如何运用安索夫矩阵解释达能在中国的战略布局

安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。

目录1 什么是安索夫矩阵2 安索夫矩阵的核心步骤3 安索夫矩阵的发展4 基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[1]5 安索夫模型与动荡管理6 参考文献什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。

以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。

采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。

通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。

其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。

安索夫矩阵安索夫矩阵(Ansoff Matrix)也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。

一、什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。

即以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。

采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。

通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。

其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。

5 、市场巩固（Consolidation）——以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。

安索夫矩阵安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。

以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。

采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。

通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。

其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。

5 、市场巩固（Consolidation）——以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。

同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。

达能的中国战略摘要：达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。

达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。

下面通过对达能集团在中国的战略分析，试图寻找出达能战略扩张德独特之处，以供中国企业在进行战略并购是借鉴。

第一部分：“吞吞吐吐”的达能一、达能简介总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。

1996年集团的总营业额达到839亿法郎。

在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，同时还是世界第二、欧洲第二矿泉水生产上；世界最大、欧洲最大的鲜乳制品生产商。

达能的前身成立于1899年2月2日，1996年与一家法国玻璃制造商合并为BSN。

1970年开始，通过并购其主要客户向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。

1973年与一家乳品及面条生产商合并，年销售额达14亿欧元（其中食品、饮料占52%）。

在上世纪七八十年代，达能出售了玻璃制造业务并全力在两欧地区发展食品饮料业务。

1989年实现销售额74亿欧元，成为欧洲第三大食品集团。

上世纪90年代，BSN开始向西欧以外的市场拓展（主要方式是并购），与1994年更名为达能集团。

到1997年，达能管理层确定三大主要业务为：鲜奶（包括酸奶）、饮料（非碳酸）和饼干，同时着手从名目繁多的其他领域撤退。

到2006年，乳品、饮料和饼干销售额分别占达能集团销售额的56%、28%和16%。

二、达能的扩张策略达能是靠做加法——并购出身的。

达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务，这一吞一吐用了10多年（纵贯上世纪七八十年代）。

所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。

安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。

[编辑]什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。

以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。

采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。

通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

4、多角化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。

其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。

安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。

应用广泛的营销分析工具之一：安索夫矩阵一、本文概述在市场营销领域，策略的制定是至关重要的。

安索夫矩阵是一种广泛应用的营销分析工具，旨在帮助企业制定有针对性的产品营销策略，以实现市场拓展和业务增长。

本文将详细介绍安索夫矩阵及其应用。

二、安索夫矩阵的基本概念安索夫矩阵，也称为市场多元化矩阵或产品多元化矩阵，是由安索夫博士在20世纪60年代提出的。

该矩阵基于产品和市场两个维度，通过产品和市场两个变量的组合，为企业在不同市场环境下的营销策略提供了四种可选方向。

三、安索夫矩阵的四种策略1、市场渗透策略：企业通过提高现有产品在现有市场的市场份额来实现业务增长。

这通常需要提高产品质量、降低价格、加强品牌营销等手段。

安索夫矩阵是一种广泛应用于营销分析的工具，它能够帮助企业制定有效的战略，以实现业务增长。

其中，市场渗透策略是安索夫矩阵中的一个重要组成部分，它是指企业通过提高现有产品在现有市场的市场份额来实现业务增长。

要实现市场渗透策略，企业通常需要采取一些手段。

首先，提高产品质量是其中的一个关键因素。

通过提高产品的质量，企业能够更好地满足消费者的需求，提高消费者对产品的满意度，进而增加市场份额。

此外，降低价格也是实现市场渗透策略的一种有效手段。

通过降低价格，企业能够吸引更多的消费者购买产品，从而提高市场份额。

最后，加强品牌营销也是实现市场渗透策略的重要手段。

通过加强品牌营销，企业能够提高品牌知名度，增加消费者对品牌的信任度和忠诚度，进而促进业务增长。

总的来说，市场渗透策略是企业实现业务增长的重要手段之一。

通过提高产品质量、降低价格、加强品牌营销等手段，企业能够有效地提高市场份额，实现业务增长。

安索夫矩阵为企业提供了有效的工具，帮助企业制定有效的市场渗透策略，从而实现业务增长。

2、市场开发策略：企业将现有产品引入新的市场，以扩大市场份额。

这需要开展市场调研，了解新市场的需求和竞争状况，并制定相应的营销策略。

安索夫矩阵是一种常用的营销分析工具，它可以帮助企业制定战略规划，确定市场开发和产品定位策略。

安索夫矩阵计算题安索夫矩阵（Ansoff Matrix）是由俄裔美国学者伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）提出的一种战略管理工具，用于分析企业的市场增长和产品发展策略。

