管理学控制篇90876

（2）书面汇报
书面汇报是在计划结束或告一 段落后形成的、将在实际工作 中采集到的数据以一定的方法 进行加工处理后得到的文字资 料，如工作总结、会计报表， 统计报表等。 优点：比较全面和准确，易 于保存； 第26页/共82页 缺点：在时间上有些滞后；
（3）直接观察
直接观察就是由负责控制的人员 亲临工作现场，通过观察、与工 作人员现场交谈来了解工作的实 际情况，获得第一手信息。 如发达
控制在管理中的作用
一方面起检验作用，它检验各项工作是否 按预定计划执行，同时也检验计划的正确 性和合理性；
另一方面起调整作用，它调整行动或计划， 使两者相吻合。
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控制过程可分为三个阶段：确 定 控 制 标 准 、 衡 量 实 际 成效、 分析偏 差并予 以纠正 。
二、控制过程
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2、工程方法
工程方法，指通过对控制对象进行全面的、 科学的分析，以分析所得到数据和参数为 基础制定控制标准。
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3、经验估算法
经验估算法，指由经验丰富的管理者来制 定标准。
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（二）衡量实际成效
这一步是将实际工作成绩与控 制标准进行比较，对工作做出 客观的评价，从中发现二者的 偏差，为进一步采取控制措施 提供全面准确的信息。
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曲突徙薪
有人对主人说：“如果当初听了 那位先生的话，今天也不用准备 筵席，而且没有火灾的损失，现 在论功行赏，原先给你建议的人 没有被感恩，而救火的人却是座 上客，真是很奇怪的事呢！”主 人顿时省悟，赶紧去邀请当初给 予建议的那个第40客页/共8人2页 来吃酒。
管理心得
一般人认为，足以摆平或解决企业经营过 程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管 理者，其实这是有待商榷的，俗话说： “预防重于治疗”，能防患于未然之前， 更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业 问题的预防者，其实是优于企业问题的解 决者

什么叫“事后诸葛亮”？
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纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未产生以前， 就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要 的防范措施。
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二、适度控制
(一)防止控制过多或控制不足
有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又 要防止与组织成员发生强烈的冲突。 一方面，要认识到，过多的控制会对组织中的人造成伤害， 抑制他们的首创精神，从而影响个人能力的发展和工作热情 的提高，最终会影响企业的效率： 另一方面，也要认识到，过少的控制，将不能使组织活动有 序地进行，就不能保证各部门活动进度和比例的协调．将会 造成资源的浪费。
２、改进实际绩效
如果偏差是由于绩效不足产生的，管理者就应该采取纠偏 行动，这些行动的具体方式可以是：管理策略，领导方式、 组织结构、补救措施、人事调整等等。
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纠偏行动的实施，有两种选择： １、立即行动 ２、彻底纠正 找出偏差的主要原因 （临时的还是永久性的？） 确定纠偏实施对象 选择纠偏措施
（双重优化；非零起点；消除顾虑）
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(二)处理好全面控制与重点控制的关系
①并不是所有成员的每一项工作都具有相同的发生偏差的概率； ②并不是所有可能发生的偏差 都会对组织带来相同程度的影 响。 适度的控制要求企业在建立控制系统时，利用ＡＢＣ分析法 和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关 键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行 重点控制。
⑵衡量什么 实际工作与标准的偏差
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实际工作与标准的比较 偏差是难以避免的，但偏差必须在可接受的范围之内。 两种情况下我们应该注意：
１、超出允许范围 ２、存在某种趋势
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采取行动
１、不行动
有偏差，但不行动。因为偏差在允许范围之内，或纠偏行 动的成本大于其带来的收益。 无偏差，当然也不行动。

信息反馈的速度、准确 性如何，直接影响到控 制指令的正确性和纠偏 措施的准确性。
控制要以计划为依据，有计划、有组织、有领导地进行
控制与其他管理职能之间存在着密切的关系，计划、组织、领导职能是控制的基 础，控制是在这三者的基础上对具体组织活动进行检查和调整的过程，离开一定 的计划、组织、领导，控制就无法正常进行。
• 管理心得：事后控制不如事中控制，事 中控制不如事前控制，可惜大多数的事 业经营者均未能体会到这一点，等到错 误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。 而往往是即使请来了名气很大的“空降 兵”，结果于事无补。
管理学——控制基础
曲突徙薪
• 有位客人到某人家里做客，看见主人家 的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。 客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须 移去，否则将来可能会有火灾，主人听 了没有作任何表示。
• 按照其 控制点 的不同
• 根据控 制的性 质
• 按照控 制信息 的来源
• 按所采 用的控 制方式
事前控制
保证某项活动有明确的 绩效目标，保证各种资 源要素的合理投放。
事中控制
及时处理例外情况、 纠正工作中发生的各 种偏差。
事后控制
把好最后一关，并根据对实 际工作绩效的评价，为未来
的事前和事中控制打下基础。
管理学——控制基础
2、及时性原则
• 高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及 时采取控制措施。一旦丧失时机，即使提供再 准确的信息也徒劳。
• 控制信息要力求准确：
➢ 一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的 方法记录并评价，把定性的内容具体化；
➢ 二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个 人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；
➢ 三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可 靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。

