管理学 第Ⅴ篇 2021控制篇

节约经费开支。 • 第四,预防控制的心理效果也给人以深刻的印象。
第三节 控制工作的步骤与要求
• 一、控制工作的步骤 • (一)确定控制标准 • 1.控制标准与控制标准体系。 • 2.控制体系的内容。 • (1)实物标准。 • (2)财务标准。 • (3)无形标准。 • (4)把目标作为标准。
第三节 控制工作的步骤与要求
• (1)所确定的目标状态必须包括在被控制对象的可能性空间之中; • (2)具备相应的手段和条件,能从可能性空间中把目标状态选择出来。
• (二)控制的目的就是使可能性空间尽可能缩小,控制能力的大小,就是实施控制者通过 创造条件,改变可能性空间的能力。
第一节 控制与管理控制
• 二、管理控制与一般控制的比较
学习本章的目的和要求
• 通过本章学习,掌握传统与现代的控制方法,掌握网络计划技术的原理及应用,了解 综合控制的内容。
第一节 传统的控制方法
一、预算控制
(一)预算的含义及作用
1.预算的概念。预算是一种计划,是用数字编制的反映组织在未来某一时期的综 合计划,预算通过财务形式把计划数字化,并把这些计划分解落实到组织的各层次 和各部门中去,这样预算和计划相联系,且与组织系统相适应,能达到实施管理控制 的目的。
段时期内局部的经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。
2.全面预算 • 全面预算是以货币及其他数量形式所反映的有关组织未来一段时期内全
部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。在现代管理实 践中,全面预算处于承上启下的地位,它以经营决策的结果为依据,是决策 的继续,同时又是控制的先导与考核业绩的前提条件。
• 直接控制的主要缺陷是,当出现偏差、造成损失之后才采取措施,因此费用支出是比较大的。 • 直接控制的方法是建立在以下五个假设之上的: • 1.工作成效是可以计量的; • 2.人们对工作具有个人责任感; • 3.追查偏差的时间是有保证的; • 4.出现的偏差可以预料并能及时发现; • 5.有关部门或人员将采取纠正措施。

控制职能在财务管理中的运用
预算控制
通过制定和实施预算，控 制职能可以对企业的财务 活动进行监控，确保财务 目标的实现。
财务分析
通过对财务报表和财务指 标的分析，控制职能可以 发现财务管理中的问题和 改进方向。
成本控制
控制职能有助于企业识别 和降低成本，提高盈利能 力，增强竞争优势。
控制职能在人力资源管理中的运用
和改进。
审计控制
总结词
审计控制是一种通过独立评估组织的财务和运营状况，来确保其遵守相关法律、法规和内部政策的过 程。
详细描述
审计控制是组织内部控制的重要组成部分，它通过对组织的财务报表、会计记录、政策和程序进行全 面、客观的评估，来确保组织的财务和运营状况的真实性、准确性和合规性。审计结果可以为管理者 提供有关组织运营状况的重要信息，帮助其做出更好的决策，并确保组织目标的实现。
04 控制职能在企业中的运用
CHAPTER
控制职能在企业战略管理中的运用
战略目标制定
控制职能在战略目标制定过程中 起到关键作用，确保企业战略目 标的合理性和可行性。
战略实施监控
通过控制职能，企业可以监控战 略实施过程，及时发现和解决战 略执行中的问题，确保战略目标 的实现。
战略调整优化
控制职能可以帮助企业评估战略 实施效果，根据实际情况调整和 优化战略，提高企业竞争力。
招聘与选拔
通过制定和实施招聘计划，控制职能可以确保企业招聘到合适的 人才。
培训与发展
通过制定和实施培训计划，控制职能可以帮助员工提升技能和能力 ，提高工作绩效。
绩效评估与管理
通过绩效评估和管理，控制职能可以对员工的工作表现进行监控和 反馈，促进员工个人和组织绩效的提升。

为了改善控制效果，某企 业设计了新的控制方案， 包括改进流程和提高监测 手段。
控制标准的制定和更 新
控制标准应该明确、可行， 并随着组织和环境的变化 进行相应的更新。
控制过程中的问题解 决
在控制过程中，会出现各 种问题和挑战，需要及时 解决并采取适当的纠正措 施。
控制的评估和反馈
1
控制效果的评价方法
评估控制效果可以使用关键绩效指标、绩效评估工具和数据分析等方法。
2
数据的收集和分析
控制在质量管理中的应用
控制在质量管理中是确保产品 和服务满足质量标准和客户要 求的关键环节。
控制的案例分析
企业控制的成功案例
通过控制，某企业成功提 高了生产效率和产品质量， 实现了持续发展。
控制失误的案例分析
某公司由于控制失误，导 致成本超支和项目延期， 给企业造成了严重的经济 损失。
控制改进方案的设计
管理学基本原理和概 念
管理学包括权力与权威、 领导与沟通、决策与计划 等重要原理和概念。
控制的基本概念和作用
1
控制的定义
控制是一种管理过程，它通过比较实际绩效和预期绩效来确保组织达到目标。
2
控制的目的
控制的目的是确保组织的活动和绩效符合预期分为预防性控制、检查性控制和即时控制，同时可以在战略、战术和操 作层面进行。
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管理学基础知识回顾
管理学介绍
管理学是对管理活动进行 研究和教学的学科，它涉 及管理的原理、理论和实 践。
管理学分类
管理学可以分为战略管理、 组织管理、人力资源管理 等不同的领域。

