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第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
绩效管理会计基础知识点绩效管理在现代企业管理中扮演着重要的角色，它不仅仅是一种管理方式，更是一种战略工具，帮助企业实现目标与结果的有效衔接。
而绩效管理会计作为绩效管理的核心组成部分，对于企业的运营和决策起着至关重要的作用。
本文将对绩效管理会计的基础知识点进行探讨。
一、绩效管理会计的概念与目标绩效管理会计是指通过会计手段来评估和分析企业绩效的一种方法。
它主要关注企业内部与外部的绩效指标，帮助企业管理者了解和优化企业的运营状况，并进行决策。
其目标是帮助企业追求高效盈利、降低成本、提高质量，并保持竞争优势。
二、绩效管理会计的功能与特点1. 成本核算与控制功能：绩效管理会计通过对成本进行核算和分析，帮助企业评估和控制成本，找出成本的主要构成和成本结构，为企业提供成本决策依据。
2. 计划与预算功能：绩效管理会计通过制定计划与预算，明确企业的目标和行动方向，帮助企业管理者进行决策和控制，确保企业能够按计划达到预期目标。
3. 绩效评价与反馈功能：绩效管理会计通过定量化的指标对企业绩效进行评价，及时提供给管理者有关绩效情况的反馈，帮助他们了解绩效的好坏，并及时采取调整措施。
4. 决策支持功能：绩效管理会计为企业管理者在决策时提供有关数据和信息，帮助他们进行权衡和评估，增加决策的准确性和科学性。
绩效管理会计的特点是注重数据和信息的准确性和可靠性，强调以结果为导向，注重连续改进和创新，以实现企业的战略目标为核心。
三、绩效管理会计方法与工具1. 平衡计分卡：平衡计分卡是一种综合指标体系，将企业绩效分为四个维度：财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
通过设定具体的指标和目标，帮助企业管理者全面了解和调整企业的绩效情况。
2. 目标成本管理：目标成本管理是一种根据市场需求和客户需求设定的目标成本，通过对产品和过程进行重新设计和优化，以达到所设定目标成本的管理方式。
它强调资源的有效利用和成本的合理控制。
3. 价值链分析：价值链分析是将企业的各个环节和活动划分为一系列的价值链，通过对价值链进行分析和评估，找出降低成本和提高效益的关键环节和活动，为企业提供决策支持。
绩效管理基础知识培训绩效管理是现代企业管理的核心之一，它透过全面的计划、目标指标、数据收集等手段来评估员工在工作中的表现，以此来提高员工的工作效率，同时也促进企业的发展。
在企业实践中，绩效管理不是一次性完成的，而是周期性的过程。
要达到良好的绩效管理效果，必须对绩效管理的基础知识有系统的认识和掌握，下面就为大家介绍一下绩效管理基础知识培训的内容和注意事项。
一、绩效管理的基本概念绩效管理是企业在一定时期内对员工工作表现进行全面评估的过程，它是以企业目标为基础、以关键绩效指标为评价依据，对员工在工作中实际表现的评估和分析，以达到提高员工绩效的目的。
二、绩效管理的基础理论1.目标管理理论目标管理是指为了达到企业的战略目标和运营目标，对员工的工作目标进行明确、量化和分解，使员工的工作目标和企业目标互相联系，以达到共同的效益。
2.关键绩效指标理论关键绩效指标是衡量员工工作表现和工作成果的重要指标，它是经过多次实践确定和验证的有试验性的结论，是通过分析和研究工作流程，确定影响员工工作表现的因素而得出的指标。
3.360度反馈理论360度反馈是针对员工全方位、多元化的工作表现进行绩效评估的一种方法。
它不但可以从员工本身、上级、下属、同事、客户等不同角度进行评估，而且可以从不同指标和不同角度进行评估。
通过综合比较，得出相对完美的评估结果，提高员工的工作效率。
三、绩效管理基础知识培训的内容1.绩效管理的目的和流程绩效管理的目的是提高员工工作效率和企业效益，其流程包括目标制定、任务分解、周期性评估、竞争评估、反馈调整等环节。
通过绩效管理流程，企业可以发现员工的潜在价值，为员工提供发展机会和晋升途径，激发员工的工作动力。
2.关键绩效指标的选取和指标体系的建立关键绩效指标的选取是绩效管理中最重要的一环，它需要通过分析工作流程和工作特点来确定具有代表性的指标。
指标体系的建立是为了保证选取的指标合理、科学可操作，同时也符合企业的战略方向和发展目标。
绩效管理基础知识点整理绩效管理是组织中重要的人力资源管理活动之一。
它通过对员工绩效的评估和管理，帮助组织实现目标并提升员工的工作表现。
以下是一些绩效管理的基础知识点：1. 定义绩效管理：绩效管理是一种系统性的方法，用于衡量和评估员工在工作中所达到的结果和表现。
它涉及设定目标、制定计划、评估绩效、提供反馈以及为改进绩效制定措施。
2. 绩效目标设定：设定明确的绩效目标是绩效管理的第一步。
目标应该与组织战略和员工工作职责相一致，并且能够被量化和测量。
3. 绩效评估方法：有多种方法可以评估员工的绩效，包括定性评估和定量评估。
定性评估可以通过观察、记录和访谈等方式进行，而定量评估可以使用绩效评分表、360度反馈和关键绩效指标等工具。
