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IBM管理创新案例：建立增长引擎作者：加里·哈默想成为与时俱进的公司，必须善于把握新商机。
由此，新进入者更有利于把握明日的机会。
对于已成立的公司来说，更现实的问题不在于创意的枯竭，而是管理流程与实践的“惯域”——更青睐墨守成规，而不是开拓创新。
当新的商业创新偶然触动那些充满漠视与怀疑的管理协定时，少有公司会对其开辟新商务抱有满意的态度。
1999年，IBM曾任总裁郭士纳(Lou Gerstner)就是深有感受。
拥有320000名员工及财政收入达910亿美元，IBM是全球最大的信息技术公司。
但到了90年代后期，其增长速度惊人的锐减表现出其已经无法跟上行业的步伐。
1993年，郭士纳接手IBM后引领蓝色巨人起死回生。
然而，随着新世纪临近，投资者纷纷怀疑在经历了多年精简与成本压缩之后的IBM是否失去了增长的雄风。
即使改革后的公司变得灵活高效，但似乎也失去了许多令人兴奋的机会——从生命科学计算至开放源软件爆炸式增长，至携带移动式电子设备的大量涌现，这些都使IBM与巨大财富失之交臂。
在郭士纳任期的前六年，IBM申请了许多项专利（12773件），远远多于其他公司，但其仍一如既往地未将技术威力转变为新的商业利润增长点。
当IBM为其实验室发明的关系数据库等成为行业标准而雀跃时，思科（Cisco）和甲骨文（Oracle）等更灵活的公司也抓住了这些技术变革并转化为高额的商业利润。
IBM似乎并不在意培育新商务，在90年代末而是花了巨额收购自己的股票。
随着1999和2000科技浪潮达到顶峰，IBM的增长引擎接近了停滞——财政收入增长只有微不足道的1％。
1999年9月的一个星期天中午，问题终于爆发了。
郭士纳正在家中阅读月报，他突然注意到一个脚注：一个生命科学计算的新项目受到阻挠，无法实现四分之一的盈利目标。
郭士纳亲自策划了这一风险投资项目，因此他对其随意的终止感到非常气愤。
他思索着，是否这一看似并不重要的预算平衡方式正是IBM增长问题的根源？为什么IBM总是在整体上失去新的增长机会？为了使IBM重回增长道路，麦肯锡首席咨询顾问团队开始寻找问题的根源并寻求解决途径。
IBM公司战略管理案例 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
IBM前三十年的历史就是IT业前三十年的历史。
这是人们最初接触计算机的时候听说的一句话，一直以来，对IBM都是心存崇敬，这是一个很奇特也很强大的公司，从螺丝钉键盘鼠标到CPU硬盘内存到大型机巨型机，它都可以制造，从软件到硬件到服务，它都可以提供，这在IT 历史上，不敢说是否绝后，空前应该是没什么问题了。
1908年，制造刻度盘记录器的锡拉丘兹时间记录公司被国际时间记录公司收购。
随后在1911年，Charles R. Flint筹划了国际时间记录公司、计算尺公司和制表机器公司三家公司的合并，成立了计算-制表-记录公司（Computing-Tabulating-Recording Company，即C-T-R公司）。
1915年，T. J. Watson, Sr.当选C-T-R公司总裁兼总经理，著名的“Think”标志，老沃森提出的口号，开始在公司内部使用。
1924年，计算-制表-记录公司（即C-T-R公司）改名为国际商用机器公司（IBM公司）。
二战爆发后，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。
战争年代里，IBM迈出了跨入计算领域的第一步。
1951年，IBM开始决定开发商用电脑，聘请冯•诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM 第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM 701。
这是IT历史上一个重要的里程碑。
1952年，小沃森出任CEO，IBM新一代领导集体诞生。
在小沃森的改革下，IBM公司采纳新的营销政策，对大部分系统工程活动、将来的计算机程序和客户培训课程分别进行收费。
七十年代是沃森家族对IBM的领导的结束，1971年，Thomas J. Watson, Jr.退休，成为执行委员会的主席。
软件项目管理经典案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：软件项目管理是现代企业中非常重要的一部分，它可以帮助企业有效地规划、执行和监控软件开发项目，确保项目按时、按质、按标准完成。
在软件项目管理领域，有许多经典案例可以供我们学习和借鉴。
