去年下半年以来，国内大型地产企业之间或是与国际机构间的合作逐渐增多。
仅以我们自己为例，合作对象包括GIC（新加坡政府投资公司）、HI（国际专业房地产投资银行）等等，既有信托基金，也有招商地产等同行业的其他优秀企业。
安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
目录1 什么是安索夫矩阵2 安索夫矩阵的核心步骤3 安索夫矩阵的发展4 基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[1]5 安索夫模型与动荡管理6 参考文献什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
安索夫矩阵案例安索夫矩阵是一种特殊的矩阵，它在数学和工程领域中有着广泛的应用。
在这篇文档中，我们将通过一个案例来介绍安索夫矩阵的基本概念和应用。
假设我们有一个3x3的安索夫矩阵A，它的元素由以下公式计算得出：\[ A = \begin{bmatrix}。
a &b &c \\。
d &e &f \\。
g & h & i \\。
\end{bmatrix} \]其中，a、b、c、d、e、f、g、h、i分别代表矩阵A的元素。
现在，我们来看一个实际的案例，通过这个案例来理解安索夫矩阵的应用。
假设我们有一个电路，它由三个电阻和一个电压源组成。
电路中的电阻分别为R1、R2、R3，电压源的电压为V。
我们想要计算电路中的电流分布，这时就可以使用安索夫矩阵来解决这个问题。
首先，我们可以利用欧姆定律得出电路中的电流方程：\[ \begin{cases}。
I1 = \frac{V}{R1+R2} \\。
I2 = \frac{V}{R2+R3} \\。
I3 = \frac{V}{R1+R3} \\。
\end{cases} \]其中，I1、I2、I3分别代表电路中的三个电流。
现在，我们可以将这些电流方程表示成安索夫矩阵的形式：\[ \begin{bmatrix}。
I1 \\。
I2 \\。
I3 \\。
\end{bmatrix} = \begin{bmatrix}。
\frac{1}{R1+R2} & -\frac{1}{R2} & 0 \\。
-\frac{1}{R2} & \frac{1}{R2+R3} & -\frac{1}{R3} \\。
\frac{1}{R1+R3} & -\frac{1}{R3} & 0 \\。
\end{bmatrix} \times \begin{bmatrix}。
V \\。
0 \\。
0 \\。
\end{bmatrix} \]通过上面的安索夫矩阵的表示，我们可以很方便地求解出电路中的电流分布。
安索夫的增长矩阵引言安索夫的增长矩阵，也被称为安索夫矩阵或矩阵增长理论，是一种描述经济增长模式的工具。
它由经济学家沙弗拉克（W. Arthur Lewis）和安索夫（Sir Arthur Lewis）于1954年提出，目的是解释发展中国家经济增长的不平衡现象和资源配置的问题。
本文将详细探讨安索夫的增长矩阵的概念、构建方法、应用及其局限性。
二级标题概念安索夫的增长矩阵是一种描述经济发展中部门之间相互依赖关系的工具。
该矩阵以一个n×n的矩阵形式展现，其中n代表经济中存在的部门个数，矩阵的每个元素a_ij表示部门i需要从部门j获得的价值或产出。
具体地说，矩阵中的元素是各个部门产出的单位价值所构成的向量。
构建方法安索夫的增长矩阵由两个关键因素决定：部门之间的相互依赖关系和产出价值。
要构建增长矩阵，需要首先确定各个部门之间的联系程度，即一个部门对其他部门的需求程度。
这可以通过对经济系统的分析和数据收集来获取。
然后，需将这些信息转化为产出价值，并形成矩阵的相关元素。
应用安索夫的增长矩阵在经济学中具有广泛的应用。
它可以用来预测和分析经济增长模式，揭示不同部门之间的相互依赖性，并帮助决策者了解资源分配的效率和公平性。
通过对增长矩阵进行计算和解析，可以为经济政策制定提供科学依据。
此外，增长矩阵也可以用来研究产业发展、分析供应链关系以及评估经济发展的潜力等。
三级标题构建安索夫的增长矩阵的步骤1.收集数据：获取各个部门的年产值数据。
2.计算部门之间的相互依赖关系：通过统计各个部门对其他部门的需求程度，可以得到一个部门对其他部门的需求程度矩阵。
3.计算部门的产出价值：根据各个部门的年产值数据，计算每个部门的单位价值。
4.构建矩阵：将需求程度矩阵和产出价值矩阵相乘，得到安索夫的增长矩阵。
安索夫的增长矩阵的分析方法1.总就业需求：通过将增长矩阵的各行相加，可以计算出各个部门对总就业的需求程度。
2.劳动生产力：通过将增长矩阵的各列相加，可以计算出各个部门的劳动生产力。
怎样应用安索夫矩阵？1、什么是安索夫矩阵？（1）策略管理之父伊戈尔·安索夫(H.igor Ansoff)，1957 年提出了“产品市场匹配”的概念。
认为：企业经营战略实质是四种因素（现有产品、未来产品、现有市场和未来市场）的合理组合。
