下载文档原格式
不同国家的企业文化模式与管理特点文化是与民族分不开的,一定的文化总是一定民族的文化.企业文化是一个国家的微观组织文化,它是这个国家民族文化的组成部分,所以一个国家企业文化的特点实际就代表这个国家民族文化的特点.下面我们仅对能代表东西方民族文化特点的几个国家和地区的企业文化和管理特点作一些简要介绍.一、美国的企业文化的模式与管理特点美国是一个多民族的移民国家,这决定了美国民族文化的个人主义特点.美国的企业文化以个人主义为核心,但这种个人主义不是一般概念上的自私,而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就.在这种个人主义思想的支配下,美国的企业管理以个人的能动主义为基础,鼓励职工个人奋斗,实行个人负责、个人决策.因此,在美国企业中个人英雄主义比较突出,许多企业常常把企业的创业者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄.企业对职工的评价也是基于能力主义原则,加薪和提职也只看能力和工作业绩,不考虑年龄、资历和学历等因素. 以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念,企业的价值目标和个人的价值目标是不一致的,企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工,以追求企业目标的实现.职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段.二、欧洲国家的企业文化模式与管理特点欧洲文化是受基督教影响的,基督教给欧洲提供了理想价格的道德楷模.基督教信仰上帝,认为上帝是仁慈的,上帝要求人与人之间应该互爱.受这一观念的影响,欧洲文化祟尚个人的价值观,强调个人高层次的需求.欧洲人还注重理性和科学,强调逻辑推理和理性的分析.虽然欧洲企业文化的精神基础是相同的,但由于各个国家民族文化的不同,欧洲各个国家的企业文化也存在着差别. 英国人由于文化背景的原因,世袭观念强,一直把地主贵族视为社会的上层,企业经营者处于较低的社会等级.因此,英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异,不是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值,而是千方百计地使自己加入上层社会,因此在企业经营中墨守成规,冒险精神差.法国最突出的特点是民族主义,傲慢、势利和优越感,因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念.意大利祟尚自由,以自我为中心,所以在企业管理上显得组织纪律差,企业组织的结构化程度低.但由于意大利和绝大多数的企业属于中小企业,组织松散对企业生机影响并不突出.德国人的官僚意识比较浓,组织纪律性强,而且勤奋刻苦.因此,德国的企业管理中,决策机构庞大、决策集体化,保证工人参加管理,往往要花较多的时间论证,但决策质量高.企业执行层划分严格,各部门负责只有一个主管,不设副职.职工参预企业管理广泛而正规,许多法律都保障了职工参预企业管理的权力.职工参与企业管理主要是通过参加企业监事会和董事会来实现.按照职工参与管理法规定,二万人以上的企业,20名,劳资代表各占一半,劳方的10名代表中,企业内推举7人,企业外推举3人；10000~20000人的企业中,监事会成员16人,劳方代表8人,其中企业内推举6人,企业外推举2人,10000人以下的企业,监事会成员中的劳资代表均各占一半.三、日本的企业文化模式与管理特点日本是一个单民族的国家,社会结构长期稳定统一,思想观念具有很强的共同性.同时,日本民族受中国儒家伦理思想的影响,侧重“和”、“信”、“诚”等伦理观念,使日本高度重视人际关系的处理.