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Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析网络营销2班 3101167029 陈慧一、案例背景福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。
北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。
按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。
促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。
这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。
福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。
进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。
Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。
财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。
原付款业务处理流程如图1示。
图1重组前的业务流程第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同时将产品发票送至财会部。
可以看出从采购部门向供应商发出订单到最后的付款有许多环节，尤其是“订单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，这不仅耗费了财务和仓库的大量人力、时间和资金，而且还常发生差错和延误付款的事件。
福特流程再造福特流程再造是指福特汽车公司在20世纪初期所进行的一项重大管理革新。
该流程再造的核心思想是以客户为中心，通过重新设计和优化企业内部的各项流程，以提高效率、降低成本、增强竞争力。
福特流程再造的成功经验对当今的企业管理和运营仍具有重要的指导意义。
首先，福特流程再造强调了对企业内部流程的重新设计和优化。
通过对生产流程、销售流程、采购流程等各项流程的全面分析，发现并解决了存在的问题和瓶颈，从而实现了生产效率的大幅提升。
例如，福特汽车公司通过重新设计汽车生产流水线，实现了制造周期的大幅缩短，从而提高了生产效率和产品质量。
其次，福特流程再造注重了信息技术的应用。
福特汽车公司引入了先进的信息管理系统，实现了对生产、销售、物流等各个环节的实时监控和数据分析，从而使企业管理更加科学化和精细化。
这不仅提高了企业的决策效率，还为企业的发展提供了可靠的数据支持。
再者，福特流程再造强调了员工的全面参与和协作。
福特汽车公司通过推行团队合作、培训和激励机制，激发了员工的工作热情和创造力，使他们成为企业发展的重要动力。
员工的积极参与和创新意识，为企业的持续改进和创新提供了坚实的基础。
最后，福特流程再造注重了对市场需求的快速响应能力。
福特汽车公司建立了灵活的供应链体系，实现了对市场需求的快速调整和产品的快速上市。
这使得福特汽车公司能够更加敏捷地应对市场竞争和顾客需求的变化，从而取得了更大的市场份额和竞争优势。
总的来说，福特流程再造是一项对企业管理和运营模式的革命性改革。
它强调了以客户为中心，通过重新设计和优化企业内部的各项流程，实现了生产效率和产品质量的提升，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
福特流程再造的成功经验，对当今的企业管理和运营仍具有重要的借鉴意义，值得我们深入思考和学习。
美国福特汽车企业的采购流程可以说是相当传统，采购部将订单一式三份分别给会计部、厂商和验收单位。
厂商将货品送到验收单位，同时将发票送给会计部；验收单位将验收结果填写验收单送到会计部；会计部将所持的验收单、订单和发票三种文件相互检查，如都相符，就如数付款给厂商。
其过程如下所示：经重新审视，并应用电脑网络，福特有了全新的采购作业流程：采购部门将订单输入电脑资料库，如果是固定往来厂商，则以EOS 电脑订货系统自动向厂商下达订单；如果不是固定厂商，则以订单传真和信函通知厂商。
厂商交货给验收单位后，验收单位从电脑资料库取出订单资料，在验收所交的物品。
如相符，就将验收合格资料输入电脑，经过一段时间，电脑自动签发支票给厂商；如验收不符，同时也将验收结果输入电脑。
如此，采购部和会计部都可以从电脑资料中，随时查询和了解采购状况，如下图所示。
因为采用电脑网络，废除了发票，而核对和签发支票等改为由验收单位负责，因此会计部人员几乎在整个采购作业中不需要投入大量的人力，仅定期做订单、验收等与财务有关的稽核工作。
会计部在改善前职员超过500人，改善后仅需要125人，这个效应也延伸到其他部门，有的部门人数甚至缩减为原来的1/200。
