1 / 1迪卡侬的精确卡位2010年08月10日14:24商业价值【大中小】【打印】共有评论0条在拥挤的体育用品市场，迪卡侬精准的卡位让它摆脱红海，迅速成为一种趋势和潮流。
孙彤｜文尚文｜摄不知不觉的，很多人正在成为迪卡侬(DECATHLON)的忠实粉丝。
在北京和上海，很多年轻人正在把到迪卡侬购物视为一种潮流。
走进迪卡侬，从“两室一厅”的大帐篷、到雪地靴、潜水服，甚至是骑马用具，各种运动用品应有尽有。
不仅如此，迪卡侬的相对低价和宽敞、家庭化的购物环境，以及随意试用试穿的风格，都与传统的商场体育柜台有着不同的体验。
迄今为止，迪卡侬已在全球14个国家开设近500家连锁商场。
目前，这家大型全系列运动品超市的加速扩张已经进入中国，2010年预计开设10家分店。
更大的目标是，20年内将开店近千家。
继探路者[25.853.94%]成功登陆创业板市场、三夫户外完成私募融资、国美锐动正式开业后，国内户外用品行业正在经历快速地膨胀。
2010年5月，中国纺织品商业协会(COCA)与中国体育用品业联合会联合发布了《中国户外用品市场2009年度调查报告》——2009年，我国户外用品市场在稳定中持续保持着快速的增长，市场零售总额达48.5亿元，较上一年度增长了32.88%。
鳞次栉比的户外用品市场从来都不缺少竞争者的挤压。
前有NIKE、ADIDAS的国际品牌形象，后有李宁[23.30 -1.69%]、安踏等本土品牌的追击，再加上始祖鸟、三夫户外等众多国内外专业的户外运动品牌，但后来者迪卡侬正在以自己独特的模式和精准的卡位，形成一股不可小觑的势力。
迪卡侬究竟做对了什么？低价打开“入门级”市场迪卡侬在法语中是“十项全能”的意思。
作为大型商场，每家店的面积都在3000平米以上，并且都有80种以上的运动门类。
目前，公司创立并销售16个自有激情品牌。
自创立初始，这家既是品牌商，又是零售商店的企业一直致力于为所有运动者——从初学者到专业人员，提供性价比最好的运动产品，让每一位顾客都能亲自体验运动的快乐。
尽管如此，“玩户外”依旧是一个金字塔结构，高级的专业玩家很少，中级驴友会多一些，初级入门的菜鸟则数不胜数。
“忽然想出去走走，需要一些装备，价格别太贵，先试试水再说。
”越来越多的人开始注重健康和运动，但是对于购买户外用品，这是一种非常普遍的大众心态，也是很多顾客选择迪卡侬的心态。
2 / 2“价格无疑是迪卡侬的核心竞争力。
” 迪卡侬华北区总经理Hans告诉《商业价值》记者，迪卡侬特有的商业模式，是从上游的设计，到生产，再到下游的零售，采取了一体化的全产业链战略。
在法国，迪卡侬有全球仅次于雷诺的第二大研发中心，拥有自己的生产公司，所有的产品也都是在自己的店内销售——“没有任何中间环节，这样大大节约了成本，把最好的性价比返还给顾客。
”Hans说。
记者采访时发现，即使在大郊亭店——迪卡侬中国北方区的总部，办公室的设备和装潢也极为简单。
据说，也是为了最大程度地压低成本。
一切的节约成本，在“蓝色商品”身上体现得最为明显。
迪卡侬的产品门类众多，每种门类下也分高中低不同档次。
“蓝色商品”即是由迪卡侬推荐的高性价比的入门级首选产品,或者是每种级别里价格最优惠的商品。
这种产品最大的特性就是毛利率较低，但库存周转率极高，价格通常比市场同类产品至少低20%。