这些决定了日本企业文化以和亲一致的团队精神为其特点.“和”被日本企业作为运用到管理中的哲学观念,是企业行动的指南.以团队精神为特点的日本企业文化,使企业上下一致地维护和谐,互相谦让,强调合作,反对个人主义和内部竞争.企业是一利益共同体,共同的价值观念使企业目标和个人目标具有一致性.企业象一个家庭一样,成员和睦相处,上级关心下级,权利和责任划分并不那么明确,集体决策,取得一致意见后才作出决定,一旦出了问题不归咎个人责任,而是各自多作自我批评.企业对职工实行终身雇用,年功序列工资制.日本是一个单一民族的岛国,但她并不封闭守旧,革新精神强,大量吸收西方文化中重视科学技术和理性管理,并与传统文化结合起来,形成巨大的生产力.四、中国企业文化的现状新中国成立以前,受外国资本和封建官僚买办控制的企业中,劳动者处于被残酷剥削和压迫之下,他们没有自由,没有平等,有的只是愤怒和反抗.在旧中国,具有一定代理性的中国企业文化只有在民族资本主义企业中才存在,它是由老一代的民族企业家所倡导的.前面已经提到的由民生轮船公司的创始人卢作孚先生于１９２５年所倡导的“民生精神”就是一例.新中国成立以后,国有企业是中国经济的主体,企业文化也如同整个国家的经济建设一样,经历了一番曲折的道路.在传统计划经济体制下,高度集权的管理模式对企业文化建设既有积极的一面,也存在着严重的消极因素.所谓积极的一面是有利于体现企业的社会主义共性,形成注重国家利益的大集体观念和艰苦奋斗精神,如５０－６０年代出现的“两参一改三结合”的“鞍钢宪法”和“三老四严”的“大庆精神”,就是这种观念和精神的代表.所谓消极的一面,是这种集权管理模式强化了“官本位”观念,管理活动行政化,职工群众的积极性未能充分发挥出来,民主管理的监督约束机制显得无力.特别是在极“左”思潮的干预下,“以阶级斗争为纲”,把政治挂帅绝对化,严重阻碍了企业民主制度的建立和监督制度的形成.实行经济体制改革以后,传统计划经济体制逐步转换为社会主义市场经济体制,中国企业文化建设的环境开始转变,特别是现代企业制度的建立,为建立有中国民族特色的企业文化创造了有利的政治法律环境,企业文化建设也取得了明显成效,本章中所列举的例子说明了这一点.中国是一个历史悠久的文明国家,中国的传统文化内涵丰富,其中既有积极的一面,也有消极的一面.如何利用传统文化中的积极因素建立有中国特色的企业文化,稍后再作讨论.。
2023年河北省保定市统招专升本管理学自考真题(含答案)学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(20题)1.下属工作的相近性，属于管理幅度设计的影响因素的（）A.工作能力B.工作内容和性质C.工作条件D.工作环境2.一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式是（）A.直线制B.职能制C.直线—职能制D.事业部制3.根据企业经营单位组合分析法，下列哪一项命题是不正确的（）A.幼童和瘦狗都可能被放弃B.金牛能给企业带来最大的现金流C.应用该方法决策要以企业的目标是追求增长和利润为前提D.对幼童和明星都应该投入巨资以扩大其市场占有率4.目标管理的一个主要优点是（）A.减少了书面工作B.为产品组合制定了目标C.把目标的制定和个人的激励联系了起来D.为组织制定了目标5.马克斯·韦伯在管理学上的主要贡献是提出了（）A.X—Y理论B.理想的行政组织体系理论C.人际关系学说D.管理方格论6.在管理者方格中的（1，9）型领导方式称为（）A.乡村俱乐部型管理B.贫乏型管理C.团队型管理D.任务型管理7.根据领导生命周期理论，授权型领导方式适用于（）A.高任务—低关系B.高任务—高关系C.低任务—高关系D.低任务—低关系8.非股权安排的种类很多，主要包括（）A.