验收单发票福特企业的验收人员可以利用电脑来取得会计人员过去对厂商的品质评定，以便于做出是否签发支票给厂商的判断。
同时，借助电脑可以将信息同时传递给给相关人员以同步工程、同时处理的方式来缩短处理时效。
如果充分授权而没有稽核，将变成弃权或滥权，但是若派人来抽样稽查，又将被视为不被信任，反而带来更大的负面效果。
采用电脑信息技术，即使依统计资料进行分析，任何相关业务人员都可以由电脑提取信息差异、例外分析等资料，从而即时采取对策进行处理。
经由这种方式，被充分授权者也不敢再任意滥权。
总而言之，要大幅度缩短流程时效，必须采取一人多能、充分授权，并采用电脑信息技术来充分做全方位改革。
惠普公司的采购流程惠普公司在采购方面一贯是放权给下面的，50多个制造单位在采购上完全自主，因为他们最清楚自己需要什么，这种安排具有较强的灵活性，对于变化着的市场需求有较快的反应速度。
流程与组织变革优秀案例一、流程变革优秀案例。
1.1 福特汽车的生产线变革。
福特汽车在早期的时候，生产汽车那叫一个费劲。
一辆汽车的组装，东一榔头西一棒槌的，工人得满车间找零件，效率低得可怜，成本还居高不下。
就像老话说的“眉毛胡子一把抓”，没个章法。
后来呢，福特搞了个大变革，弄出了生产线。
这生产线可不得了，就像一条有条不紊的河流，每个工人负责一个小环节，零件也按照顺序摆放得整整齐齐。
汽车就像流水一样，从生产线这头进去，那头出来就是一辆完整的车。
这个变革啊，大大提高了生产效率，汽车产量蹭蹭往上涨，价格也降了下来，普通老百姓都能买得起汽车了，这可真是“一举两得”的好事。
1.2 电商物流的配送流程优化。
电商刚兴起的时候，物流配送那是一片乱象。
包裹丢的丢，慢的慢，就像没头的苍蝇到处乱撞。
有一家电商企业，它就开始琢磨怎么改变这个状况。
他们建立了一套先进的物流配送流程，从订单处理，到仓库分拣，再到最后的配送，每一个环节都安排得明明白白。
仓库里用上了高科技的分拣设备，就像给包裹们安了个智能导航。
配送员也有了专门的配送路线规划系统，不再像以前那样瞎跑。
这样一变革，包裹就像坐上了火箭，快速又准确地到达顾客手中。
顾客满意度大幅提升，这家电商企业也在市场上站稳了脚跟，真可谓是“磨刀不误砍柴工”。
二、组织变革优秀案例。
2.1 海尔的组织变革。
海尔以前也是那种传统的企业组织架构，层级多，就像个金字塔，上头的指令层层传达下来，到基层的时候都变味了。
后来海尔进行了大胆的组织变革，搞了个“人单合一”模式。
把企业变成了一个个小的创业团队，每个团队就像一艘小船，自己掌舵，自己找市场，自己承担风险和收益。
员工不再是听命令行事的小卒子，而是像小老板一样积极主动。
这一变啊，海尔就像注入了新鲜血液，焕发出新的活力，在国际市场上也是越战越勇，真应了那句“兵无常势，水无常形”，懂得变化才能发展得好。
2.2 通用电气的组织瘦身。
通用电气曾经是个超级庞大的企业，部门繁多，机构臃肿，就像一个大胖子，行动迟缓。
企业流程再造的案例一、企业流程再造的概念。
1.1 企业流程再造啊，就像是给企业来一场大手术。
它不是小修小补，而是从根本上重新思考和彻底重新设计企业的业务流程，目的呢，就是要在成本、质量、服务和速度这些关键指标上取得巨大的改善。
打个比方，就像你住的老房子，破破烂烂的，这时候不是简单地刷刷墙、补补瓦，而是把整个房子拆了重新设计建造，让它变成一个现代化的住宅。
1.2 这一理念的核心就是打破原有的条条框框。
很多企业啊，发展着发展着就被那些陈规旧矩给束缚住了，就像一个人穿了一身不合身的衣服，走路都不利索。
企业流程再造就是要把这些不合适的东西统统扔掉，重新打造一套合身的“衣服”，让企业能够轻装上阵。
二、成功的企业流程再造案例。
2.1 福特汽车公司就是一个经典的例子。
以前福特公司的应付账款部门那叫一个混乱啊，人多事杂效率低。
他们痛定思痛，决定进行流程再造。
他们不再是各个部门各自为政，而是整合了采购、接收和付款这三个环节。
这就好比是把散落在各处的珠子用一根线串起来了，以前要好多人做的事情，现在几个人就能搞定。
这一下，工作效率大大提高，人力成本大幅下降，就像打了一针强心剂，让福特公司在市场竞争中又有了新的活力。
2.2 再说说海尔集团。
海尔那可是咱们中国企业的骄傲。
海尔以前的业务流程也是有点“拖泥带水”。
后来呢，他们进行了大刀阔斧的改革。
把原来的职能型结构变成了流程型网络结构。
就好比把一个个各自为战的小部落整合成了一个协同作战的大联盟。
各个部门之间的沟通顺畅了，对市场的反应速度也快得像闪电一样。
以前顾客反馈个问题，要层层上报，等解决的时候黄花菜都凉了。
现在呢，能够迅速响应，顾客满意度蹭蹭往上涨。
2.3 还有IBM公司。
IBM以前在管理流程上那可是积重难返。
后来他们进行流程再造，重新规划了全球的供应链。
这就像是把一盘散沙聚成了一座坚固的城堡。
以前物料供应经常出问题，产品交付不及时。
再造之后，供应链的各个环节就像紧密咬合的齿轮一样，有条不紊地运转，不仅降低了成本，还提高了产品的市场竞争力。
Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析网络营销2班 3101167029 陈慧一、案例背景福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。
北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。
按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。
促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。
这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。
福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。
进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。
Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。
财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。
原付款业务处理流程如图1示。
图1 重组前的业务流程第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同时将产品发票送至财会部。
可以看出从采购部门向供应商发出订单到最后的付款有许多环节，尤其是“订单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，这不仅耗费了财务和仓库的大量人力、时间和资金，而且还常发生差错和延误付款的事件。
一、企业流程再造的概念企业流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)这一概念最初于1990年由美国麻省理工学院的哈默(Michael Hammer)在“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出。
接着哈默(Michael Hammer)和钱辟(James Champy)于1993年合著的“Reengineering the Corporation——A Manifesto for Business Revolution”一书，全面提出BPR概念。
在书中，他们将“企业流程再造”定义为“从根本上重新思考、彻底改造业务流程，以便在衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的改善”，其中衡量绩效的指标包括产品和服务客户满意度、成本、工作效率等。
这个定义包括了四个关键词：根本的(Fundamental)，彻底的(Radical)，显著性(Dramatic)和流程(Process)。
这就是企业再造的四个核心内容：第一，所谓根本的，是指企业再造需要从根本上重新思考，对长期以来企业在经营中所遵循的分工思想，等级制度和官僚体制等进行重新审视，这需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。
第二，所谓彻底的，是指企业再造工程不是对企业进行肤浅的改变或调整修补，而是要追根溯源，进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶，对企业进行重新构造，不是对企业进行改良，增强或调整。
第三，所谓显著性，是指企业再造的目标不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进，如大幅度降低成本，缩短研发生产周期，提高质量等。
不是缓和的，渐进式的改善，而是大幅度的跳跃，渐进式的变革只需要精细微调旧系统，而业绩上的巨大飞跃则需要以新的系统取代旧的系统。
第四，所谓企业流程(Business Process)，就是企业将多种资源输入转换成对客户有价值的输出的一连串活动集合。
一、企业流程再造的概念企业流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)这一概念最初于1990年由美国麻省理工学院的哈默(Michael Hammer)在“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出。
接着哈默(Michael Hammer)和钱辟(James Champy)于1993年合著的“Reengineering the Corporation——A Manifesto for Business Revolution”一书，全面提出BPR概念。
在书中，他们将“企业流程再造”定义为“从根本上重新思考、彻底改造业务流程，以便在衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的改善”，其中衡量绩效的指标包括产品和服务客户满意度、成本、工作效率等。
