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pdca循环的主要内容？
PDCA循环包括四个阶段八个步骤，它的这四个阶段和日事清计划、记录执行、总结等功能很是切合。
一、四个阶段：即策划(Planning)、实施(Do)、检查(Cheek)、处置或改进(Action)。
第一阶段是策划阶段，即P阶段。
通过调查、设计和试验制定技术经济指标、质量目标、管理目标以及达到这些目标的具体措施和方法。
第二阶段是实施阶段，即D阶段。
要按照所制定的计划和措施去付诸实施。
第三阶段是检查阶段，即C阶段。
要对照计划，检查执行情况和效果，及时发现计划实施过程中的经验和问题。
第四阶段是处置或改进阶段，即A阶段。
要根据检查的结果采取措施，把成功的经验加以肯定，形成标准；对于失败的教训，也要认真地总结，以防日后再出现。
对于一次循环中解决不好或者还没有解决的问题，要转到下一个PDCA循环中去继续解决。
PDCA循环，象一个车轮，不停地向前转动，同时不断地解决产品质量中存在的各种问题，从而使产品质量不断得到提高。
二、八个步骤：是四个阶段中主要内容的具体化。
第一步，调查现状；第二步，分析原因；第三步，找出主要原因；第四步，制定计划和活动措施；以上四个步骤是策划(P)阶段的具体化，第五步，即实施(D)阶段，按预定的计划认真执行；第六步，即检查(C)阶段，调查了解采取对策后的实际效果；第七步，根据检查的结果进行总结；第八步，是把本次循环没有解决的遗留问题，转入下一次PDCA循环中去。
以
上第七、第八两步是处理(A)阶段的具体化。
pdca十步法摘要：1.pdca 十步法简介2.pdca 十步法的四个阶段3.策划（Plan）阶段的具体步骤4.实施（Do）阶段的具体步骤5.检查（Check）阶段的具体步骤6.处置（Act）阶段的具体步骤7.总结正文：pdca 十步法是一种用于持续改进和质量管理的有效工具，它的全称是“Plan-Do-Check-Act”，即策划、实施、检查和处置。
这个方法被广泛应用于各种行业和领域，以帮助组织和个人实现他们的目标。
首先，让我们了解一下pdca 十步法的四个阶段：1.策划（Plan）阶段：在这个阶段，我们需要确定我们的目标，并制定实现这个目标的计划。
2.实施（Do）阶段：在这个阶段，我们需要按照我们制定的计划，实际地去执行，去实施。
3.检查（Check）阶段：在这个阶段，我们需要对我们的执行结果进行检查，看是否达到了我们预定的目标。
4.处置（Act）阶段：在这个阶段，我们需要根据检查的结果，采取相应的措施，以达到我们的目标。
接下来，我们详细地介绍一下这四个阶段的具体步骤：1.策划（Plan）阶段的具体步骤：- 确定目标：我们需要明确我们想要实现的目标是什么。
- 确定问题：我们需要确定我们现在面临的问题是什么。
- 分析原因：我们需要分析产生这个问题的原因是什么。
- 选择解决方案：我们需要选择一个能够解决问题的方案。
- 制定实施计划：我们需要制定一个详细的实施计划。
2.实施（Do）阶段的具体步骤：- 按照计划执行：我们需要按照我们制定的计划，实际地去执行。
- 记录实施过程：我们需要记录我们的实施过程，以便后续的检查和总结。
3.检查（Check）阶段的具体步骤：- 检查实施结果：我们需要对我们的实施结果进行检查，看是否达到了我们预定的目标。
- 分析实施过程中的问题：我们需要分析实施过程中出现的问题。
- 确定改进措施：我们需要确定改进措施，以便在下一个周期中实施。
