管理学原理控制篇

管理学原理—控制
在管理学中，控制是一个重要的原则和概念。

它是管理过程中
的最后一个环节，也是有管理者对组织中的工作进行监督和调整
的过程。

控制过程的四个步骤包括制定标准、测量实际业绩、比较标准
与实际业绩、以及对结果进行调整。

这个过程需要在不同的层面
进行，从战略层面到操作层面，以确保组织的运作达到预期目标。

战略层面的控制是指全局的控制。

这个层面的控制是通过规划
和执行策略来达到控制管理的目的。

在这个层面上，控制包括制
定战略计划和制定战略目标，以确保组织在所有方面都能按照计
划顺利运作。

战术层面的控制是指部门间的控制。

在这个层面上，控制主要
关注各个部门之间的互动和协同。

例如，在营销部门和工程部门
之间进行协作，以确保新产品能够按时发放。

而在操作层面，控制主要关注日常管理。

例如，通过监督工作流程、记录员工工作时间和绩效等手段来确保所有员工都在按时完成任务。

除了这些层面的控制之外，还有其他形式的控制，如反馈控制和预测控制。

反馈控制是指当实际业绩不符合预期标准时采取的控制措施。

预测控制是指预测可能出现的问题并制定相应的计划来避免这些问题的发生，这种控制方式主要用于风险管理。

总之，控制是管理的一个基本原则，也是组织管理的最后一个环节。

通过制定标准、测量实际业绩、比较标准与实际业绩，以及根据结果进行调整，管理者能够控制组织的运作，以确保组织按照预期目标顺利运作。

深陷召回泥潭的丰田汽车①制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。

自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。

上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。

此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。

2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。

但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。

八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。

2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。

28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。

同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。

1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。

据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。

这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。

到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。

丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。

2月5日，召回更扩大到日本国内。

作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。

第五篇控制篇——第十三章控制学习目的：通过对本章的学习，掌握控制的概念、必要性与类型，了解控制的目的，以及控制与计划、组织和领导之间的关系，熟悉控制的基本内容、过程与方法，理解有效控制的原则。

第一节控制概述一、控制的概念我们可以定义为：从狭义讲，控制就是指“纠偏”，即按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出现的偏差情况采取纠正措施，以确保计划得以顺利实现。

从广义概念讲，控制并不仅限于“纠偏”，同时还包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况，因此，控制与下列两项事件有关：第一，将现在执行情况与原来计划进行比较，以观究竟；第二，当执行状况与原来计划有所不同时，即予以纠正督导。

所以，在管理活动中，完整的控制包括了“纠偏”和“调适”这两方面的含义。

控制的功能就是将实际绩效与预期绩效进行比较，其间如果有任何差异，即由控制予以纠正与处理二、控制的必要性斯蒂芬·罗宾斯曾这样描述控制的作用：“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。

”其根本原因在于管理职能中的最后一个环节，即控制工作是否有效。

由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。

由此，管理控制也就成为必然。

（一）环境的变化如果组织面对的是一个完全静态的环境，其中各个影响组织活动的因素永不发生变化，例如，市场供求、产业结构、技术水平等，那么，管理人员便可以年复一年、日复一日地以相同的方式进行各种管理活动，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业，因而，不仅控制工作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。

事实上，这样的静态环境是不存在的，组织外部的一切每时每刻都在发生着变化，这些变化必然要求组织对原先制定的计划作相应的调整。

（二）管理权力的分散只要组织达到一定规模，管理者就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的活动。

管理学原理控制的步骤管理学原理中的控制是指通过设立和实施一系列控制措施和控制程序来监督和管理组织的各项活动，以确保组织能够实现既定的目标和计划。

控制是管理的一个重要环节，它可以帮助组织及时发现并纠正各种偏差，以保持组织的正常运行和不断发展。

控制的步骤主要包括制定控制目标、建立控制标准、制定控制计划、执行控制、评估控制效果和反馈控制信息。

首先，制定控制目标是控制的第一步。

控制目标是根据组织的使命、愿景和战略目标来确定的，它明确了组织的控制方向和控制重点。

制定控制目标需要考虑组织的整体战略和规划，并根据当前的环境和市场情况进行评估和调整。

其次，建立控制标准是控制的基础。

控制标准是指用来衡量和评估组织绩效的基准，它可以是定量的也可以是定性的。

控制标准的建立需要考虑组织的目标、环境和资源等因素，以确保标准的科学性、合理性和可操作性。

然后，制定控制计划是控制的重要内容。

控制计划是指为实现控制目标和控制标准而采取的具体控制措施和控制程序。

制定控制计划需要考虑组织的资源、技术和人员等方面的条件，以确保控制计划的可行性和有效性。

接下来，执行控制是控制的核心环节。

执行控制是指按照控制计划的要求进行操作和管理，以确保组织的各项活动符合控制标准和要求。

执行控制需要建立良好的组织沟通和协调机制，确保各级管理者和员工的积极性和主动性，以提高控制的效果和执行的效率。

随后，评估控制效果是控制的重要一环。

评估控制效果是指对控制结果和效果进行监测和评价，并及时纠正和改进控制措施和控制程序。

评估控制效果需要收集和分析相关的数据和信息，以便及时发现问题和偏差，并采取相应的措施进行调整和改进。

最后，反馈控制信息是控制的重要一环。

反馈控制信息是将控制结果和评估报告等信息传达给相关人员和部门，以便及时了解和掌握控制情况，并及时采取相应的控制措施和控制调整。

反馈控制信息需要建立良好的沟通和反馈机制，确保信息的准确性和及时性。

综上所述，管理学原理中的控制步骤包括制定控制目标、建立控制标准、制定控制计划、执行控制、评估控制效果和反馈控制信息。

管理学原理控制的步骤
管理学原理中，控制是一个重要的步骤，用于确保组织的运营和目标的实现。

以下是控制的一般步骤：
1. 设定标准和目标：确定组织或部门的目标，并制定相应的标准和指标，以便后续比较和评估。

2. 测量绩效：通过收集和分析相关数据或信息，评估实际的绩效，并与事先设定的标准进行比较。

3. 比较和分析结果：将实际绩效与设定的标准进行比较和分析，以确定是否存在差距或异常情况。

4. 识别问题和原因：在分析结果的基础上，识别出导致绩效差距或异常情况的问题和原因。

5. 采取纠正措施：根据问题和原因的分析，制定和实施相应的纠正措施，以解决问题并改进绩效。

6. 监控和反馈：持续监控实施纠正措施的效果，并及时反馈结果，以确保问题得到解决，并实现预期目标。

7. 调整和改进：根据持续监控和反馈的结果，适时对控制过程进行调整和改进，以提高绩效和达到更好的管理效果。

这些步骤可以根据具体情况进行调整和组合，以适应不同组织和管理需求。