这个定义包括了四个关键词：根本的(Fundamental)，彻底的(Radical)，显著性(Dramatic)和流程(Process)。
这就是企业再造的四个核心内容：第一，所谓根本的，是指企业再造需要从根本上重新思考，对长期以来企业在经营中所遵循的分工思想，等级制度和官僚体制等进行重新审视，这需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。
第二，所谓彻底的，是指企业再造工程不是对企业进行肤浅的改变或调整修补，而是要追根溯源，进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶，对企业进行重新构造，不是对企业进行改良，增强或调整。
第三，所谓显著性，是指企业再造的目标不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进，如大幅度降低成本，缩短研发生产周期，提高质量等。
不是缓和的，渐进式的改善，而是大幅度的跳跃，渐进式的变革只需要精细微调旧系统，而业绩上的巨大飞跃则需要以新的系统取代旧的系统。
第四，所谓企业流程(Business Process)，就是企业将多种资源输入转换成对客户有价值的输出的一连串活动集合。
许多企业着眼于流程的片断，如接单、盘点库存等等，而忽略了流程本身。
二、流程再造的经典案例分析流程再造理论一提出，立刻在企业管理界产生了广泛的影响，也带动了企业再造的风潮，引起了二十世纪末的产业重组浪潮。
十几年来，BPR正被企业界普遍接受，并象一股风潮席卷了美国和其它工业业化国家。
研究表明，75%至80%的美国大公司已经开始流程再造，其中一些世界著名的公司，如福特、克莱斯勒、美国电报电话公司、强生等都加入了企业再造的行列，而且取得了显著的业绩。
其中以福特公司应付账款部门的采购业务流程再造最为典型。
福特(Ford )汽车公司是美国三人汽车巨头之一，但是到了本世纪八十年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竟争对手的挑战，因而想方设法削减管理费用和各种行政开支。
当时仅在福特汽车公司的北美分公司，财务人员就超过500 人。
为了减少开支，福特的管理层认为，可以借助办公自动化来减少两成的间接成本，并把财务人员缩减为400人。
而福特公司拥有22%股份的日本马自达公司，做同样工作的人只有5个人。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5: 500的差距让福特公司震惊了。
为此，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底再造。
福特汽车公司采购业务流程是采购部向供应商下定单，同时把副本送付账部和物料部，厂商将货品送到物料部，同时将发票送给付账部，物料部对货物进行清点、记录，然后将验收单送到付账部，付账部将所持的验收单、订单和发票三种文件相互查验，如都相符，就如数付款给厂商。
第一次再造只做了一点变动，即采购部不直接向供货商发送订单，而改向付账部送预购单，付账部在收到预购单后，直接向供货商发送定货单。
初步的流程改革虽然简单，却给多个部门带来好处：采购部只需向付账部送预购单，免去了向供货商发送定货单的任务;对供货商来说则免去了向付账部发送发票的手续;而付账部的得益更多，现在它只接受来自两个信息源(采购部及物料部)的信息，核对的工作量大大减少，工作准确度也大为提高，即使发现单据不符情况，调查只涉及采购部和物料部，不需要找供货商。
因此，这一步改革使付账部的人员就减少了75 %。
第二次流程再造的核心是将核对工作由付账部转到物料部，采购部同时向付账部及物料部发送预购单。
物料部在收到货物后，立即与采购部的预购单核对，符合时就向付账部发送收货单;若不符合，就将货物退给供应商。
第二次后付账部的工作任务只有两个：根据采购部的预购单向供应商发送购货单;根据物料部送来的收货单向供货商付款。
在这种情况下，付账部的人员可大大减少，后来只需要20人左右就足够了。
第三次流程再造的核心是把现代信息技术应用于流程再造，利用共用数据库代替文件的传输，以提高信息传递的速度和准确性以及付款流程的效率和性能。
福特公司开始进行采购流程再造，他们采用先进的信息技术，高效率地与供应商协作，以提高企业内部运作效率，最大限度地满足客户的需求。
采购部将订单输入数据库，数据库向厂商下达订单，厂商交货给物料部,物料部从数据库取出订单资料,再验收所交的物品。
如果验收相符,就将验收合格资料输入电脑，如果验收不相符,同时也将验收结果输入电脑，付账部从电脑资料中查询和了解采购状况，安排付款，其过程如图二所示。
经过再造，福特汽车公司的财务人员减少75%，财务人员需要核对的数据从14项减少到3项，借助信息技术来缩短处理时间，大幅度提高了效率。
三、对企业流程再造的再认识结合自身的研究，谈一些对企业流程再造浅显的认识。