4.处置（Act）阶段的具体步骤：- 实施改进措施：我们需要实施我们确定的改进措施。
四个阶段和八个步骤在许多领域中，为了有效地完成复杂的任务或达成目标，人们通常使用阶段和步骤的方法来指导工作流程。
在管理、项目管理、学习、创新和许多其他领域中，阶段和步骤是常用的工具。
这篇文章将从管理和项目管理的角度介绍四个阶段和八个步骤，并进一步探讨如何应用于实际工作中。
四个阶段是：1.规划阶段：这是一个项目或任务的起点。
在这个阶段，团队将首先明确任务的目标和需求，并根据客户需求和可用资源制定实施计划。
在规划阶段，还需要确定项目的范围、进度、成本和质量标准，并与相关方达成共识。
2.执行阶段：在规划阶段明确目标后，团队开始执行实施计划。
执行阶段涉及到资源调配、任务分配和时间管理，以确保项目按计划进行。
在执行阶段，团队成员通常需要协同工作，沟通合作，并解决可能出现的问题和挑战。
3.监控阶段：在项目执行过程中，团队需要对项目进展进行监控和控制。
监控阶段包括收集项目数据、记录项目进展、比较实际进展与计划进展，以及进行必要的调整和决策。
在这个阶段，团队还需要与相关方保持沟通，向他们提供项目更新和问题解释。
4.收尾阶段：在项目或任务完成后，团队需要进行总结和评估。
收尾阶段包括客户验收、项目交付、项目文档归档以及团队成员的工作总结。
通过在收尾阶段进行总结和评估，团队能够从项目中学习经验教训，并为未来的项目做准备。
接下来是八个步骤：1.确定目标和需求：在开始任何项目或任务之前，团队首先需要明确任务的目标和需求。
这包括确定关键的项目结果和可测量的目标，以及收集和分析客户的需求和期望。
2.制定计划：在明确目标和需求后，团队需要制定详细的实施计划，包括确定项目范围、进度、成本和质量标准。
制定计划还包括确定资源需求和任务分配，以及制定运营和风险管理策略。
3.分配任务和资源：根据计划，团队成员需要分配任务和调配资源，并制定时间表和里程碑。
任务分配和资源调配应该根据成员的技能和能力进行，以提高工作效率和质量。
4.实施计划：在任务和资源分配完成后，团队需要开始执行实施计划。
PDCA循环的四个阶段八个步骤
第一阶段：计划（Plan）
1.确定目标：首先要明确需要实现的目标是什么，目标应该是具体、
明确和可量化的，以便于后面的分析和评估。
2.制定计划：根据目标，制定可行的计划，包括确定所需资源、制定
时间表和分配责任等。
计划应该是可行且符合实际情况的。
第二阶段：执行（Do）
3.实施计划：按照制定的计划进行具体的操作和实施。
这个阶段主要
是落实计划，进行业务活动或项目开展。
4.收集数据：在实施计划的过程中，要积极收集相关数据，例如成本、效率、质量等各方面的数据，以便于后面的分析和评估。
第三阶段：检查（Check）
5.分析数据：基于收集到的数据，对其进行分析和加工处理。
通过数
据分析，可以发现问题所在和潜在的改进点。
6.评估结果：根据对数据的分析，来评估实施计划的结果，比较实际
情况与预期目标之间的差距，确定是否达到了预期目标。
第四阶段：行动（Act）
7.确定行动计划：根据对结果的评估，确定下一步的行动计划。
如果
与预期目标存在较大差距，需要制定具体的改进措施。
8.实施改进：根据确定的行动计划，进行具体的改进活动。
这可能涉
及更新或修改计划，并对新的计划进行实施和监控。
以上就是PDCA循环的四个阶段以及八个步骤的详细介绍。
PDCA循环不断重复，通过不断反馈和改进，以达到持续提高和优化的目标。
这种方法被广泛应用于各个领域，包括项目管理、质量管理、过程改进等。
..