新建进入和购并进入B.间接出口和直接出口C.特许、合同制造、管理合同D.合资进入和独资进入9.下列属于激励的双因素理论中的保健因素的是（）A.成长B.晋升C.承认D.监督10.韦伯认为，理想的行政组织形式的基础是（）A.个人崇拜式权威B.理性—合法权威C.传统式权威D.个人情感11.按照领导者权力运用方式，可以将领导者分为（）A.魅力型领导者和变革型领导者B.感召型领导者和专长型领导者C.集权式领导者和民主式领导者D.事务型领导者和战略型领导者12.某企业在推行目标管理中，提出了如下的目标：质量上台阶，管理上水平，效益创一流，人人争上游。
美国和日本的企业文化对比美国和日本的企业文化对比在经济发展的新形势下，企业文化是企业提升核心竞争力的关键因素。
美国和日本的企业文化有差异？下面是店铺为你整理的美国与日本的企业文化对比，希望对你有帮助。
美国与日本的企业文化对比(一) 日本企业文化团队精神和家族意识，强调组织风土建设，教育意识强，重视企业家族.影响因素：1.日本企业文化中的合作精神与创新精神2.民族传统心理对企业文化的影响：渴望成为强者的心理;务实心理;"忠""和"心理3.日本宗教对企业文化的影响;儒家的"忠""和"思想;佛家的"惊世济众"的思想4.日本的历史对企业文化的影响：大化革新，明治维新，二战之后5.战后日本政府与企业的关系;"倾斜生产方式"的决策特点：1、和魂洋才构成日本企业文化的核心2、家族主义是日本企业文化的显著特色3、以人为中心的思想是日本企业文化的重要内容(一) 美国企业文化美国企业以"个人主义"为企业文化，强调个人奋斗，竞争意识强烈，员工有着明显的雇佣概念，重视企业利益，忽视人际关系.美国企业的团队文化：自由竞争;自主管理日趋取代被动管理;白领人员挤走了企业主;参与制排斥了家长制;利益共同体的文化趋势.特征：重视自我价值的实现;提倡竞争和献身：奖励创新：利益共享特点：1、强调个人主义注重绩效及个人能力的发挥。
2 、重视个人责任和权利。
3、具有典型的西方价值观。
4、实施制度化管理。
5 强调重视顾客，一切为了顾客的观念。
美国企业文化的特征近百年来,美国经济发展一直处于世界领先地位。
决定美国经济振兴的因素是多方面的,而管理方面的先进性无疑是重要因素之一。
总结美国企业管理理论和实践,可以看出,美国创立了与其传统文化和价值观念协调一致的科学管理理论和方法。
个人主义的价值观及其外化的冒险创新精神和竞争意识形成了美国科学管理理论的深厚文化基础,注重物质追求,讲求实用主义的经营哲学以及理性主义的管理方式构成了美国传统企业管理理论的内核。
日本、美国及欧盟中小企业划分标准的演变与启示张宝山受国际国内严峻金融形势的影响，当前我国宏观经济的目标已转变为“扩内需、增就业、促增长”。
我国中小企业数量巨大，已占到全国企业总数的99%，在国民经济发展中的地位越来越重要。
中小企业不仅在分散市场风险、完善市场竞争机制方面，发挥着举足轻重的作用，而且在吸纳新增就业、扩大内需方面起到至关重要的支撑力量，中小企业已成为经济发展的新发动机。
在美国的量化宽松货币政策和欧洲债务危机的冲击下，我国中小企业陷入了出口减少和融资困难的“两难”窘境。
鉴于中小企业对国民经济的重要作用，政府及时出台了相关财税和信贷政策，积极扶持中小企业经营，努力解决其融资瓶颈。
2003年实施的《中小企业促进法》，使得扶持中小企业发展有了法律基础，但是随之而来就是要明确政府政策扶持的范围，即中小企业划分标准的界定问题。
2011年6月我国政府出台并执行新的《中小企业划型标准规定》，该标准的实施对于中小企业发展具有里程碑式的意义。
欧美日等发达国家在中小企业划定标准上有长达近百年的历史经验，站在不同角度审视我国《中小企业划型标准规定》，或许在实施新标准的背景下，能指引相关扶持中小企业的优惠政策落到实处。