该矩阵将市场增长和产品发展分为四个不同的策略方向，包括市场渗透、市场开发、产品开发和多角化。

首先，市场渗透策略是指企业通过在现有市场中提高市场份额来实现增长。

这可以通过提高产品的销售量、增加消费者使用频率、吸引竞争对手的客户等方式来实现。

例如，对现有产品进行广告宣传、促销活动、增加销售渠道等手段，以吸引更多现有市场的消费者。

其次，市场开发策略是指企业通过寻找新的市场来实现增长。

企业可以通过进入新的地理区域、开拓新的客户群体、扩大产品的应用范围等方式来实现市场开发。

例如，在国内市场饱和的情况下，企业可以考虑进军国际市场，或者针对不同年龄段、不同需求的消费者开发新的市场。

第三，产品开发策略是指企业通过不同的产品创新来实现增长。

这可以包括改进现有产品的功能、设计和性能，或者开发全新的产品线来满足消费者的新需求。

例如，手机制造商可以通过推出更先进的手机型号、增加新功能、改进设计等方式来实现产品开发策略。

最后，多角化策略是指企业通过进入与其现有业务不相关的新市场和产品领域来实现增长。

这可以包括通过收购或合并其他企业来扩大业务范围，或者开发全新的产品和服务。

例如，一个专注于电子产品制造的企业可以考虑进军房地产、金融服务等不相关的行业，以实现多角化发展。

然而，安索夫矩阵也存在一些限制。

首先，该模型只是一种分析工具，不能保证企业的成功。

实施战略还需要考虑许多其他因素，如市场环境、竞争对手、经济条件等。

此外，该矩阵只考虑了市场增长和产品发展两个方面，没有考虑其他影响企业发展的因素，如组织能力、资源限制等。

在使用安索夫矩阵时，企业需要充分了解自己的竞争优势和弱势，以及市场的需求和竞争情况。

同时，企业应综合考虑不同策略的风险和回报，选择最适合自身情况的策略方向。

安索夫矩阵安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。

[编辑]什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。

以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。

采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。

通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。

其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。

安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。

安索夫矩阵安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。

什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。

以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。

采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。

通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

4、多角化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。

其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。

安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。

可口可乐安索夫矩阵案例分析历史源流：安索夫矩阵（Ansoff Matrix）是1965年由“策略管理之父”伊格尔‧安索夫（H.Igor Ansoff）在其经典著作《企业战略》（Corporate Strategy）中提出的2X2的产品市场矩阵。

安索夫同时是一名数学家、科学家、业务经理和市场研究员。

安索夫矩阵以产品和市场作为两大维度，横轴为“新/现有产品”，纵轴为“新/现有市场”，划分出4种产品/市场组合（产品延伸，产品多样化经营，市场渗透，市场开发）和对应的营销策略，用来分析不同产品在不同市场的发展对策。

市场渗透（Market Penetration）：以现有产品面对现有顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。

市场开发（MarketDevelopment）：以现有产品开拓新市场，企业在新的市场上找到具有相同产品需求的客户。

产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术不改变。

产品延伸（Product Development）：推出新产品给现有顾客，采用产品延伸的策略，利用现有的客户关系进行推广。

通常是通过扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该该组织在市场的占有率。

多元化经营（Diversification）：开发新产品提供给新市场，由于处于新市场又销售新的产品，因此是高风险的策略。

该策略又分为相关多元化（RelatedDiversification）和不相关多元化（Unrelated Diversification），前者是在熟悉的市场之内运营，后者是进入没有经验的市场或行业。

适用性：安索夫矩阵最好是与其它的更强大的战略规划框架结合起来使用，它缺乏对于为实现目标的内外部支撑因素的考虑，同时对实现目标的活动与策略的具体操作也是个短板。

优缺点：优点：易于构建和理解，，帮助组织考虑最佳增长战略，同时便于识别风险，适合分析和比较产品、服务和市场。

安索夫矩阵安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。

目录[隐藏]∙ 1 什么是安索夫矩阵∙ 2 安索夫矩阵的核心步骤∙ 3 安索夫矩阵的发展∙ 4 安索夫模型与动荡管理∙ 5 安索夫矩阵案例分析o 5.1 案例一：基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[2]∙ 6 参考文献[编辑]什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。