全面质量管理的基本方法就是PDCA过程方法，
四个环节，或者说四个阶段
PDCA循环：策划（Plan）——实施（Do）——检查（Check）——处置（Act）
策划（Plan）阶段：
设定目标，根据具体情况（如资源），策划确定划分阶段，资源配备，人员职责，目标达成标准，何时检查等内容，策划内容形成计划。
实施（Do）阶段：
按计划执行；
检查（Check）阶段：
在计划规定的节点，按既定的标准检查；
处置（Act）阶段：
根据检查结果处置，如检查达到计划要求，继续执行，并将成功经验标准化，形成规范。
如检查结果没有达到计划要求，则分析原因，针对原因采取措施，回到策划阶段修改计划，然后继续。
就这样不断重复PDCA循环，并不断保持并提高。
步骤，一般也称为改进的步骤，有7个步骤，和8个步骤的两种说法
1 明确问题
2 调查研究
3 分析问题源于
4 拟定对策
（以上对应P）
5 实施
（对应D）
6 确认效果
（对应C)
7 防止再发生和标准化
8 总结
（以上对应A）
’.。
六西格玛管理的推进步骤组织推行六西格玛一般可以分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期，组织可用4~5年甚至更长的时间完成从导入期到成熟期的全过程。
在六西格玛推进的过程中，每一阶段都会遇到三种阻力：技术阻力（对方法的恐惧、技术力量的不足等）、管理阻力（部门间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等）和文化阻力（观念上的不认同、靠经验和感觉做决策、变革动力缺失等）。
当推进的动力难以抵御这三方面阻力的合力时，就会出现下图所示的关键转折点。
而如果成功地越过这些转折点，六西格玛就能在组织内部深入、持久地开展下去，为组织创造越来越多的效益，使组织拥有越来越强劲的成功的能力。
1.导入期（1）起步。
当组织决定要实施六西格玛时，会打破看似平静的现状。
这时需要:●组织高层领导(首席执行官、总裁)支持六西格玛，是六西格玛的信仰者；●组织高层中的成员作为六西格玛倡导者制定实施六西格玛的规划和战略目标；●组织配备必要的资源；●组织确定首批项目和黑带或绿带学员，制定初期投入的财务预算。
（2）培训与改进实践。
六西格玛管理的培训与改进实践是嵌套式的、融为一体的。
一般是先培训第一批黑带，再由这些黑带负责培训绿带、黄带。
有的企业可以从培养绿带学员和选择绿带项目开始导入六西格玛。
相关培训的内容和目的如下表所示。
黑带培训或绿带培训完成后，也许有的项目已经完成，有些项目正在进行中。
在这一时段内，贵在坚持和恒心。
只要坚持到底，就能够在年内收获一批成功的果实。
只要初期投入不是太大，都能在年内收回所有投入并获得一定的回报。
如果高层领导尚未对六西格玛管理做出承诺，企业难以采用上述的全面导入方式，可以采用局部驱动方式，即在一些部门、区域或产品中小范围推行，为将来的全面展开积累经验、做出示范，用其成果说服企业中的其他人。
这种方式的特点是:容易起步，仅需要有限的管理层关注，所需投人的资源比较少，因此风险也较小，但是由于缺乏高层领导的有效支持，成功的概率不高。
安全生产标准化的四步走进展阶段目标方案随着工业化进程的加速和劳动力市场的快速扩张，安全生产成为了全社会关注的重点。
如何实现高水平安全生产，加强安全生产管理，保障员工的生命财产安全，是当前生产生活中亟待解决的问题。
安全生产标准化作为一种强制性的、常态化的检查制度，已逐渐成为了安全生产的必要手段。
本文将介绍安全生产标准化的四步骤，以此为基础，提出进展阶段目标方案。
第一步：建立安全生产标准化机构建立安全生产标准化机构是实施安全生产标准化的第一步。
该机构主要承担落实执行安全措施、开展安全工作、制定科学合理的安全标准等职责。
该机构需要由专人管理，具有严谨的工作态度和强大的管理能力。
通过建立安全生产标准化机构，可以为今后的安全生产工作提供有力支持。
第二步：制定安全生产标准化管理体系文件制定安全生产标准化管理体系文件是实现安全生产标准化的第二步。
该文件需要涵盖工业安全生产、劳动保护、物资管理、环境保护和职业健康等方面的要素。
对于每个方面，需要制定明确的标准和程序，并加以执行。
每个标准应具有可操作性、实用性和针对性。
通过制订安全生产标准化管理体系文件，可以提高安全生产管理水平，规范企业安全生产行为。