日本中小企业划定标准的演变及修订动因日本对中小企业的界定是经过严密的科学论证，在实践基础上不断加以修订完善而形成的，加之日本和中国同属于东方文化的范畴。
因此，借鉴和吸取日本有关中小企业界定标准的历史经验就非常有必要。
1940年，日本以职工人数小于100人作为划分中小企业的依据。
1946年，日本政府为了挽救濒临破产的经济，实施“倾斜生产方式”的经济政策，同时为进一步扩大中小企业的扶持范围，相应地将职工人数标准上限提高到200人。
1950年，开始采用职工人数和资本金额作为划分标准，进一步将职工人数上限提高到300人。
1963年，日本颁布《中小企业基本法》，首次以立法形式界定了中小企业的划定标准，此次标准相对于之前的三次标准来说是一次质的飞跃。
人才离开日企的六条理由*导读：人才离开日企的六条理由，大多数白领都不愿在日企就职，他们往往有很好的管理经验、教育背景以及语言能力，但是他们为什么还是不愿在日企工作呢？下面就一起来看看人才离开日企的六条理由。
第一、日企按资排辈导致员工发展空间小日本企业的等级森严据说是世界闻名。
时讯记者在采访中发现，几乎所有被采访的在日企有过工作经历的人都对日企的按资排辈有所感触。
而且不仅是日企中的中方员工，即使是日方员工也认为日本企业和欧美企业最大的不同在于欧美企业不以年龄和辈份作为能否升迁的标准，而日本企业比较注重按资排辈。
据一份问卷调查显示，当待遇工资等条件相当的条件下，在日企工作的日本员工比中国员工似乎更倾向于选择欧美企业。
许多人在接受时讯记者采访时都提到，在日本企业就是一个熬字。
像微软公司，请两个十几岁的高中生去做软件设计师的做法在他们看来绝对是荒唐之举。
这也是部分有能力的中国白领在日企待不长的重要原因之一。
一位对日本企业文化有研究的专家认为：日本企业一般都有一套管理模式，在某一阶段做什么事情是非常明白的、整个公司的工作模式基本是按步就班，每个新人来到日企，公司会有专门地培训，他会告诉你做什么事情用什么样的方法会比较好，甚至于填表这样的事情也会有专门带你的人教你。
但公司也会有一整套比较严格的管理模式，比如在工作时间，拨打或接听私人电话会被日本老板当作偷盗行为，被日本人视为不耻。
这种非常森严的管理制度，等级制度，让不熟悉日本文化的人很难感到舒服。
第二、日企中的中国员工为何总是当副手采访中有日企员工抱怨日本人根本就不信任中国人，即使能力再强也得不到与能力相当的重用。
同样的能力，日本员工比中国员工更能得到高升机会。
一位业内人士透露，尽管日本企业中占据中层管理职位的中国员工与欧美企业中差不多，但是对绝大多数在华日本公司来说，中国员工能达到的最高职位也就是副总。
采访中还有人认为，中国员工不仅在发展机遇上受到不公待遇，薪酬福利也有差别。
企业安全生产管理制度的国际比较与借鉴随着全球经济的发展和企业规模的扩大，企业安全生产管理制度的重要性日益凸显。
不同国家对于企业安全生产管理制度的要求和实施方式存在差异，因此，借鉴国际经验并加以适应，可以帮助提升我国企业的安全生产管理水平。
本文将对企业安全生产管理制度的国际比较与借鉴进行深入探讨。
一、日本的安全生产管理制度日本在企业安全生产管理方面已经积累了丰富的经验，并建立了完善的制度体系。
首先，日本对企业的安全生产管理非常重视，特别是在工业制造领域，通过法律法规、政府监督和企业自律等多种手段确保企业的安全生产。
其次，日本重视预防和责任追究，建立了较为完善的事故预防机制和责任追究体系，以保障企业的安全生产。
此外，日本还注重培养员工的安全意识，通过安全教育和培训，提高员工的安全防范意识和应急处置能力。
值得借鉴的是，日本的企业安全生产管理制度注重灵活性和创新性。
他们在安全生产方面积极借鉴国际先进技术和经验，并将其运用到实践当中。
同时，日本的企业安全生产管理制度非常注重科学和信息化技术的应用，通过数据分析和风险评估等手段，及时发现隐患和问题，并采取有效措施进行预防和控制。