管理学-第十五章--控制概述
二者的不同点：
（一）一般控制的实质是一个简单的信息反馈，它的 纠正措施往往是即刻付诸实施的。
（二）一般控制是使体系运行偏差不超出允许的范围， 是使活动维持在平衡点上。而管理控制目的不仅要使组织 按计划正常运动，实现目标，并力求使组织活动有所前进， 有所创新以达到新高度，提出和实现新目标。
管理学-第十五章--控制概述
㈣控制的客观性
控制的客观性是指管理者对绩效评价工作应客观公正， 防止主观片面。
㈤控制的灵活性
控制的灵活性是指控制必须保证在发生了未能预测的 事件时，包括环境突变，计划的疏忽，计划变更等，控制 工作仍然有效，不受影响。
㈥控制的适应性
控制的适应性是指所有的控制系统都应反映所制定的 有待实施的计划；控制应该同组织结构、职位分工相适应。
管理学-第十五章--控制概述
㈢事后控制 事后控制是指控制点处于事物发展的结束，这是历 史最久的控制类型。过程控制是指控制点处于事物发展进 程的过程中，是对正在进行的活动给以指导与监督，以保 证活动按规定的政策、程序和方法进行。 二、按照控制源划分类型 按照控制源把控制分成正式组织控制、群体控制和 自我控制三种类型。 ㈠正式组织控制 正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些 结构或规定来进行控制。正式组织控制可以确保组织获利 和继续生存与发展。
管理学-第十五章--控制概述
第四节 控制工作的步骤与要求
一、控制工作的步骤 尽管控制类型多种多样，但控制的基本工作是相同 的。控制工作分为三个步骤：确定控制标准；根据标准衡 量执行情况；纠正实际执行中偏离标准或计划的误差。 （一） 确定控制标准 这是控制过程的起点。由于计划是进行控制的依据， 所以从逻辑上讲，控制过程第一步是制定计划。但是计划 内容详尽，环节复杂，各级管理人员在实际管理活动中， 往往不便于掌握其中的每个细节，因而有必要建立起一整 套的控制标准。

• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制
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【小故事】扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说∶「你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位最好呢？」 扁鹊答说∶「长兄最好，中兄次之，我最差。」 文王再问∶「那么为什么你最出名呢？」 扁鹊答说∶「我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于 一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出 去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情 初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名 气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。 一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等 大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。」 文王说∶「你说得好极了。」
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第二节 控制的过程
控制工作的基本步骤：
—— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效,找出偏差 —— 采取必要的修正行动
1定控制对象 (2)选择控制重点 (3)制定控制标准
控制的对象不同，为它们建立标志正常水平的 标准的方法也不一样。一般来说，企业可以使 用的建立标准的方法有下列三种： 利用统计方法来确定预期结果； 根据经验和判断来估计预期结果； 在客观的定量分析的基础上建立工程(工作)标 准。
现场控制的特点
纠正措施是作用在正在进行的计划执行过 程。
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工作进行中所实施的控制（如管理者亲临现场），主 要有监督和指导两项职能： ①监督：
按预定标准检查工作； ②指导：
针对工作中出现的问题，根据自己经验指导下属 改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施。
优点： 有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力及 自我控制能力；

三、控制的基本特点
1. 目的性。 管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是适应环境的变化，都是紧紧地围绕组 织的目标进行的。同其他管理工作一样，控制工作也具有明确的目的性特征。 2. 整体性。管理控制的整体性特点体现在两个方面： 先控制的主体组织全体成员；其次，控制 的对象覆盖组织活动的各个方面，人、财、物、时间、信息等资源等。 3. 动态性。组织则不是静态的，其外部环境和内部条件随时都在发生着变化，从而决定了控制 标准和方法不可能固定不变。 4. 以人为中心。管理控制本质上是由人来执行而且主要是对人的行为的一种控制。管理控制应 该成为提高员工工作能力的工具。控制不仅仅是监督，更重要是指导和帮助。
控制是通过监视或监测组织各方面的活动和组织环境的变化，保证 组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能。
控制与计划是既互相区别，又紧密相连的。计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没 有依据。但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。因此， 有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃，没有任何一刃，剪刀都无法发挥作用。
《管理学》（第六版）
第一节 控制的含义与作用
二、控制在管理工作中的作用
管理控制上述两个目标的实现实际上是与管理控制的两大功能联系在一起的。如下图所示，管 理控制通过其“纠偏”功能，使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确保组织的稳定运行； 同时通过其“调适”功能，积极调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运行环 境的适应性。
目录
第一章 管理者与管理工作 第二章 计划 第三章 组织 第四章 领导 第五章 控制 第六章 管理思想与前沿实践
《管理学》（第六版）
第五章
控制
第一节 控制的含义与作用 第二节 管理控制的过程与要素 第三节 控制的类型与方法 第四节 管理控制的基本原则