下面我们就来看一些经典的软件项目管理案例。
1. IBM的OS/360项目IBM的OS/360项目是计算机历史上最有影响力的一个项目，也是软件项目管理领域的经典案例之一。
该项目开始于上世纪60年代，旨在开发一款操作系统，以支持IBM的大型机产品。
由于该项目规模庞大，涉及的技术复杂，以及开发团队庞大，因此项目进度一度非常缓慢。
IBM在项目管理方面做出了一系列创新，包括采用模块化开发、引入正式的项目管理方法等。
最终，IBM成功地完成了OS/360项目，为公司带来了巨大的商业成功。
2. 微软的Windows项目微软的Windows项目是另一个软件项目管理领域的经典案例。
Windows是微软公司的旗舰产品之一，它的开发历程非常漫长，技术难度也极高。
微软在Windows项目中采取了许多先进的软件项目管理技术，如敏捷开发、持续集成、自动化测试等。
这些技术帮助微软团队高效地协作，不断迭代产品，最终成功地推出了多个版本的Windows操作系统，赢得了广泛的用户认可和市场份额。
3. 苹果的iPhone项目苹果的iPhone项目也是软件项目管理领域的一个经典案例。
iPhone是苹果公司推出的一款革命性的智能手机，它的开发历程非常复杂，需要涉及硬件、软件、设计等多个领域的协同合作。
苹果在iPhone项目中采用了独有的创新模式，如设计驱动的开发、高度集成的团队协作等。
这些方法使得苹果成功地推出了多个版本的iPhone产品，成为全球最受欢迎的智能手机之一。
4. 谷歌的Android项目谷歌的Android项目也是软件项目管理领域的一个典范案例。
Android是谷歌公司开发的一款移动操作系统，它的开发历程充满挑战和机遇。
ibm知识管理案例IBM公司，International Business MachinesCorporation，中文名为“国际商业机器有限公司”。
以下是由店铺整理关于ibm知识管理案例的内容，希望大家喜欢!IBM公司员工与团队达成实现目标的共识在IBM全球总部，有为IBM制定发展方向的战略团队。
这个团队通常由来自各个业务部门的10名至12名高管组成。
根据市场变化，人员由董事长亲自挑选出来并调整。
战略团队每个月都要跟业务部门交流，告知其如何开展业务及想把资金投向何处。
畅通的上下沟通机制让每个人都能明白企业目前的发展重点及个人努力方向。
IBM在做战略规划时，运用了一套被称为“业务领先模型”(BLM,Business Leadership Model)的完整的战略规划方法论。
这个模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。
IBM管理的BLM八要素BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。
好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。
IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业的中心。
IBM公司战略管理案例（背景、战略发展、收入分析）背景：IBM公司发展史简介IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
IBM前三十年的历史就是IT业前三十年的历史。
这是人们最初接触计算机的时候听说的一句话，一直以来，对IBM都是心存崇敬，这是一个很奇特也很强大的公司，从螺丝钉键盘鼠标到CPU硬盘内存到大型机巨型机，它都可以制造，从软件到硬件到服务，它都可以提供，这在IT历史上，不敢说是否绝后，空前应该是没什么问题了。
1908年，制造刻度盘记录器的锡拉丘兹时间记录公司被国际时间记录公司收购。
随后在1911年，Charles R. Flint筹划了国际时间记录公司、计算尺公司和制表机器公司三家公司的合并，成立了计算-制表-记录公司（Computing-Tabulating-Recording Company，即C-T-R公司）。
1915年，T. J. Watson, Sr.当选C-T-R公司总裁兼总经理，著名的“Think”标志，老沃森提出的口号，开始在公司内部使用。
1924年，计算-制表-记录公司（即C-T-R公司）改名为国际商用机器公司（IBM公司）。
二战爆发后，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。
战争年代里，IBM迈出了跨入计算领域的第一步。
1951年，IBM开始决定开发商用电脑，聘请冯•诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM 701。