二、美国的安全生产管理制度美国作为全球经济大国，其企业安全生产管理制度也具有较高的水平。
美国的安全生产管理制度主要通过国家法律法规和行业标准进行约束和指导。
首先，美国强调企业的责任和自律，通过严格的法律责任制度，对企业进行约束和追责。
其次，美国注重制定和实施标准，通过制定行业标准和规范，指导企业进行安全生产管理。
此外，美国还非常注重企业与政府、工会、行业组织之间的合作与沟通，形成“三位一体”的安全生产管理模式，共同推动企业的安全生产工作。
值得借鉴的是，美国的企业安全生产管理制度注重风险管理和风险控制。
他们通过风险评估和风险管理，及时发现和预防潜在的安全风险。
同时，美国也非常注重安全文化的建设，通过教育和培训，提高员工的安全意识和安全素质，使其成为企业安全生产的重要参与者和推动者。
日本、美国、中国的人力资源开发与管理区别(1)首先看日本。
日本人相对比较封闭，所以其培训体系是一个封闭的，但有比较全面的培训体系，大多数的员工是从学校里招来的, 然后用很高的培训费用对招聘来的年轻大学生进行全方位的培训，从技术培训到管理培训，到营销培训等等一系列的培训。
聘用的时候, 他们只要求一条：人的基本素质要高。
因为他们认为高素质的人在通过培训之后能做成所有的事情。
所以日本的人力资源的配置，培训的费用要高于美国早期的培训费用20倍。
这样的一种人力资源的配置为日本的企业带来什么好处呢？显然是人员的稳定性非常强。
另外所有的员工，通过培训之后他的专业能力特别强，所以不太容易流动。
也就是说它的这样一种机制限制人员的流动，以至于在整个的社会难以实现这种人力资源的最佳配置。
人力资源的管理问题上日本更多的采用的是感情管理，他们重视这个企业的价值观，企业的信仰，以及价值观和信仰的建立，企业内部有非常良好人际关系，所以靠这种情感的互动来进行人际沟通。
日本对待人力资源的使用始终是采用非常严格的论资排辈，而且主要是内部提拔。
日本提拔的人的要求是要熟悉企业理念，认同企业价值观。
并且人员的提拔必须是从基层干起，为企业能够创造效益, 工作踏踏实实，没有短期行为的人才。
一步一个台阶的才能够提拔起来。
在日本人力资源的激励主要不是靠物资激励，而是靠精神激励。
在日本的激励模式里有一种叫做薪酬激励，就是终身雇佣制。
什么叫终身雇佣呢？日本早期有很多的私营企业，他的雇佣人即便是在企业最艰难的时候也不解雇工人，只是降低工资。
年工序列一般在日本工作，大都是非常严格的论资排辈，在本企业的工龄越长，年工的序列就会越高，工资会有一定幅度的上涨。
(2)再来看美国。
美国的人力资源的配置问题就显得比日本活跃的多，它主要是依靠外部市场，劳动市场来进行人才的市场化。
人才市场化充分的保证人才的流动，通过市场达到一种最佳需求，所以非常符合当今社会发展和快速变革的人力资源的配置方式。
令人深思的中日美三国制造业数据对比分析过去的几年，金融业在中国GDP中的占比稳压日本、德国，甚至个别年份还超过结果是——制造业！进一步的焦虑是，在中国增长日渐放缓、劳动生产成本飞速上升、人口红利加速收缩的当下，中国凭什么来和世界诸强竞争，支撑起整个国家的未来？一番斟酌之后，答案是——制造升级！制造业是中国为数不多的日本是名副其实的制造强国。
在制造业的一些重要领域、关键环节，甚至■ 昆仑策强过美国。
那么，日本制造到底哪些方面比美国强？在中国准备发力的高端制造领域，年初在“首届中国企业改革发展论坛”上说的，发展了几十年，中国制造业的效率只相当于美国的19.8%、日本的21.3%、德国的24.8%。
2017年，东丽株式会社承认数据造假。
2017-2018年，日本有色金属巨头三菱综合材料公司，旗下多家子公司造中国军转民１０它总能在已有的众多高端领域做到顶尖，超过“疲沓”的美国人。