以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

如图所示：咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型[编辑]1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。

安索夫战略安索夫战略与中国多少有些缘分错位的问题，直到安索夫逝世之日都没有一本中国大陆的安索夫著作中文翻译版本出版。

尽管这样，不等于说中国大陆的企业管理研究者、实务者对安索夫一无所知，没有受到过他的战略思想和理论的影响。

相反，从战略管理理论传入中国之日起，安索夫就一直在影响着中国企业管理的研究者和实务者。

随着人们在眼花缭乱的战略管理新流派中逐渐醒悟，追根溯源把握战略管理的精髓将是大势所趋，再度探询安索夫也势在必行。

缘分错位：安索夫在中国“知人不知面”安索夫战略与中国的缘分错位有其深刻的历史背景。

20世纪80年代，当中国改革开放如火如荼地进行、迫切需要企业战略的时候，世界性的战略管理进入其发展的低潮。

这是导致安索夫这位战略管理的鼻祖式人物遭到雪藏的重要原因。

从20世纪70年代开始，国际上的战略分析开始注重财务方法，致使企业战略走入了“盲区”，战略管理的声誉日衰。

到了80年代，由于日本等后发现代化国家成本管理获得成功并有力冲击着欧美市场，以美国为中心的西方管理理论异常活跃，先后涌现了“决策学派”、“经验学派”、“社会学派”、“系统学派”、“经理角色学派”等诸多学派。

尤其是以美国为代表的管理界掀起了“管理软化”的热潮，企业界纷纷重视起企业文化、管理文化等软性因素的作用，而把战略、制度、组织等硬性因素的重要性抛在一边。

先后诞生了W·大卫的《Z理论》、L·帕斯卡与A·阿索斯的《日本的管理艺术》、T·彼得斯与L·小沃特曼的《追求卓越》、T·迪尔与A·肯尼迪的《企业文化》等著作，这种状况进一步加剧了对企业战略的冷落，战略管理的鼻祖安索夫自然也陪同进入“冷宫”。

在中国企业发展如日中天，迫切需要管理理论和思想指导的时候，饥不择食的中国企业管理研究者和实务者在“管理软化”潮流冲击下，忽略了中国企业管理与美国企业管理所存在的历史性差距现实，对“管理软化”产生了错误判断，出现盲目跟风现象，高喊“文化管理，废除管理制度”。

以安索夫矩阵解释“达能”在中国的战略布局达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，其总部设在法国巴黎，业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。

1987年，达能来到中国，首先在广州设立达能酸奶公司，开始了对中国乳制品市场的战略扩张。

那么，到底达能在中国的战略布局是怎样的呢？下面我将以安索夫矩阵做出一些分析。

八九十年代，随着经济的不断发展和营养知识的普及，人们越来越重视饮食的健康性，使得居民对乳制品的消费需求不断加大。

同时，由于我国乳制品行业正处于起步和发展阶段，行业结构不合理和乳制品品种品质问题突出。

作为拥有雄厚资本和先进饮品生产技术的国际乳业巨头达能集团，早就看到了中国巨大的乳制品消费市场和发展空间。

自1987年广州达能酸奶公司成立后，达能就开始了对中国乳制品市场的战略扩张。

这个阶段里，一个企业将新产品提供给新市场，属于安索夫矩阵中的多元化经营策略。

这个阶段对一个企业的要求很高，成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等领域上取得某种综效，否则很容易失败。

达能进入中国市场后，扩张的手段仍然是达能一贯的手法：“吞”（并购）与“吐”（出售）。

开始对国内一些列优秀的饮品品牌采取了并购行为，达能为其实现整合国内乳品企业，成为中国国内乳品行业绝对龙头的战略目标奠定基础。

在广州达能酸奶公司成立后的几年之中，达能将视角放到不同的乳品企业当中。

1994年与光明先后合资建立上海酸奶及保鲜乳项目，达能占45.2%的股份。

1996年与娃哈哈成立5家合资公司，获得41%的股权，亚洲金融风暴后，拿到51%股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。