第三步：开展标准化评估开展标准化评估是实施安全生产标准化的第三步。
评估主要是为了检测企业内部的标准化管理实施情况，了解和剖析存在的问题及原因。
评估结果可以为企业提供改进和优化标准化管理实施策略和方法的依据。
注重评估过程的全面性、系统性和客观性，建立科学的评估体系，针对性加强安全管理。
第四步：持续跟踪改进持续跟踪改进是实施安全生产标准化的最后一步。
在标准化管理实施过程中，跟踪企业标准化管理实施情况变化，对安全生产问题进行多角度的分析、控制和解决。
在发现问题时，能够及时采取措施处理，避免事故的发生。
通过持续跟踪改进安全生产标准化，能够不断提高企业的管理水平和安全生产管理的质量。
进展阶段目标方案建立完善的安全生产标准化管理体系，是确保安全生产标准化管理全面推进的基础。
ISO各体系推行通用流程：四大阶段，27步骤……本文主要介绍体系推行所遵循的基本步骤，该步骤基于PDCA的思维模式，将各项工作细化，提高推行的可操作性。
体系推行可以是从无到有的建立过程或在ISO9001基础上升级到其他体系的过程。
Number 01 .体系策划阶段（P）☞准备阶段1.成立推行小组1) 任命管理者代表（非必须）2) 组建体系推行团队体系推行团队成员应为各部门主管或业务骨干为主的，并且能保证相对充足的时间来完成推行过程中的各项活动。
2.体系诊断和分析公司现有体系状况与将要建立的体系要求之间的差异有哪些？哪些活动需要新建立，哪些需要废除，哪些可以优化和整合等，体系诊断的目的是为制定推行计划提供依据。
3.制定推行计划体系推行的各项工作应采用甘特图的形式反映，推行负责人应时刻关注推行进度是否按照计划实施。
推行计划一般包括以下内容：体系诊断（现状调查、识别）、成立ISO推行小组并组织相关培训、体系文件结构策划、程序文件编写、质量手册编写、三阶文件编写、体系文件审查发布、体系文件宣传培训、系统试运行、内部稽核培训、第一次内稽会议、管理审查会议、补审（关于内部审核和管理评审）、质量体系完善和改进、认证申请、现场审核、外审不合格项纠正、拿到证书。
4.召开启动大会体系推行启动大会参与人员应包括：管理者代表、最高管理者（职位越高越好）、体系涉及的所有部门负责人、推行组成员。
启动大会上应说明体系推行的时间安排，重要的时间节点，以及简单介绍各推行活动的大概内容。
5.标准培训介绍将要推行的管理体系标准知识，此处可以和内审员培训一起开展，培训讲师可以是公司内部人员也可以请外部机构。
（1）全员贯标培训（ISO9000标准知识为主）（2）最高管理层培训（管理者职能为主）（3）质量管理层培训（有关质量的各项文件、记录、作业方法为主）（4）基层员工培训（质量意识、体系流程、如何按体系要求作业为主）（5）文件编写小组培训（体系文件编写为主）对ISO小组的成员进行培训，由ISO推行小组组长对成员进行培训（有些是请咨询公司进行外部培训）。
第十部分：四个阶段的推进步骤第十部分：四个阶段的推进步骤作者：yyq123 & jhkzz以上四个阶段的过程，将帮助企业更快的传递实践，更好地分享知识。
这个方法论是从众多成功案例和实践经验中总结生成的。
但是每个企业都是不同的，而且在实施过程也会遇到不同的问题，所以在应用这个模型时，需要优秀的诊断和变革能力做为支持。
After all the "whys" and "whats," it‘s time for the "how-tos" of transfer.phase #1 PLAN 1.评估当前状况我们只有清楚了今天所在的位置，才能清楚标识出明天要达到的目的地。
通过回答以下7个问题，可以快速评估当前状况：你知道自己有哪些知识吗？谁拥有这些知识？如何能获得这些知识？哪部分知识最重要、最有价值？高级管理层理解和支持知识管理吗？知识管理有没有被视为经营战略？企业有没有系统地在内部传递知识？企业有没有系统地从外部获取知识？可以将知识做为产品销售吗？有没有利用信息技术来获取、散发和传递知识？企业是不是鼓励共享？人们乐于共享吗？2.发现价值定位知识管理团队可以通过以下步骤发现企业的价值地位：以经营战略为出发点明确企业的竞争战略。
识别出促成战略成功的关键因素。
理解当前的状况企业当前在哪方面最需要改进？有没有针对不足展开改进的项目？通过内部和外部标杆学习，评估改进的空间。