下图是Clarivate Analytics发布的2016年全球最具创新企业100强，美企业，例如松浦，浜井都有其独到的技术实力。
就算是营销做得牛逼的德国德玛吉机床也要和日本森精合资，德玛吉现在生产、成型技术就是由日本掌握的。
在全球化程度已经相当深远的今天，工业加工领域随时会因为人工成本的上升、政策的变化转移到别的国家，但是许的外径公差范围在5.974毫米和5.794毫米之间，大约就是允许有0.18毫米以内的制造误差，当然对内径、牙距、材质，表面处理等指标都有明确的规定。
这个导的研发经费占总研发经费的比例世界第一；三是日本核心科技专利占世界第一80%以上。
所以，赶超日本光靠花架子、靠房产、。
日美成本管理比较Cost Management Comparison between US andJapan《日本经济新闻》在2010年11月下旬，以136家在华日本制造企业和服务业企业为对象开展调查，得到了其中101家企业的有效回卷。
调查结果显示，在华日本企业今年的利润仍继续大幅增长。
2010年42.5%的企业利润预计实现两位数增长，在华设备投资两位数增长的企业达到30%。
关于2011年的发展前景，预期赢利扩大的企业达到48.5%，近一半企业计划在2011年继续增加设备投资。
另外，47.5%的企业认为，中国人力成本上升、外资政策改变等对其投资没有影响，只有18.8%的公司表示投资略有减少，而表示“将转移至中国以外地区进行生产”的企业仅有5%。
以上数据有力地说明了日系企业在全球经济环境多变的今天，仍旧拥有着绝对的竞争实力和其特有的优越企业管理模式，这种特有的管理模式中不得不提的便是在全面预算管理下的成本管理。
当然，有人会认为日本的“成本经验”已然过时，但殊不知，人家过去的经验恰恰可能是我们今天最需要的。
麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。
其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。
如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。
独特的文化基因日本在第二次世界大战后经济奇迹般的迅猛发展，其奥秘就在于日本人把东方古典的哲学思想、西方的科学技术与日本传统民族文化巧妙地结合起来，并加以改进完善，形成了独特的日本企业文化特征，比如日本企业最讲究的是集体主义价值观，诉求团队的力量，再比如日本企业的劳动关系的稳定也是非常引人注目的，大多数日本企业都实行了终身雇佣制，甚至几代人在同一家企业中共事是一件无比荣耀的事情等等，这都使得日本企业内部关系是自上而下的和谐一致，不会因为过分的诉求个人主义精神而导致决策的层层消耗，更不会导致执行偏差或无力执行等问题出现，还比如日本企业里有森严的等级制度，严格按照年功序列进行论资排辈，不允许越级行事等等。
日本的企业文化形成有其特殊原因。
首先，其社会是由单一的大和民族构成，使得普通百姓很容易具有强烈国民团结意识和统一向心的民族习惯。
其次，是由于历史上长期受到以中国为主的东方文化熏陶，具有浓郁东方色彩的传统文化是其现代企业文化的基础。
第三，日本是第二次世界大战的主要战败国，战后的日本政府励精图治，大力推进改革创新，为日本企业文化发展创造了一个崭新的发展环境。
第四，日本善于吸取世界各国的文化精髓，取其精华、弃其糟粕，采百家之长为自己所用，将多种文化的优良特征形于一体，从而形成了既注重原则、信条又重务实、创新的企业文化。
日本的企业也是依靠政府的大力扶持和企业自身的不懈努力，在经过长时期实践，潜移默化后才逐步形成。
“唯市场不唯预算”在这种特殊文化背景影响下，日本企业也形成独特成本预算管理体系。
日本公司在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。