这是IT历史上一个重要的里程碑。
1952年，小沃森出任CEO，IBM 新一代领导集体诞生。
在小沃森的改革下，IBM公司采纳新的营销政策，对大部分系统工程活动、将来的计算机程序和客户培训课程分别进行收费。
七十年代是沃森家族对IBM的领导的结束，1971年，Thomas J. Watson, Jr.退休，成为执行委员会的主席。
经典销售管理案例分析销售管理是指组织和管理销售活动的一系列过程，包括销售策略制定、销售团队管理、销售目标设定、销售预测和销售绩效评估等。
在实际销售管理中，经典的案例分析可以帮助我们了解成功的销售管理策略和实践，从而提高销售绩效和业务发展。
本文将以两个经典销售管理案例为例，分别是IBM和苹果公司的销售管理案例。
通过对这两个案例的分析，我们可以了解到他们在销售管理方面的成功经验和策略。
案例一：IBM的销售管理IBM是全球知名的信息技术和咨询服务公司，其销售管理一直被业界称为经典案例。
IBM在销售管理方面的成功主要体现在以下几个方面：1. 客户导向：IBM注重与客户的合作和沟通，了解客户需求并提供定制化的解决方案。
他们通过与客户建立长期合作关系，提供全方位的支持和服务，从而赢得客户的信任和忠诚度。
2. 销售团队的培训和发展：IBM注重培养销售团队的专业能力和销售技巧。
他们提供全面的培训计划，包括产品知识、销售技巧和客户关系管理等方面的培训，帮助销售人员提升能力和业绩。
3. 销售目标的设定和管理：IBM设定明确的销售目标，并通过有效的管理和激励机制来推动销售团队的绩效。
他们利用数据分析和销售预测工具来监控销售进展，并及时调整销售策略和资源分配，以实现销售目标。
4. 创新的销售策略：IBM在销售策略上不断创新，积极采用新的销售模式和技术。
他们通过数字化和智能化的销售工具，提高销售效率和客户体验，同时积极拓展新的销售渠道和市场。
案例二：苹果公司的销售管理苹果公司是全球知名的科技公司，其销售管理也是一个经典案例。
苹果公司在销售管理方面的成功主要体现在以下几个方面：1. 产品定位和品牌建设：苹果公司注重产品的定位和品牌建设，通过创新的产品设计和独特的品牌形象，吸引了大量忠实的消费者。
他们通过高品质和独特的产品，树立了自己在市场上的竞争优势。
2. 高效的销售渠道：苹果公司建立了高效的销售渠道，包括零售店、在线商店和合作伙伴渠道等。
IBM新世纪两大主题——电子商务与风险投资在新世纪中，面对滚滚而来的电子商务浪潮，IBM在中国会有何动作呢？IBM大中华地区董事长及首席执行总裁周伟 先生表示，IBM在中国2000年的主要任务是：一、进一步加强IBM在电子商务领域的领导地位。
IBM将从深度运算和普及运算两方面不断开发适应新一代电子商务的解决方案和产品，帮助中国广大用户成功进入电子商务时代。
二、进一步发展与本地业务伙伴的关系。
IBM将与本地合作伙伴密切合作，一起建立解决方案的领先地位。
三、培养一支IT业最专业的队伍。
IBM将通过各种培训和其他手段，不断培养本地员工，成为最优秀的技术人员和管理人员，实现IBM本地化的承诺。
四、不断扩大与中国政府、大学和本地IT业界的合作关系。
IBM将继续执行与中国教育部的大学合作项目，为培养本地电子商务专门人才做出贡献。
除了继续贯彻IBM提出已久的电子商务战略外，周伟 表示，IBM还将在国内设立总值为5亿美元的风险投资基金，帮助有前景的中小企业发展。
周伟 还透露，在无线通信领域，IBM也将在近期与一些电信设备制造商进行合作，为用户提供可移动的无线电子商务解决方案。
IBM于1979年进入中国，几年中，IBM向中国30所大学提供了价值超过1亿美元的各种捐赠。
为把最先进的技术引入中国市场，IBM早在1995年就在中国成立了IBM研究中心，这也是IBM全球八大研究开发基地之一。
为促进中国IT业的发展，IBM已在中国成立了八个合资企业和两个独资企业，从事PC、磁头高科技产品等的生产和软件开发，以及计算机租赁业务等。
IBM逐年增加在中国的采购金额并设法扩大出口。
1999年IBM在中国的采购金额和出口额超过1亿美元。
IBM：扭亏能手郭士纳IBM（国际商用机器公司）是众所周知的计算机领域龙头老大。
20世纪80年代中期以前，它的一举一动都对整个产业的走向产生重大影响。
1985年IBM通用大中型机独占世界市场的70%，大型机的毛利率高达85%、中小型机毛利率也高达50%。
IBM出售PC业务案例分析姓名：陆欢学号：08119582011年5月20日IBM出售PC业务案例分析一、IBM出售PC业务2004年12月8日，中国IT龙头企业联想集团有限公司（简称“联想集团”）以17.5亿美元的价格收购世界IT巨头IBM的PC部门。