是否存在有价值的知识可以帮助改进？现行的管理体制和企业文化是会促进还是会阻碍知识分享。
开发知识管理框架开发知识管理运作的概念模型，用于向企业说明知识传递如何带来收益。
做出现实的选择与领导层就价值定位达成一致。
3.寻找项目赞助人找到一个理解知识管理并且愿意提供资源的赞助人是非常关键的。
基于企业的价值定位和对现状的分析，我们将发现哪些高层最期待改进？或者哪些领导最可能从改进中获益？那么他们就可能是为行动提供授权和资源的赞助人。
4.通过交换信息获得理解和支持通过沟通交流，使组织理解知识传递的作用和好处，并为下一步行动做好准备：识别关键的利益相关者；评估利益相关者如何从项目中获得好处；与利益相关者进行沟通，以使他们参与到项目之中；发现并宣传企业由于知识分享所取得的成绩，以获得更广泛的理解和支持。
5.定义商业依据必须清楚勾画出：所发起的项目，将如何支持企业的价值定位？将达到什么样的目标？将花费多少时间和成本？团队将以此为商业理由，说服企业批准和投资知识传递项目。
phase #2 DESIGN 1.决定起步行动的范围我们假设－－你的企业最终将把传递知识和实践做为根植于组织活动之中的基本流程。
很显然，这个目标并不能一蹴而就，我们需要制定循序渐进的计划，步步为营地取得进展。
请记住－－除了什么都不做之外，更糟的是－－幻想能够一次做好所有的事！知识管理的起步可能有两种选择：1）将知识管理首先应用于局部的、特定的项目和需求，随后再将成功经验在整个企业中推广和发展；2）首先创建全局的、统一的知识管理基础架构和技术平台，然后在企业的各个部分中实施和执行。
以上两种方式并没有对错之分，所以必须要根据企业的现实情况（知识管理的基础坚实吗？）、商业需求（希望喜剧化的改进还是循序渐进？）和可用资源（可以投入多少人力物力？）来灵活选择。
2.使用设计阶段的最佳实践通过学习和理解成功的知识管理实践，我们获得以下行之有效的经验总结：组织一个包含多种角色的联合小组，其中包括用户、技术专家、变革推动者等等。
拥有多种知识的小组，能够识别和解决不同领域的问题；保证设计小组能够尽可能多的学习和吸收关于知识管理的知识和实践；设计必须以商业目标做为出发点，而不是优先考虑技术；重视变革管理；向用户展示项目如何帮助他们更好的完成工作；创建一致的信息技术平台；定义系统化的机制，用于捕获和分享知识；不断校准计划，已使它符合商业目标。
3.创建项目计划设置项目的主要阶段和里程碑识别所有利益项目者制定沟通计划计划资源和预算的使用依据可交付成果，为项目组成员分配职责phase #3 IMPLEMENT 1.启动项目基于发起项目的不同目标，我们可以用三种不同的模式来启动知识传递项目：如果知识传递项目是为了从以往的新产品开发中学习知识，那么就应该将曾经参与新产品开发的团队和专家重新聚集在一起，以便回顾和收集历史的经验教训。
项目可以从一次坦诚交流的会谈开始－－讨论先前的的工作有哪些成功？又有哪些不足？哪些知识可以用于现在的开发？哪些知识可以做为最佳实践长久保存下来？如果知识传递项目是为了在整个企业内推广应用最佳实践以提高运作效率，那么就应该组织各地的专家形成一个联合小组。
首先就项目所涉及的内容和目标达成一致，以便大家能用相同的“语言”沟通；然后分析和比较当前的实践，并找出最佳实践；最后在企业内实施和推广最佳实践。
如果知识传递项目是为了创建长效的知识分享机制，那么可以指定一个专家小组承担“促进者” 的角色，帮助分布广泛的员工建立联系并促进他们之间的交流；利用网络技术，创建随时随地均可参与的实践社区（Communities of Practice, CoP），将对项目成功起到至关重要的作用。
2.提供支持在项目开始阶段进行面对面的交流非常重要。
将项目团队和利益相关者聚集在一起召开面对面的会议，可以通过互动对话促进隐性知识的交换，并增加彼此间的熟悉和信任。
这样有助于提高项目团队的知识交流，并形成紧密的合作关系。
长期的成功依赖于持续的沟通。
仅仅在项目前期进行一次会议显然是不够的。
项目团队在工作中必须不断交换信息，以获知和控制项目的进展情况；在实施项目的过程中，不可避免的会遇到各种问题，这也需要团队群策群力找出解决方案；项目是在企业甚至社会的大环境下进行的，所以也必须与外界保持有效沟通，使利益相关者获知项目的进展，并接受来自外界的反馈。
促进者发挥关键的协调作用。