NEC财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品，因此NEC制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化”。
在日资企业里，主流的管理方式是企业将自身的经营管理和企业业绩评价控制二者相分离开来，将企业预算业绩与直接报酬相结合起来，这在国内企业是不多见的，确切地讲，在日本企业里，长期以来适用的是一种与管理会计体制分离开的、与人事管理体制相结合的业绩报酬关系。
预算成本管理是日资企业中一个十分实用的管理工具。
在日资企业里，预算成本管理可以通过各月召开经营报告会议进行预算实绩对比，来对企业的各项流程环节进行战略监控。
企业各级管理层可能通过预算成本管理报告会议，定期对企业的预算成本执行情况进行通报、分析。
在日资企业的预算成本是一种计划，属于企业的经营管理行为，运用预算成本管理是为了能够为企业创造更多的价值，而不是为了对业绩进行评价。
日资企业的预算成本管理主要是从企业的组织层面综合平衡预算成本与企业内其他管理组织之间的关联关系。
现代日本企业都有许多预算成本管理控制系统用于联系企业内部的员工个体行为和组织行为，如：计划目标控制、预算控制、业绩评价、薪酬考核、行政控制、企业文化控制等。
很多商业事例说明，成功的企业往往是将严格的企业预算制度与企业内的公开、高效灵活、非正式的管理系统有机地结合起来。
在日资企业里，预算成本管理体系仅仅是用于确立和细化企业的战略目标，对于传统的企业预算控制，日企并没有直接采纳。
为使企业的预算成本管理与企业战略目标保持着密切的关联关系，多数的日资企业都采取将预算成本的经营管理职能与业绩评价控制职能相拆分的组织结构。
日资企业通常是以季度或者半年为一个预算周期，通过滚动预测的方式将计划与预算连接起来，将预测的灵活性与预算的相对稳定性有机结合起来，达到相对平衡稳定。
在企业预算成本管理实施的过程中，以“唯市场不唯预算”的原则，在大多数情况下企业开支不是建立在预算成本管理的基础之上的，而是遵循企业的相关程序和政策。
日资企业所有的预算成本管理流程均建立在“人本管理”理念的基础之上，日资企业非常注重培养“自我激励”和“自我约束”的企业文化，包括通过培训提高业务经理的沟通技能、预算成本技能和管理技能。
通过组织与文化的配合，较好地实现了预算成本管理系统与其他管理控制系统之间的整合。
成本管理的差异化与欧美企业相比，日企成本管理的主要不同点有以下几方面：1、企业目标成本定位的不同日本、美国两大发达国家以各自的文化背景为基础，发展成了新的成本管理体系，形成了各具特色的模式。
NEC公司是众多日本企业的一个典型代表，在这里有一组统计数据，以日本和美国有代表意义企业为对象，针对企业中日常的相同和不同之处进行了调查统计。
首先，按照日本、美国的企业管理者认为的重要程度，对企业战略成本目标中各个项目如何定位，在其各自的数据合计处依据下列规则打分：在一位数上加3分，在二位数上加2分，在三位数上加1分，其他的加0分（如表1）。
由上表可看出，日本企业管理者，由于可以依赖政府从银行得到相应的资金，对如何考虑靠企业之间的相互支撑使股票价格上扬问题几乎没有考虑。
在日本，尤其像NEC这样的大企业，银行、相关企业以及从业人员比股东重要的意识占主流地位，企业管理者更多关心的是如何使市场份额成长壮大，以巩固其行业的地位。
美国企业者多数是从证券市场筹划资金的，如果股票下跌，企业管理者很可能被竞争对手通过收购股份的方式来夺取经营管理权。
2、企业成本管理的不同⑴ 管理思想上。
日本企业的成本企划思想是从产品的最初起点就开始进行充分透彻的分析，即“源流管理”。
欧美公司正好相反，通常是先设计出产品，再计算出成本，然后再估计产品销路的好坏，如果成本太高，则重新设计产品。