事实上，只要你站在迪卡侬的收银台前观察就不难发现，大部分人在迪卡侬购物是以蓝色商品为主，“装备的入门级、民间化，是迪卡侬运作最聪明的地方。
”国内户外运动的骨灰级玩家冷慧这样告诉记者，真正的顶级玩家几乎不会考虑购买迪卡侬的装备——有很多“烧装备”的人，只认像始祖鸟这样的世界顶级品牌，仅速干衣的价格就能达到3000元起。
而迪卡侬面向的层级则是大众化需求，这个人群对性价比极为看重。
经纬中国合伙人王敬曾撰文分析，消费者一般分为四种类型。
第一种是价格导向，是纯价格驱动；第二种是价值导向，核心是看重物有所值；第三种是生活方式导向；第四种是独特性导向，主要是指奢侈品。
在这四种类型中，中国最核心的主流消费者属于价值导向型——迪卡侬恰恰抓住了这一点。
“迪卡侬的卡位已经从专业的户外运动品牌，转化成运动休闲品牌。
”冷慧说。
据《2009～2012年中国户外用品市场调查和投资分析报告》中统计，我国消费者购买户外用品中，服装类产品占了最大的销售比重，其次是鞋类，再次是背包类，这三类产品的销售额占全行业年度销售额85%的比例。
这也是迪卡侬“蓝色商品”最为集中的品类：29元的速干衣、149元的登山鞋、59元的轻量级背包……“即使不是出行，这些装备也可以日常穿用，又不失时尚。
”冷慧介绍。
实际上，这些冲锋衣、抓绒衫、速干衣的面料已经不是高精尖的户外材料，市场上比较普遍，完全可以把价格压低。
但是迪卡侬依靠大面积的单店所产生的规模效益，会平衡它的低利润，迪卡侬这个策略属于明智之举。
寻找“自留地”目前，迪卡侬正在经历在中国的扩张。
Hans告诉记者，迪卡侬的扩张策略，一方面是实体店的选址，一方面是未来在电子商务上的发力。
Hans表示，迪卡侬正在对中国的44个目标城市进行筛选，力求找到最适合迪卡侬的位置。
具体到筛选的标准之一是，人口大于300万的城市。
其实，这样的城市在中国不胜枚举。
采访中，Hans 用了更加形象的比喻来描述筛选准则：当你看到一个城市，有一些大型的外资零售生活超市入驻。
同时，3 / 3 也有一些类似百安居的大型建材家居超市入驻，这样的城市，就是迪卡侬认为已经成熟的市场——因为一旦人们满足了吃、住的需求，就开始要享受生活了。
实际上，迪卡侬在城市的选址也没有选择核心的商圈。
以北京为例，大郊亭、亦庄等地段和西单、王府井[46.35 -1.38%]等成熟的商圈相比，算是“十分偏远”。
但是Hans告诉记者，迪卡侬立足的是该商圈未来10～25年的发展。
而且，每家店的选址都要严格依照“标准”。
这个“标准”，也是迪卡侬的核心竞争力之一：给顾客最好最便利的交通，店面的可视性一定要强；足够大的免费停车场；免费的运动场，让顾客随时感受运动的乐趣……相对于传统的销售中心，迪卡侬更倾向买地自建的项目，即单体独栋店。
如果找不到这样的项目，迪卡侬的第二选择才是租赁。
最必不可少的条件就是，商场面积要在3000～6000平方米。
但是同样作为户外品牌，与国内著名的户外品牌三夫户外做对比，就不难看出迪卡侬在选址上的标准也有它的独特考虑。
连锁经营同样是三夫户外的扩张策略。
2010年，三夫户外最近的一次门店扩张，是成都的武侯祠店。
据相关圈内人士透露，武侯祠店的设立很大原因是由于毗邻四姑娘山等户外运动密集地区，这也是三夫户外选址的初衷——立足于户外运动的高发地段，以结合自身的俱乐部活动。
而迪卡侬的选址核心无疑更看重当地的消费能力。
同是户外品牌，两者的卡位截然不同。