知识传递项目往往要涉及很多不同的部门和地域，这就需要人们对项目目标取得一致的理解，采用通行的沟通语言，给予充分的合作和支持。
所以必须指定专门的“促进者”或“经济人”，在企业内部协调各类资源（其中也包括知识和专家）来帮助项目成功。
这个“促进者”可能由项目经理担任，也可能是企业的内部咨询部门，但是他们都必须具有高超的沟通技巧和充分的权责范围。
3.获得收益如果要让企业不断关注和支持知识传递项目，就必须尽早提供切实的回报，使广大员工和高层领导都能感受到知识管理所带来的好处。
如果在一段相当长的时间（普遍认为是６个月）后，仍无法看到项目所带来的积极意义，那么就很难再得到企业的认可，项目也很可能就此中止。
phase #4 SCALE-UP 1.宣传成功案例现在你已经成功完成了第一个知识传递项目，是时候将团队的成功故事向整个企业展示了。
宣传工作应该在项目结束后马上展开，因为此时企业还在继续关注项目，团队成员也处在项目成功的喜悦热情之中，正好利用项目的“余热”达到更好地宣传效果。
用生动的故事和真实的数据展示项目的成功（主要用于宣传）总结经验教训（主要用于学习）对从项目中获得的最佳实践进行编码鼓励项目团队和其他参与者做为布道者，传播项目的成功故事帮助和指导其它项目应用最佳实践制定扩大成功经验的策略识别可能在整个企业内采用成功经验的潜在推动者2.将获得的知识应用于全局在取得个别项目成功之后，我们必须将项目中获得的知识和实施中总结的最佳实践应用到整个企业之中，以使局部优势转化为全局的竞争力。
在这个过程中，需要高级管理层的大力支持和强大的变革能力。
3.创建新的基础架构在进行知识传递项目时，可能企业还不存在知识管理的专职机构，也没有系统的组织流程，这对于一个实验性的项目，可能并不是性命攸关的。
但如果希望在整个企业内进行知识管理，就必须有相应的基础架构做为支撑。
这也就是我们所说的－－企业文化、信息技术、治理结构和度量收益四个保障因素的协调配合。
营造鼓励共享的企业文化；创建分享知识、沟通协作的信息技术平台；调整奖惩制度，以激励知识共享；制订新的业务流程，以更好地利用知识；构建知识管理部门和领导体系；设计以知识为中心的企业经营策略。
案例：世界银行实施知识管理项目1996年10月，世界银行（World Bank）宣布开始收集整理自己的经验和知识，这些资源不但供其内部员工使用，而且也将向客户、合作伙伴和其它利益相关者开放，他们希望利用知识来消灭贫穷并提高发展中国家人民的生活质量。
从那时起，世界银行也成为了“知识银行”。
1＆2.计划与设计1996年10月中旬，Stephen Denning被任命为项目总监（Program Director），负责将知识管理引入世界银行。
1997年5月，执行委员会（Board of Executive Directors）一致同意，将知识管理纳入组织策略，同时还通过了1998年对知识管理的预算。
随后世界银行确立了知识管理的决策机构－－信息和知识管理会议（Information and Knowledge Management Council）和知识管理委员会（Knowledge Management Board），并开发了追踪和监控知识管理实施的方法。
在实现知识管理战略的过程中，世界银行得到高层的完全支持。
世界银行的行长举行了多次会议把他的愿景解释给职员们。
1998年，该银行出版了关于知识与发展的世界发展年度报告。
那一年，它组织两次知识博览会。
在博览会上演示了知识共享和协同工作所带来的好处。
第一次博览会是1998年3月在总部大楼的前厅举行的。
它吸引了数以千计的参观者，包括银行行长和他的高级经理们。
博览会在职员当中产生了非常积极的响应。
首次成功促使以后每年在银行年度大会期间举行这个博览会。
要让知识管理深入人心，并非是件轻而易举的事。
知识管理是一项综合的科学和管理的理念，所以很难给人一种具像的、实体的和直观的认识，但是我们可以利用成功案例帮助人们理解知识管理。
人类是最喜欢听故事的一种动物。
如果要向人们解释知识管理的概念，讲故事一定要比图表和报告更有效。
在介绍知识管理时，项目团队讲述了一个拉丁美洲国家的成功故事。
这个国家希望利用世界银行的先进经验，加速本国的教育改革。
世界银行的行动小组立刻向教育网络（Education Network）求助，并从相关实践社区中获得了大量有价值的信息。