收购完成之后，IBM将持有联想集团大约18.5%的股份，同时IBM的高级副总裁史蒂芬沃德（Stephen Ward）将出任联想集团新任首席执行长，而现任联想首席执行长杨元庆则改任公司董事长。
联想集团借助收购跃身成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业，按2003你那业绩算，联想将凭借约达120亿美元的全年收入成为世界第三大PC商。
此次收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，“Think”品牌及相关专利，IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗莱州）研发中心。
收购完成之后，联想新PC部门的总部将设在纽约，但主要业务仍设在北京和美国北卡罗莱州的洛里（Raleigh），这两个地方分别是联想和IBMPC部门的所在地。
二、IBM出售PC业务的具体操作内容（一）价格根据协议，联想需要向IBM支付6.5亿美元现金，价值6.5亿美元的联想集团股票，以及承担IBMPC部门的5亿美元债务。
（二）员工根据双方交易，原属IBMPC业务部门的一万名员工将转入新的联想集团，这一万名员工中25%在美国工作，30%在中国工作，其他的分散在世界各地。
“吸收和利用“好这些员工显得至关重要。
联想在收购之前，其国外的业务只占其总业务的3%，而收购之后，瞬间成了一个跨国大集团，需要为欧洲、美洲乃至全世界的消费者提供服务，这些员工正是联想所需要的，然而如何管理和领导这些自身不了解的外国员工，联想集团急需IBM的帮助。
（三）产品交易规定为期5年的品牌管理，分为三个阶段。
第一阶段（2004年12月~2006年5月，18个月），在刚开始合作的一年半中，联想只能使用IBM原品牌及其旗下的Think系列。
ibm管理案例【篇一：ibm管理案例】【企业】ibm企业变革管理案例分析散文吧>>【企业】ibm企业变革管理案例分析导读：在过去一个世纪当中，ibm基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。
企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。
变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。
在过去一个世纪当中，ibm基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。
ibm在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是ibm在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。
很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。
“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。
经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。
在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。
聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。
“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。
关注业绩实现。
“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。
业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。
“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。
像风险投资家那样经营。
“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。
强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。
“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。
它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。