1.流程再造并不一定追求流程的彻底性变革对长期以来，对企业经营中所遵循的基本信念进行重新思考，打破原有的思维定势，抛弃现有的业务流程和组织结构，进行彻底的改造，一直是企业流程再造理论的基石。
其实流程再造作为一种管理技术，其目的无非是通过流程的变化导致企业各项经营指标的彻底改善。
其中的流程也只不过是实现顾客价值的一种手段。
所以无论流程是改良还是革命，只要能在成本、质量、服务和速度等方面获得彻底的改善就应该属于流程再造。
企业运作系统的设计是从顾客的需求出发，为满足顾客需求生产产品，确定运作系统的运作重点，即质量、价格、速度、柔性等，再根据运作重点设计运作系统的业务流程——主流程和辅助流程，各流程的关系层层推进，并在逻辑上保持一致。
由于企业的运作重点质量、价格、速度、柔性等是由多层业务流程组共同完成的，所以即使没有对企业原有流程进行革命性的改变，只是对影响流程逻辑关系和技术参数的流程进行改良，企业同样能在成本、质量、服务和速度等方面获得根本性的改善。
在实际的应用中，企业并不需要严格根据流程再造定义中“根本”、“彻底”的要求来执行，关键在于要将这种思想应用到企业的实际当中。
在理论不成熟的情况下，最合理的方式就是保留对企业的发展仍然有促进作用的业务流程，对那些不符合要求的流程，则要通过改进、调整或重建等手段进行再造，使业务流程满足企业信息化的基本要求。
从福特公司的采购流程再造的案例我们可以清楚看出，业务流程小小的变化，或者工序位置的变化，都可能导致企业经营效果根本性的变化。
流程再造并不一定追求过程——流程的根本性改变，而是追求结果——运作重点彻底的改善。
2.企业流程再造应与职能型组织相互融合流程再造思想为企业管理的改变提供了一种思路，但如果流程再造作为管理改革的唯一方法，那么它必将面临失败。
虽然在职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂得支离破碎，出现所谓的“局部最优，未必整体最优”现象。
但是，事实上，以职能理论为指导的职能型组织结构同流程再造理论与实践是完全可以相互包容、互为所用的。
问题不在职能管理和流程管理，而在于以哪一个为“标的”，或者说以哪一个为出发点和归宿。
企业再造理论对分工理论的批判以及对变革方式的主张，都有偏激的一面。
彻底否定劳动分工、彻底抛弃管理职能，这样的观点同传统的劳动分工理论认为分工越细越好的观点一样，存在片面性和相对极端。
事实上，如果没有劳动分工的话，那就根本不存在什么流程，因为任何流程都是由若干工序、环节、岗位或部门构成的，他本身就是分工的产物。
劳动分工在流程再造中并没有也不可能被取消。
因此，我们必须注意，不能因为批判传统理论的局限性而将其科学性的一面也一同抹煞，结果从一个极端走到另一个极端。
正确的态度只能是，在坚持劳动分工的前提下，针对受传统理论影响而存在的分工过细、组织被割裂所产生的一系列问题，通过流程再造加以解决。
四、结束语企业流程再造的性质是一次深刻变革及革命，但怎样具体组织实现这一革命的任务、最终达到革命的目标，则必须讲究策略、方式和方法，不能一概而论。
本文认为，无论有关学者如何攻击传统组织理论已经过时，传统组织理论中的劳动分工等观念在现代企业里仍有非常强大的效力，而这些是业务流程再造理论无法做到的。
因此试图全面抛弃传统理论，寻找或创造出一种全新的、可替代旧模式的新型管理理论或实践体系是不现实的。
我国企业在实践中应该抛弃早期所宣扬的激进式再造主张，并与其他管理理论的新技术、新方法、新趋势相融合，从而寻找到一种适合我国国情的企业流程再造的模式。
(1)在实际的应用中，企业并不需要严格根据流程再造定义中“根本”、“彻底翻新”的要求来执行，关键在于要将这种思想应用到企业的实际当中。
首先，企业并不总需要进行彻底的流程再造，虽然实现流程再造是一项高收益的项目，但也伴随着巨大的风险。
因此，在实施前必须要明确再造的根本目标，选择合适的时机。
其次，我们所说的“流程再造”作为一种理论还远没有成熟，人们对它的内在机理以及本质规律的认识还不够深刻，方法体系不够健全，分析工具也不够得力。
一个先进的理论，只具有革命性的思想并不足以带来实践的成功。
相比大型公司或超大型集团来说，中小型企业要进行流程再造是有很多优势可以利用的。
首先，企业的规模反映到企业的组织结构，垂直系统层次较少，结构相对简单，上下级之间的距离感弱，易于调节；横向系统（反映协调关系）跨越的部门较少，易于协调和改进。
这样为流程再造的应用以及经验的总结提供了一个良好的环境。
其次，企业的业务相对集中，企业领导容易寻找到主营业务或核心业务流程，发现其中的问题，进行再思考和改造，提高流程效率，简化过程，很多时候，对一个流程的微小调整就会给企业带来显著的效率、效益的提高。
另外，相对于大型企业复杂的企业内部、外部环境来说，中小企业的流程整体或部分的再思考更容易取得显著的成功，从而提高领导者和员工对"流程再造"思想的认识、理解和信心，为企业进行持续性的流程改进提供天时、地利、人和的良好氛围。
(2)在企业中实施流程再造，一般都是与信息技术（IT）结合进行的，但流程再造也是可以独立于信息技术之外进行的。