与此同时，为了弥补实体扩张的短板，迪卡侬已经进驻淘宝商城。
Hans表示，未来会逐步加大电子商务的力度。
体验式购物在“圈子”的集散地豆瓣网上，迪卡侬小组的标语这样写着：宜家和星巴克都有小组，迪卡侬也应该有。
事实上，很多年轻人和家庭对于迪卡侬的喜爱和追逐已经成为了一种潮流和“范儿” ——宽敞的购物环境，丰富的产品线，清晰的产品分区，随意的体验产品，这些让人很容易产生购物的欲望。
很多人会拿迪卡侬和宜家的模式相提并论。
Hans也直言不讳地表示，他们的模式有异曲同工之处：体验式营销，这种模式在欧美非常流行。
“以消费者价值为导向，用强有力的零售和终端，满足大众化需求的市场。
”王敬这样形容。
迪卡侬是在中国市场上第一个提出按运动分类的商店：自行车、轮滑、跑步、爬山、越野、瑜伽、游泳、羽毛球、网球、乒乓球、水上运动、足球、篮球、排球、马术、钓鱼用品，应有尽有，可以满足顾客长尾的需求。
与此同时，产品分区错落有致：从低等价位到高等价位，从成人装备到儿童服装等各项产品分的很细，每个区域相当清楚，顾客挑选一目了然。
4 / 4在迪卡侬的产品上你会发现各种各样的小吊牌，这是很多功能和技术创新的指示牌。
Novadry，以此原料为标志的成品，确保了所有成品都具有防水和透气的功能。
Equarea，吸湿快干性能的标志和保障。
迪卡侬受到喜欢，还体现在很多细枝末节——即使在全球供应链的基础上，迪卡侬在中国的市场攻略也有一些“特别之处”。
比如，由于中国是羽毛球运动的大国，在羽毛球用品的陈列架上，产品的种类比其他国家要多出15%；在配件区，你会发现很多挂钩类的小件商品印着非常中式的青花瓷的图案……Hans告诉记者，迪卡侬给顾客的良好购物体验主要分为静态和动态。
静态的是，顾客可以随便试用产品。
每类产品都有体验区和运动场，顾客可以随心所欲的尝试该项运动，并且没有人阻止或给予不好的态度。
动态的是组织活动。
迪卡侬经常举办品牌活动，比如高尔夫、攀岩、轮滑……周末的时候，经常有一些活动，比如教孩子潜水，提供免费的潜水用具给孩子们；或者和攀岩俱乐部合作，请到全球排名前十的专业运动家来教大家体验攀岩。
“让户外运动不是那么高不可攀。
”Hans这样强调。
店内的员工也是给顾客带来良好体验的地方。
迪卡侬的员工大多是运动员出身，也许向你推荐产品的，就是一位退役的国家一、二级运动员，最低也是个超级运动爱好者。
他们能和你非常尽兴的聊体育，聊正在挑选的产品，并推荐最适合的——而不是最贵的商品给顾客。
有了良好的终端体验，再次光临就是自然而然的需求。
除了口碑相传，迪卡侬基本上不用花大笔的市场费用，只要努力增加对终端体验的投入。
迪卡侬的卡位，除了在价格和体验营销方面的精准，同时对生产环节、物流环节的控制能力要求很高，而且还要懂零售。
事实上，迪卡侬拥有一个非常强大的供应链管理系统。
在商店内，只要前台卖出一件货品，系统就会自动生成订单，向仓库发出；当仓库的货品全部发完，系统会再次自动下出订单到制造商。
在全自动库存管理系统上，迪卡侬对每年的总量有一个整体的把握。
这个系统是迪卡侬自建的，全球有超过500人的团队在做这个系统。
“迪卡侬的控制力在价值链上是最强的。
它靠开店来产生影响力。
”王敬这样总结。
据Hans透露，过去两年迪卡侬在中国的销售非常好，尽管家族企业的背景对数据极为敏感，但是他们依然自豪地表示，“这个数字完全高于中国体育市场的平均增长。
”。