企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。
成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。
变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行的重要举措，快速而成功地变革是现代企业生存和发展的法宝，变则通，通则久，不变则必然会被淘汰出市场。
笔者表示，定型不易，变革更难，它们都是和人固有的惯性作斗争。
著名领导学家、哈佛商学院教授约翰。
科特成名作的题目是“aforceforchange”(变革的力量)，他认为，“领导行为引起变革，此乃其首要职能。
”现任美国总统奥巴马几年前赢得竞选的关键词就是“change”。
变革的难，有这样几种：找不到方向，是为迷茫;难以说服人改变，是为无助;无法快速行动，是为无力。
对于未来只有一件事是肯定的——即未来是不同的。
对于组织发展来讲也只有一件事是肯定的——即不断变革。
几乎所有的管理者都将面对这样一种严酷的事实——无论组织设计得如何完美，在运行了一段时间以后都必须进行变革。
因为世界各地许多精明的商人都乐于尝试新鲜事物，所以，大多数企业都会被要求在今后的10年中越来越频繁地进行变革。
而如果他们坚持自己过去的做法和行为，那么很多企业将无法应对变化。
变革是一个永恒的主题，不管是潜移默化的社会演变，还是轰轰烈烈的企业战略变革。
随着中国新闻媒体的急速发展，变革故事不绝于耳，但能作深刻剖析的多属失败案例，成功故事往往点到即止，不敢过于声张，惟恐日后遭遇尴尬，难收残局。
变革过程之长之难，可见一斑。
从中国制造到中国创造是一个艰巨的转型过程，对于中国制造企业来说，向服务转型意味着重新思考如何为客户创造价值，并触发变革行动。
这将是一场从“卖产品”到“卖服务”的变革，也是一场盈利模式从“短线”到“长线”的变革。
这还将是一场顾客关系从“片面了解”到“全面了解”，从“有限互动”到“充分沟通”的革命。
中国企业，一万次“变革”，九千九百九十九次败，败在目标模糊，规划失误，急功近利，缺乏系统思考，败在未经充分的文化理念、干部人事准备，以及没有合格的变革主体等。
中国企业如何才能切入良性的动态管理轨道?如何去参与全球化竞争?中国的这些企业，几乎无一不是大而不强，特别是政府通过行政权力强行划转组成并给予政策优惠，甚至是垄断性质的国企，更是如此。
中国企业应该彻底抛弃自我优越感和**喜功的想法，看到自己的先天不足和劣势，真正地去行动，从而推动中国企业的大赢。
根本上颠覆了我们传统的观念和想法。
我们必须改变这种野蛮生长的模式。
笔者了解到，30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革。
笔者建议：我们的企业必须从盲目感觉的梦境中走出来，随时认清自己所处的阶段和环境，随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革，我们的企业才能真正走向成熟，才有可能在参与全球经济一体化的竞争中获胜。
但是，多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的特效药。
事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。
因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。
这一点，正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一起保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。
海尔就是主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展。
客观地说，不少企业是敢于进行管理变革的，但在管理变革实践中的盲目性，将使他们付出学沉重的代价。
笔者表示，这一点不可忽视，这也正是我们担心所在大量实践告诉我们，管理变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶;另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。
对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变。
每一个组织，不论是具有百年历史的跨国企业，还是各种政府机构，都需要不断地进行变革才能保持旺盛的生命力、不断的取得进步。