什么叫“事后诸葛亮”？
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纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未产生以前， 就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要 的防范措施。
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二、适度控制
(一)防止控制过多或控制不足
有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又 要防止与组织成员发生强烈的冲突。 一方面，要认识到，过多的控制会对组织中的人造成伤害， 抑制他们的首创精神，从而影响个人能力的发展和工作热情 的提高，最终会影响企业的效率： 另一方面，也要认识到，过少的控制，将不能使组织活动有 序地进行，就不能保证各部门活动进度和比例的协调．将会 造成资源的浪费。
２、改进实际绩效
如果偏差是由于绩效不足产生的，管理者就应该采取纠偏 行动，这些行动的具体方式可以是：管理策略，领导方式、 组织结构、补救措施、人事调整等等。
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纠偏行动的实施，有两种选择： １、立即行动 ２、彻底纠正 找出偏差的主要原因 （临时的还是永久性的？） 确定纠偏实施对象 选择纠偏措施
（双重优化；非零起点；消除顾虑）
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(二)处理好全面控制与重点控制的关系
①并不是所有成员的每一项工作都具有相同的发生偏差的概率； ②并不是所有可能发生的偏差 都会对组织带来相同程度的影 响。 适度的控制要求企业在建立控制系统时，利用ＡＢＣ分析法 和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关 键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行 重点控制。
⑵衡量什么 实际工作与标准的偏差
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实际工作与标准的比较 偏差是难以避免的，但偏差必须在可接受的范围之内。 两种情况下我们应该注意：
１、超出允许范围 ２、存在某种趋势
返回 13
采取行动
１、不行动
有偏差，但不行动。因为偏差在允许范围之内，或纠偏行 动的成本大于其带来的收益。 无偏差，当然也不行动。

实比较投入，但最终还是出了这么多问题呢？问题到底出在哪里？
►上 ►下4
未取得预期效果的原因:
►实践部
• 比赛规则还没 有通过集体讨 论、向学工部 汇报的情况下， 就擅自拍板将 比赛规则发送 给了各参赛队
►办公室
•
办公室，
对各个部门花钱
根本没加以控制，
预算完全成了一
张废纸。
►根本 原因
►外因
►外联部
几个主要负责人踌躇满志，摩拳擦掌准备好好地大干一番。 ► 经过了一周多的讨论，社团制定了详细的活动计划并上交给校方审核，学工部经过审核，对该活动计 划非常满意，并表示一定全力支持社团把活动办好。于是，王利华按照活动计划，组织了社团各部门负 责人会议，落实了各部门任务：实践部负责活动的组织和与各参赛队的联络；外联部负责邀请知名教授 和企业家担任大赛评委；宣传部负责海报设计和网络宣传；办公室负责财务预算与支出管理。王利华要 求各位部长千方百计调动部属的积极性，全力完成各自部门的任务，并许诺：如果能够圆满完成这次活 动，他请在座的各位到庆香楼吃一顿。会上，各部门负责人也士气高昂，纷纷表示一定要搞好这次活动
力
►上 下 ► 11
► 组织成员是各种计划、决策的最终执行者，所以，员工进行自我控 制是提高控制有效性的根本途径。
►自我控制的优点：1、自我控制有助于发挥成员的主动性、积极性和创造 性。
►
2、自我控制有助于提高控制的及时性和准确性。
►上 下 ► 12
►相应解决措施
►社长：明确组织部门、成员责 任，实现权责分明，及时过问细 ► 实践部：注重节组。织的整体性，增强团
。 ► 就在王利华认为一切都已经安排就绪，这一次一定能很好地完成大赛，从而大大地提高社团的影响力 时，各种问题开始不断出现：实践部部长是个急性子，办事风风火火，在许多具体的比赛规则还没有通 过集体讨论、向学工部汇报的情况下，就擅自拍板将比赛规则发送给了各参赛队；外联部邀请企业家遇 到了困难，却一直没有及时向上反映争取支持，导致宣传海报迟迟不能定稿；而办公室，对各个部门花