这个阶段，达能在新的市场里发展现有的产品，属于安索夫矩阵中的市场开拓策略。

达能在不同的乳品企业找到具有相同产品需求的使用者顾客，使用并购、再出售产品的办法扩大企业的经营。

其中往往产品定位和销售方法会有所调整，达能是趁一些知名乳品企业需要资金或面临危机的时候，抓住时机收购了企业里不少的股份，但产品本身的核心技术则不改变，只控制股权，品牌销售，但产品的质量核心依旧是被收购股份的企业的原产品。

如何运用安索夫矩阵解释达能在中国的战略布局如何运用安索夫矩阵解释达能在中国的战略布局？首先我们应了解什么是安索夫矩阵？所谓安索夫矩阵是以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销工具。

以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，主要逻辑是企业选择市场渗透、市场开发、产品延伸、及多角化经营四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

其次我们该了解达能的有关信息。

达能成立于1899年，1966年与一家法国玻璃制造商合并后成为玻璃制造商。

达能从1970年开始，采取纵向并购其下游主要客户的方式向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商，到1973年，达能与一家乳品及面条生产商合并后，其年销售额达14亿欧元，之后达能出售了玻璃制造业务并全力发展食品和饮料业务，到1989年，达能已成为欧洲第三大食品集团，年销售额达到74亿欧元。

此后，达能继续通过并购的方式向欧洲以外的市场拓展，在世界各地广泛收购当地食品饮料行业优秀品牌，实行本土化和多品牌的战略，即使在同一个国家的同一种产品上，也实行多品牌并存的战略。

目前，达能已拥有三十多个知名品牌，在全世界二十多个国家拥有自己的控股企业，成为全球第三位的食品行业巨头。

第一，市场渗透。

达能在并购整合其产业的过程中，根据市场竞争形势，不断调整战略方向，采取市场渗透的方法，对于在市场竞争中处于劣势的产品，达能则果断地退出并将其出售给原来的竞争对手，然后利用资产处置获得的现金流，支持达能在朝阳行业中的并购行为。

从1997年开始，达能将乳品、非碳酸饮料和饼干作为公司三大主营业务，加大了在上述行业的投资和并购力度，同时达能也开始从调味品、啤酒、意大利面、玻璃瓶以及食品零售等领域逐步退出。

从中我们可以了解到达能的市场渗透战略。

第二，市场开发。

从上世纪九十年代起，达能就开始将触角伸到中国。

达能在中国的战略布局是达能在全球市场战略布局的有机组成部分，随着达能将主营业务集中在乳品和非碳酸饮品的战略决策的实施，达能在中国市场上也进行有计划的战略调整，先后从啤酒、调味品、饼干等领域退出，将主要精力集中于非碳酸饮品和乳品领域的发展和整合。

安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。

目录[隐藏]∙ 1 什么是安索夫矩阵∙ 2 安索夫矩阵的核心步骤∙ 3 安索夫矩阵的发展∙ 4 安索夫模型与动荡管理∙ 5 安索夫矩阵案例分析o 5.1 案例一：基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[2]∙ 6 参考文献[编辑]策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。

以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。

采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。

通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。

第三章战略选择发展战略（★★★）密集型战略概述：研究企业密集型战略的基本框架，是安索夫的“产品—市场战略组合”矩阵，又称为“安索夫矩阵”。

市场渗透战略基础：增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。

目标：通过各种方法来增加产品的使用频率。

市场渗透战略之增长方法扩大市场份额：这个方法特别适用于整体正在成长的市场。

企业可以通过提供折扣或增加广告来增加在现有市场中的销售额；通过改进销售和分销方式来提高所提供的服务水平；通过改进产品或包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低成本。

保持市场份额：当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。

开发小众市场：目标是在行业中一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。

如果与竞争对手相比企业的规模较小，那么这种方法尤为适用。

影响运用市场渗透战略难易程度的因素（1）企业运用市场渗透战略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。

当整个市场正在增长时，拥有少量市场份额的企业提高质量和生产力并增加市场活动可能比较容易，而当市场处于停滞状态时，则比较困难。

（2）经验曲线效应使企业很难向成熟市场中渗透，在成熟市场中领先企业的成本结构会阻止拥有少量市场份额的竞争对手进入市场。

市场渗透战略之适用条件（1）当整个市场正在增长时；（2）其他企业由于各种原因离开市场；（3）企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势；（4）如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降；（5）当风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资相对较少的时候。

记忆技巧：增长->离开->强大->局限->高管市场开发战略定义：是指将现有产品或服务打入新市场的战略。

主要途径：（1）开辟其他区域市场；（2）开辟细分市场。

采取市场开发战略的原因（1）企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。