因此，企业进行变革以提高竞争力，这是关乎企业生存发展的大问题。
全面开展了企业经营变革和管理创新活动，要为自身争取更大的生存和发展空间。
应该说，管理变革是企业发展到一定阶段后的必然选择，历史的经验告诉我们，成功的企业，其管理手段应该与企业的发展规模相适应，其管理方式必须与企业的发展阶段相匹配，过于滞后或超前都将导致企业不同程度上的危机。
在迅速变化的当今时代，变革是唯一不变的主题。
置身组织中的管理时刻面临着组织变革和员工变革的问题。
与其被动应付变革，不如主动促进组织内变革的实现。
另一方面，市场竞争也对企业提出更高的要求。
在以往，企业凭借自己某些方面的优势，就能争得一席之地。
但若在今天的市场环境下，按这种方式搞同样一个新项目，几乎是不可能的，因为企业所面临的对手与市场已发生了变化。
现在，企业要在市场竞争中生存发展就必须具备综合优势，必须适应经济发展和市场竞争的要求，不断提高经营管理水平和竞争力。
为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却举步维艰。
企业出现问题是必然的，因为，“在当今世界上，唯一不变的就是变化”，而“变化”必然引发新的问题。
特别是在当今科技日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。
从这个意义上说，企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。
驻足高处，俯瞰当今的商业环境，不难知晓：公司变革实属避无可避。
在此，笔者期望各家企业加快变革方案的实施速度，提高变革成功的概率。
像个体的人一样，企业的组织结构也在不断变化，以便顺应市场的发展变化和产业趋势。
组织变革的动因可能来自内部和外部两方面，当外部生存环境险恶时，企业内部人心可用，一场自上而下地彻底变革使企业涅盘重生的示例屡见不鲜，但在事事顺利之时，企业管理人员有理由对实施组织变革犹豫不决。
虽然他们知道不采取行动将导致企业缓缓衰退，从弄潮儿蜕化到平庸者，但同时也有足够理由惧怕组织变革可能产生的不确定结果。
这种现象在中国的国有企业中尤为突出。
对于管理者来说，管理“变幻多端”的东西一直较为敏感并具有挑战，变革管理这一分支纳入管理范畴，其魅力多在“变革”本身。
变革创造活力，活力促进发展。
有远见洞察未来，有魄力发起变革，有智慧管理变革，是成功领导者的基本素养。
未来的世界，复兴的中国，需要更多卓有成效的变革型**。
然而，在变革过程中，企业管理者常很迷惘，认为产业发展一定是直线向上。
譬如十几年前当台币升值、国民所得一万三千美元时，大家就觉得几年后就会达到两万五千美元，直线就把它画上去了，但这最后并没有发生，甚至还往下走。
技术性的东西是有直线的，但人的成长、企业的发展，绝对不是直线的。
变革管理大师约翰-科特根研究认为，70%的变革以失败告终，而只有10%的变革能够大获成功。
最为重要的一点是，所有真正的变革都要从新的思考方法和理解方式出发。
如爱因斯坦所说：“如果用我们制造问题时所用的同样的思考方法来解决问题，我们就解决不了问题。
”危机时刻正是反思之时，时下来自商界的坏消息不绝于耳，不久前惊闻全球著名商业杂志《商业周刊》可能以1美元出售，而此前的通用汽车实施破产保护以及摩托罗拉、柯达等一系列企业相继陷入困境，让人们再一次重新审视变革管理的重要性，而这个话题，不仅仅对大企业，即使是小公司，也同样不得不认真地面对，并迅速采取行动。
“如果你没有看到变革的必要性，你就不会变革”并不是什么惊人之语，所有人都知道这一点。
但是，如果所有人都知道这一点，那么，为什么还有如此之多的变革计划在冲破这第一道障碍之前便夭折了呢?笔者在调研中发现，我国企业目前所面临的问题：变革的动力究竟来自哪里，是企业外部的市场或政策压力，还是组织内部的自我觉醒?变革的推动力是什么，是公司的高层领导，还是外部顾问?变革如何进行，是彻底改造，还是循序渐进?变革的阻力是什么，是资源匮乏，还是思想僵化?如何使深陷困境的企业起死回生?如何把不利的外部环境转变成有利因素?如何使变革方案卓有成效?如何在危机中发现机遇，成功变革自救?我们看到，企业的各种变革措施纷纷出台，持续改进、企业再造，到外包策略、缩小规模，甚至裁员并购，都是变革所采取的方式。
但是到目前为止，在企业界变革失败的机率远远超过了成功的机率。
为什么?笔者从一个资深咨询专家的角度，结合多年研究实践心得，对照世界领先企业的成长轨迹，理性反思改革开放以来中国企业成长史，深入解析本土企业基因和生态演变，共同探讨与发现变革时代企业运营管理创新的大趋势。