即消费者可以接受的市价，再减去企业的目标。
日本企业先精确估算消费者可以接受的市价，再减去企业目标、利润，得出成本，相当于事前在图纸上模拟生产了一遍。
⑵ 管理的侧重点不同。
作业成本管理的重点在作业上，过程为：资源-作业-产品，其中，作业是投入和产出的纽带。
企业通过对作业进行业务流程分析以改善并达到降低成本的目的。
日本企业侧重于强调“事前控制”，即：对成本发生的过程提前进行预测、构化，使得在产品正式投产后，做到万无一失。
如图1。
与中国企业成本管理相对比，也有着巨大的差异：随着科技的飞速进步，企业的生产也产生了根本性变革。
传统成本管理已经无法适应现代条件下的企业经营决策需要，尽管出现了邯郸钢铁的“模拟市场核算，实行成本否决”的创新模式，但在大多数的国有企业中，企业成本管理水平仍然存在着瓶颈。
1、在成本管理的起点上。
日本企业实行“源流管理”，在当今的知识经济下，产品生命周期日益缩短，产品成本比重相应下降，于是产品的研创阶段就成为企业发展的关键。
2、成本管理市场精确化。
日企的成本管理是以市场需求为动力的管理模式，日本企业通常精细估算市场的产品接受价，减去目标利润，再精确算出企业目标成本。
然后，利用“成本筑入”思想，将材料模拟成产品筑入产品。
我国的成本管理工作根据企业的经营目标和效益，预先制定出成本控制的标准，核算后对产品产生的实际成本和标准成本之间的差异进行分析、考核，来实现企业的经济效益。
3、在成本管理人员上。
在日企中，成本策划人员多数为从事成本策划工作多年、有丰富经验的成本规划师。
他们对市场行情、成本趋势有着精确的掌握和熟悉，容易发现降低成本的途径。
我国企业中，只有会计人员才能从事成本管理工作。
他们既从事日常的会计工作，又要进行成本规划工作，这很难达到企业管理者产品成本信息的要求。
LFA逻辑框架法日本企业预算成本管理的层次关系用LFA的垂直逻辑关系进行了很好梳理。
逻辑框架法（LFA）是美国国际开发署所开发并使用的一种计划和评价的方法。
目前绝大多数国家、国际相关组织机构都把LFA作为一个项目策划、实施计划管理和后评价的主要方法。
LFA不是一种程序化方式、方法，而是一种对某一事物综合、系统地研究和分析问题的思维框架。
采用LFA有助于对一个项目的关键环节和问题做出系统合乎逻辑的系统分析。
LFA的基本模式如表2所示。
根据LFA的基本模式，日本企业在成本管理中把目标及因果关系划分为具有垂直逻辑关系的四个层次，即：1、目标—通常指企业大方向战略目标，即与企业总体经营目标保持一致的市场占有率、可持续发展战略和企业总体规划等。
2、目的—指企业要实施完成某个目标成本管理所达到的效果。
3、产出—指目标成本投入产出后所达到的效果。
4、投入和活动—指目标预算成本管理的实施内容、方法和过程，主要包括成本资源的投入量和时间等。
日本企业预算成本管理的每个层次都符合逻辑框架法的4×4逻辑框架，即由指标、方法验证以及必要的假设条件等三个部分所构成。
1、客观进行指标检验。
新产品前期可进行检验的指标包括产品设计、制造过程、经营销售等环节等预算成本价值、产品质量及生产人员的预测。
在期望值从预测销售价格中予以扣减后，成本预算管理人员开始对产品成本构成的每一个因素，即：产品设计、工程投资建设、生产制造、经营销售等环节进行成本预测，并作进一步分解以便预测新产品每一个部件的所需成本。
2、检验方法。
在预算管理成本的目标制定过程中，日资公司巧妙的是将其目标定位于未来的市场而不是今天现有的市场。
如NEC公司所制定预算目标管理成本不仅科学地参考现行的手机零售价格水平以及同行业竞争对手的产品成本，而且还需要考虑到在未来的半年至一年的时间内，竞争对手在竞争产品成本上可能发生的相关变化，将竞争对手同类产品的最低成本作为自己产品设计的一项硬性目标成本来进行管理。