（2）据此，安索夫区别出 4 种产品/市场组合和相对应的营销策略，即市场渗透战略—现有产品和现有市场的组合，产品开发战略-现有市场与未来产品的组合，市场开发战略-现有产品与未来市场的组合，多角化战略—未来产品与未来市场的组合。
（3）这四种战略是日后着名的“安索夫矩阵”的雏形，成为安索夫战略理论体系的主要构成部分。
安索夫矩阵是应用最广泛的营销分析工具之一。
着名的安索夫矩阵也被常常称为产品/市场矩阵（Product /Market matrix）、成长动力要素矩阵、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix ）。
2、安索夫矩阵4种战略是什么？（1）市场渗透（Market Penetration）1）以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2）市场渗透战略是指企业通过各种市场营销措施，努力扩大现有产品在当前市场上的占有份额，市场份额的提高将有赖于企业明确地进行市场定位、集中精力于主要的细分市场和充分地利用市场营销组合战略。
在这里，顾客保有（Customer Retention）和提高使用频率是两个极为重要的方面。
顾客保有就是企业能够拥有现有的顾客，而不使其转向其它竞争者，这可以通过会员制等办法实现。
提高使用频率是指鼓励顾客经常享用企业的各项服务，比如，美国运通公司（American Express）鼓动现有用户介绍新的用户，其方式是每个新用户登记之后，便赠送免费商品。
（2）市场开发（Market Development）1）提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
2）新产品开发战略是指企业通过改进原有产品或增加新产品而达到扩大销售的目的。
这一战略在企业市场营销决策中占有重要地位。
（3）产品延伸（Product Development）1）推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
2）市场开发战略是指企业使现在产品打入更大的市场范围，从而获得更多的购买群体。
比如，许多银行通过在国外设立分支机构而吸引外国的客户。
相对而言，这种战略的风险性较大，因为企业必须进行深入的市场调研，以确保能够了解国外客户的需求从而予以有效满足。
遗憾的是，不少服务企业并未对不同顾客的需求差异给予足够的重视。
如果企业能够在新的市场上向原有的顾客提供服务，那么，采用市场开发战略的风险将会大大降低。
例如，一家咨询公司在海外设立办事处，而它的现有客户恰巧也在那里开展业务，这样，这些客户不仅是企业在新市场上开展经营活动的基础，而且它们将有意无意地帮助企业建立更多的客户关系。
（4）多角化经营（Diversification）1）提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等 know- how 上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。
2）多角化经营战略指的是企业向本行业以外发展，实行跨行业经营。
这种战略的风险最大，因为在新行业里服务企业原来所建立的竞争优势将几乎不复存在，该战略比较适合于成熟的行业，企业无法在本行业内获得进一步的发展而只有瞄准行业以外的市场。
3）多角化经营又可分为：产品多角化、横向多角化、纵向多角化。
该矩阵将新产品和现有产品的概念和新市场与现有市场联系起来。
它实际上是一个评估战略选择风险的简单工具。
其意义是，将新产品带入新市场的战略决策具有最高的风险，将现有产品带入现有市场的风险则最低。
3、怎样应用安索夫矩阵？产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：（1）首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；（2）考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；（3）考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）；（4）考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。
4、案例：房地产企业安索夫矩阵分析（1）市场渗透：万科成就中国第一地产品牌从 1988 年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”开始，万科经历了一系列的发展变化。
尤其是 1988 年-1993 年之间，在 1991 年确定的“综合商社”概念指引下，万科实施多元化和跨地域经营战备，实施急速扩张。
到 1993 年万科已经迅速的扩张到拥有 55 家附属公司和联营公司，遍布全国大城市，业务分为五大类。
而这种急速扩张也引发了资金紧张这一敏感问题的激化乃至爆发。
1995 年开始，万科相继转让了食品公司、扬声器制造厂和供电服务公司，将企业的发展重心转移到房地产开发上来。
