（战略管理）大战略矩阵
大战略矩阵
大战略矩阵(GrandStrategyMatrix)
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大战略矩阵简介
这是由市场增长率和企业竞争地位俩个坐标所组成壹种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的壹种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）和斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。
大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）是壹种常用的制定备选战略工具。它的优点是能够将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，且加以分析和选择。X公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于俩个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同壹象限的企业能够采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
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位于不同象限的战略选择
位于大战略矩阵第壹象限的X公司处于极佳的战略地位。对这类X公司，继续集中运营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。第壹象限X公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第壹象限X公司拥有过剩资源时，后向壹体化、前向壹体化和横向壹体化可能是有效的战略。当第壹象限X公司过分偏重于某单壹产品时，集中化多元运营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第壹象限X公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们能够冒险进取。
位于第二象限的X公司需要认真地评价其当前的参和市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类X公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限X公司处于高速增长产业，加强型战略（和壹体化或多元化运营战略相反）通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向壹体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为X公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。
位于第三象限的X公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类X公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。
位于第四象限的X公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类X公司有能力在有发展前景的领域中进行多元运营。这是因为第四象限X公司具有较大的现金流量，且对资金的需
求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。同时，这类X公司应在原产业中求得和竞争对手合作和妥协，横向合且或进行合资运营都是较好的选择。
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适用范围
该矩阵主要应用于下列俩种情形：
(1)在战略制定时；
(2)当企业面临着业务的重大调整，在考虑是收缩仍是扩张时。
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大战略矩阵案例分析
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案例壹:伊藤洋华堂(Ito-Yokado)
在2004年公布的世界500强企业排名中，伊藤洋华堂位于第149位。战略聚类模型也是壹个广泛使用的战略工具，在伊藤洋华堂使用的诸多管理工具中，战略聚类模型是最受经理们推崇的。[编辑]
案例二:金融危机对深圳市A机械有限X公司的影响[1]
深圳市A机械有限X公司（简称：“A机械X公司”），成立于2002年，总部设在深圳，在国内多个大城市设有办事处，且在多地设有展厅，员工400多人，拥有先进成产设备。X公司凭借
多年的机械制造经验，形成集技术开发、生产、代理、销售和进出口为壹体的运营模式，且和国内外生产科研企业和X公司长年保持紧密合作。该X公司是深圳市机械行业协会会员，X公司已全面通过ISO9001：2000质量体系认证，产品符合GB体验标准。产品行销全国且在多个国家享誉盛名。和时俱进，不断提升自身制造能力，严格把关产品质量，近年来壹直坚持成本领先的竞争战略，以最具竞争力的价格向海外客户提供可靠、精准的机床产品。
3.近三年部分财务数据状况
因数据收集有限，本文仅对A机械X公司部分财务数据进行研究分析。该X公司在2006年、2007年、2008年的销售额如图7：
图：A机械X公司近三年产品销售额
依据图所示，A机械X公司的销售收入随着深圳机械行业在2006-2007年间快速发展的趋势，实现了较好的增长收入。然而，受金融危机对我国的中小企业的直接影响，产品进出口情况出现较大幅度的下滑，虽然相比较于2007年的销售收入有增长，但增幅呈现回落态势。
图：A机械X公司近三年利润趋势
该X公司08年的利润率于07年，大幅减少，这对该企业的资金周转造成壹定影响，对X公司进行固定资产的投资、X公司规模扩大都是不利条件，也使得该企业倍感压力。对X公司的发展、调整即是挑战又是机遇。
A机械X公司在金融风暴影响下，销售收入回落，利润大幅减少，上交税额基本和去年持平。图：A机械X公司近三年纳税情况
运用大战略矩阵模型（表4）工具，分析其中的俩个评价变量——竞争地位和市场增长，作为A 机械X公司竞争战略选择的依据。
表：大战略矩阵模型
上述部分财务数据的分析，说明受目前金融危机影响，A机械X公司和大部分外向型中小企业壹样面临订单减少，出口受阻，从而产品销售量减少；资金不充裕，周转不灵；前景不明，压力倍增等问题，发展和调整也受到阻滞，迫切需要重新构建合理、有效的竞争战略。
A机械X公司属于外向型程度非常高的中小企业，产品市场主要是在国外，X公司成立以来壹直坚持成本领先的竞争策略，且在市场竞争中取得不错的经济效益。但受这次金融危机影响，X公司产品出口锐减；由于国际石油和原材料的价格大幅提升，使得X公司的成本不断上升，出口创汇能力不断下降，X公司正面临着这样“內困外忧”的情况。加上A机械X公司身处于出口订单减少，行业产能趋于过剩，多数产品同质化程度较高，产品进入门槛较低的行业内，且行业内竞争在进壹步加剧，所以A机械X公司的产品市场增长呈现缓慢状态，也说明了A机械X公司成本领先的竞争战略不适应于现今的市场状况。
同时，该X公司自身核心竞争力不强，在增长缓慢的市场中和强势竞争者相比，处于竞争劣势地位。因而，能够确定该X公司的战略选择落在第三象限内，该X公司必须进行发展变革，避免形势恶化和被清算。首先应考虑选择大幅度紧缩成本开支和减少非主营资产，增大对资金的储备，即收缩战略。仍有壹种战略是将资源从现有业务领域转移到其他业务领域，即转移。
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参考文献