预算控制的局限
六.控制方法
预算控制的范围有限：只对量化指标可控 预算缺乏灵活性：无法反映外部环境的变化 预算导致效能低下：预算指标不合理，会导致浪费与 影响积极性 更关注预算目标，而忽略了组织目标
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2.过程控制
六.控制方法
1. 供应商控制 供应商选择标准，供应商选择，验收供应商产品供应 质量，抽查服务水平，定期重新确认供应商资格
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按控制时机
三.控制类型
投入 反 馈 生产
产出
事前（前馈）控制：事前预防 预算控制（经营预算、财务预算、投资预算） 事中（同步）控制：及时发现问题，及时解决 过程控制（供应商控制、库存控制、质量控制） 事后（反馈）控制：总结问题，避免再犯 财务控制（指标控制、审计控制）
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第六讲 控制
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管理学
第二章 管理环境
第三章 计划 决策
第六章 控制
第四章 组织
第五章 领导
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学习重点
控制含义与意义 控制类型 控制原则 反馈控制流程 控制方法
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思考
什么是控制？ 为什么需要控制？ 如何才能达到有效控制？
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四.反馈控制流程
1.建立标准
标准是所期望的业绩目标，是控制过程的基础。 标准一般是基于计划目标分解的可度量的指标，如销售 量、利润等。 标准类型：时间标准、数量标准、成本标准、质量标准、 行为标准 如：废品率控制在5%以下，
客户投诉率在1%以下 公司年度利润率达到15%以上
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管理定律
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第三节

确定 标准
控制过程（P224-228）
判断实 际绩效 与标准 是否一 致

衡量 绩效
是 无须采 取行动
否
偏差是 否可以 接受
是

纠正偏差
无须采 取行动
否
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1、确定标准
（一）确定控制对象：
经营活动的成果是需要控制的重点对象 影响企业在一定时期经营成果的主要因素有： 关于环境特点及其发展趋势的假设 资源投入 组织的活动
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输入
执行过程
输出
前馈控制 预防可能 出现的问题
现场控制 及时纠正工作进行 中出现的问题
反馈控制 纠正已经 出现的问题
控制信息 纠正措施
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【趣味阅读】 扁鹊论医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我 最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答： “长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他 事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是 治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以 他的名气只及本乡里；而我是治病于病情严重之时，一般人 都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所 以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 管理启示：控制有前馈控制、现场控制、反馈控制。控 制贵在前馈控制。
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2.前馈控制
前馈控制又称为预先控制。是指通过观察情况，收集整理信息、掌握规 律、预测趋势、正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏 差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措 施。
前馈控制系统的工作原理与“预防‘狼吃羊’系统”的 工作原理非常相似。 例如，我们可以通过对前十个月的销售业绩进行分析和 评估，预测出按照现在的趋势可能会无法完成今年的销售指 标，此时我们可以提前采取行动，例如通过加大广告的投入 力度等，来避免“年底无法完成销售指标”这一偏差的出现； 而反馈控制系统，则是要等到年底的时候，全年销售目标无 法完成的时候，才能发挥作用。

第九章 控制
案例导入:七人分粥的故事
七人小团体，各人私
利但相互平等。要在没有
称量用具情况下分食一桶
粥，以解决每天的吃饭问
题，而且更要命的是，粥
每天都是不够的。
怎么办？果
•一天饱 •六天饥
可能方案二：推选好人
可能结果
•权力导致腐败 •绝对权力导致绝对腐败
可能方案三：委员会制度
2.财务控制
每个企业的首要目标都是获得一定的盈利。 为了达到这一目标，维持企业的生存与发展，即 需要进行财务控制，包括控制成本费用水平，审 核财务报表等。
3.作业控制
作业控制，就是对组织的生产作业过程亦即 资源转换过程进行的控制。一个组织的成功与否， 在很大程度上取决于它在生产产品或提供服务的 能力上的效率和效果，因此，作业控制也是管理 控制的重要内容。常见的如生产控制、质量控制、 库存控制和成本控制等。
1、说明了控制的必要性和重要性； 2、说明不同的控制制度会导致不同的结果。
控制是管理的重要职能之一。有效地控 制是确保组织的整个管理过程乃至组织本身 有效运转和实现组织目标的关键。
一、控制的概念 二、控制的过程 三、控制的类型
第一节 控制的概念
一、控制的含义
所谓控制，是指管理者为了保证实际工作与 计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的 各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。
（2）确定标准的方法——三种常用方法
①统计方法，即根据企业的历史数据或对比 同类企业的水平，运用统计学的方法确定有关标 准——统计标准，它常用于制订与企业的经营活 动和经济效益有关的标准。
②工程方法，即以准确的技术参数和实测的 数据为基础来确立有关标准——工程标准，它主 要用于测定生产定额标准。