通过这十几年来在房地产行业的不断发展，万科已经在全国 19 个城市进行了房地产项目开发，所开发的房地产项目多次获奖：2005 年，天津万科水晶城项目获第五届詹天佑土木工程大奖、荣获首届中国投资者关系年会暨 2004 中国 A 股公司 IR 评选“最具含金量的最佳大型公司”、“最佳 IR 领导人”、“最佳 IR 执行人”三项大奖；同年6 月，万科第三次获得中国最受尊敬企业称号，万科已经成为中国地产品牌企业的代言人。
万科在京已经开发的13 个项目均受到市场好评。
由此可见，万科将企业的发展重心确立在房地产行业，以房地产产品为发展焦点，通过自身的资本实力和开发团队不断的提高产品品质，树立品牌形象，为消费者坚定了购买信心。
一方面增加了万科产品在当前市场上的占有率，另一方面也为万科积累了庞大的客户群体，为万科的下一个项目提供了行销渠道。
（2）市场开发：华远地产服务于财富阶层2004 年华远的任志强语出惊人，提出华远要为富人盖房子的论调。
这个话题曾经在市场上引发了一场轩然大波。
但是就华远企业的房地产项目开发战略来说，这也是一种企业对于自身产品的市场定位，是企业的市场开发战略之一。
所谓市场开发，就是企业在现在产品本身的核心技术不变的条件下在不同市场寻求相同产品使用者。
华远并未脱离其所立足的房地产开发市场，但是从其产品定位来说，更加的倾向于金字塔顶端的高端消费者。
抛开社会阶层间贫富差距所导致的心理作用，华远选择一个满足富裕阶层需求的市场开发战略，确切的说是在原有房地产市场中的一个细分。
从目前华远在京开发的项目来看，在售的 16 个项目中 13 个销售均价都在万元以上。
而从产品来说，华远更加注重富裕阶层的消费心理，根据马斯洛定律，当人的生存追求达到极致的时候，就是自我实现的需要。
而这个阶段的客群所需要的生活品质已经不再局限于一个房间的面积和数量。
华远迎合这种需求心理，在项目开发过程中不仅产品品质要求高，在设施设计等方面也更加的追求完美和人性。
如昆仑公寓项目，位于朝阳区昆仑饭店西侧，定位于国内房地产市场上的顶级豪宅。
在设计上聘请国际大师亚瑟.埃里克森建筑事务所做方案设计；360 度全景豪宅并配备有私家泳池、智能化电梯控制系统、家居智能化系统、恒温恒湿系统、地板采暖、软化水系统、蓝牙操作系统、无线上网系统等等。
在物业管理上由昆仑饭店提供五星级酒店式管家服务。
（3）产品开发：SOHO 中国立足商业地产在上海住交会上潘石屹和张欣宣布，SOHO 中国在未来三年将退出住宅产品市场，专心做商业开发。
他们在解释 SOHO 中国这一战略性转型时用了"两个 80%"和"一二三法则"来说明，"两个 80%"，指过去三年多时间，购买 SOHO 中国产品的客户 80%是投资者，SOHO 中国产品的最终使用者 80%是活跃的小型公司和商家。
"一二三法则"，即 SOHO 中国开发项目中 10%的商业面积，产生了 20%的销售额，贡献了 30%的利润；对 SOHO 中国的投资客户也一样，投资商业的客户回报率依次高于投资写字楼和公寓的客户。
所以 SOHO 中国从高档住宅以及 SOHO 产品转向市中心区域的商业产品开发是市场的选择。
从 SOHO 中国的一系列开发项目来看，从建外 SOHO 到 SOHO 尚都等都是商住楼。
那么从商住楼转到专门的商业地产应该说 SOHO 中国做出今天这样的选择并不突兀。
而 SOHO 中国其实所采取的是一种产品上的延伸策略，借助以前开发的系列产品已经在消费者心目中树立的产品形象来扩大深度和广度。
一方面深化了 SOHO 中国商业地产发展，避开了国家宏观政策在住宅市场上引发的影响；另一方面，SOHO 中国相应推出的“SOHO 商铺网”将进一步提高企业的商业市场占有率。
SOHO 商铺网覆盖了SOHO 中国在 CBD 开发的 4 个项目（SOHO 现代城、建外 SOHO、SOHO 尚都、朝外 SOHO），商业面积超过 21 万平方米，商铺数量达 1500 个，是CBD 区域最庞大的商业网络。
目前，SOHO 商铺网在 SOHO 现代城和建外 SOHO 开店数量已经超过 200 家。
（4）多元化：今典集团的中国地产文化旗帜企业的多元化开发战略可以根据企业新的产品与市场领域与原有产品与市场领域的“关联性”，分为以下三种具体形式：A.同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。
B.水平多元化，即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。
C.集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系或关联不大。
今典集团的中国地产文化战略则正是属于第三种多元化战略。
在房地产市场今典集团从今典花园到苹果社区、北京今日商业中心，今典集团取得了一系列的成功。
而在其集团多元化发展的道路上，今典集团也备受关注，如 2001 年 10 月，今典集团斥资 3500 万元建造的国内硬件水准最高的民间美术馆——今日美术馆、2002 年 7 月，今典集团投资 1 亿元打造的国内第一家室内潜水俱乐部——北京空间蒙太奇潜水俱乐部、2005 年，组建时代今典传媒公司，进军传媒行业。