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三.控制类型
按计划层次与控制对象
战略控制
组织结构控制
运营控制
财务控制
1. 对物的控制：库存管理、作业控制、质量控制、设备控制等 2. 对人的管理：操作规范、绩效评估等 3. 对信息的控制：市场信息、经营活动信息、宏观环境信息 4. 对财务的控制：成本控制、资金控制、信用控制等
控制 2010年
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按控制时机
三.控制类型
投入
反 馈
生产
产出
事前（前馈）控制：事前预防 预算控制（经营预算、财务预算、投资预算） 事中（同步）控制：及时发现问题，及时解决 过程控制（供应商控制、库存控制、质量控制） 事后（反馈）控制：总结问题，避免再犯 财务控制（指标控制、审计控制）
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控制 2010年
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四.控制原则
2. 存货控制 存货总量控制、原材料质量与价格控制、生产计划控 制，库存控制（零库存管理）等。
3. 产品质量控制 产品生产操作流程规范控制、产品生产过程中质量抽 查控制、产品入库前质量检测等全面质量管理
控制 2010年
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3.事后控制
六.控制方法
1. 工作总结 全面总结一年的工作效果
2. 财务审计 审查企业财务数据的真伪，用财务数据衡量一年的经 营效果，生产规模、销售规模、利润规模等
1. 任何组织、任何活动都需要进行控制。一个有效的控制 系统可以保证组织的各项行为都是朝向组织目标的。
2. 控制与其他三项管理职能形成了一个封闭的系统，是企 业实现组织目标的必备的管理职能。
3. 计划是控制的前提，计划为控制提供依据与标准；控制 是计划实现的保证，通过控制发现问题、分析原因，提 出改进措施，才能保证计划目标的实现。（纠偏）

S3 S4
O
M
《管理学第八章控制》PPT课件
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自适应控制
n 自适应控制没有明确的先行量，控制标准S值是 过去时刻（或时期）已达状态Pt的函数。也就是 说，S值是通过学习过去的经验而建立起来的。 即：
S = f（Pt）
n 这也可以理解为控制标准是随本系统前期输出结 果而变化的函数。
《管理学第八章控制》PPT课件
（一）控制的涵义
n 控制：是按照预定标准，通过信息流对系统运行 状态进行监督和调整，使之按计划进行，并趋近 目标（标准）状态的活动过程。 n 控制的目的是使系统运行状态趋近目标 （标准）状态 n 控制是按预定标准进行的 n 信息是实施控制的手段 n 控制的措施来源于差异分析
《管理学第八章控制》PPT课件
n （1）符合计划、达到标准的：分析成功的原 因，总结交流经验。
n （2）不符合计划、不达标准的：要分析 n 差异的性质（什么样的差异） n 差异的量（差异有多大） n 造成偏差原因（标准、工作）
《管理学第八章控制》PPT课件
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某分销商7月份销售数据 单位：百箱
品牌 A B C D
总计
标准 1200 700 500 140 2540
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（一）系统性
n 控制主体的全员性 n 完善组织结构设计 n 协调组织各部门之间的运作 n 建立控制制度 n 合理授权
n 控制对象的全面性 n 决策、计划、组织战略；供产销、人财物……
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n 控制方式的多样性 n （1）排除干扰、补偿干扰、平衡偏差 n （2）行政方法、经济方法、教育方法、 技术方法、政治方法、法律方法
n 不足：对活动信息的要求比较高；对事物的发展规 律要求有比较透彻的了解；预防的成本比较高。

危机管理：针对突发事件 采取的措施，以应对可能 出现的危机
前控制理论 时期：着重 于组织结构 的调整和权
力的分配
科学管理时 期：强调计 划、组织、 指挥、协调 和控制五大
职能
行为科学时 期：关注人 的行为和动 机，强调激 励和领导风
格
系统理论时 期：将组织 视为一个复 杂的系统， 强调整体性 和相互关联
监控过程：对控 制目标的实现情 况进行持续跟踪 和监督
调整控制过程： 根据监控结果对 控制过程进行调 整和优化
反馈机制：建立 有效的反馈机制， 及时发现问题并 进行调整
持续改进：不断 寻求改进机会， 提高控制过程的 效率和效果
评估控制效果：对现有控制措施进行评估，确定其有效性和效率
改进控制效果：根据评估结果，提出改进措施，提高控制效果
持续监控：对改进后的控制措施进行持续监控，确保其长期有效 反馈机制：建立反馈机制，及时收集员工意见和建议，不断完善控 制措施
组织结构设计与控制 体系
部门职责与权限划分
岗位设置与人员配备
沟通协调与决策机制
财务控制的目标： 确保企业财务活 动的合法性、合 规性和有效性， 提高企业财务管 理水平，实现企 业可持续发展。
未来发展：探索新的控制方 法和策略
安全管理：确保员工和设备的安全，防止 事故发生
财务管理：控制财务风险，确保资金流动 性和收益性
人力资源管理：通过招聘、培训、绩效管 理等手段，提高员工素质和工作效率
人员
财务
作业
信息
组织绩效
确保组织目标的实现 保障组织资源的安全与完整 协调组织内部各职能部门之间的关系 保证组织的各项活动符合法律法规的要求
明确控制目标：确保控制活动与组织目标保持一致

拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底PPT演示文档）
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