4. 绩效反馈和沟通：绩效反馈是指与员工分享他们的绩效评估结果，并提供具体的建议和指导来改进工作表现。
这种反馈应该是及时的、具体的和建设性的，以帮助员工实现绩效目标。
5. 奖励和激励措施：奖励和激励措施可以作为绩效管理的一部分，用于鼓励员工的高绩效。
这可以包括提供经济奖励、升职机会、培训发展和认可等方式，以激励员工持续提升绩效。
6. 绩效改进计划：通过绩效管理，组织可以识别出绩效不佳的领域，并制定改进计划来帮助员工提升绩效。
改进计划可以包括培训、辅导、资源支持和任务重分配等措施。
7. 绩效管理工具：现代绩效管理使用各种工具来支持绩效管理过程，如绩效管理软件、绩效评估表和在线调查等。
这些工具可以提高绩效管理的效率和准确性。
绩效管理对于组织和员工都至关重要。
它可以帮助组织全面了解员工的工作表现，并采取适当的措施来提升绩效。
有效的绩效管理可以增加员工满意度、促进个人和组织发展，并在组织中创造高绩效的文化。
以上是绩效管理的基础知识点整理，希望能对你有所帮助。
概述 所谓绩效管理，是指各级管理者和员⼯为了达到组织⽬标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应⽤、绩效⽬标提升的持续循环过程，绩效管理的⽬的是持续提升个⼈、部门和组织的绩效。
1、什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节⼯作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核⼼环节，这个环节⼯作出现问题绩效管理会带来严重的负⾯影响；绩效结果应⽤是绩效管理取得成效的关键，如果对员⼯的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织⽬标和个⼈⽬标的⼀致性，强调组织和个⼈同步成长，形成“多赢”局⾯；绩效管理体现着“以⼈为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员⼯的共同参与。
绩效管理的概念告诉我们：它是⼀个管理者和员⼯保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员⼯通过认真平等的沟通，对未来⼀段时间（通常是⼀年）的⼯作⽬标和任务达成⼀致，确⽴员⼯未来⼀年的⼯作⽬标，在更⾼层次的绩效管理⾥⽤关键绩效⽬标（KPI）和平衡记分卡表⽰。
2、绩效的影响因素 影响绩效的主要因素有员⼯技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
员⼯技能是指员⼯具备的核⼼能⼒，是内在的因素，经过培训和开发是可以提⾼的；外部环境是指组织和个⼈⾯临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个⼈开展⼯作所需的各种资源，也是客观因素，在⼀定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个⼈为达成⽬标⽽⼯作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是有主动性、能动性的因素，⼈的主动性积极性提⾼了，组织和员⼯会尽⼒争取内部资源的⽀持，同时组织和员⼯技能⽔平将会逐渐得到提⾼。
因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发⼈的主动性、积极性，激发组织和员⼯争取内部条件的改善，提升技能⽔平进⽽提升个⼈和组织绩效。
绩效考核（一）：如何选择绩效考核方式？主题描述绩效考核是企业提高员工效率，达成工作目标的主要手段。
不同的行业，不同的企业，不同的发展阶段，绩效体系建设情况都不一样，选择的考核方式也不一样。
那么，请问：1、你公司有实行绩效考核吗？A有B没有2、你们公司的绩效考核方式是怎样的？请结合公司的实际，分享考核的方式和内容。
老师讲解不止一位培训老师说过，“企业实施绩效管理是找死，不实施绩效管理是等死。
”或许偏激，但确实并非所有的企业都适合实施绩效管理，或者说不同的发展阶段，绩效考核的方式和侧重点也是不同的。
企业草创初期，人员与业务结构都相对比较简单，人员绩效通过简单的“目测法”就能完成，此时硬要上复杂的绩效管理体系，反而会给公司带来障碍。
目前，公司发展正处于从成长期迈向成熟期。
因此，绩效考核方式也正体现出这一变化过程。
1、与计划管理相结合的目标管理法（MBO）目前，公司大量采用的绩效考核方式是目标管理法，这与公司之前处于快速成长阶段相适应。
目标管理法以目标为导向（也可以称之为结果导向），强调员工对工作目标的认同、参与和互动。
同时，为了克服目标管理法中过程控制监督的不足，我们还强调对目标进行层层分解，落实到人，并辅之以工作计划，加强员工行为与工作结果之间的监督考核，使得员工都能明确自己的绩效目标并付诸行动。
公司目前对制造部门实施的就是与计划管理相结合，以完成生产任务为主要目标的目标管理法，将与制造相关的资源、职责均划归给一个部门。
该方法充分授权，能有效调动制造部门的主动性和创造性，容易理解，便于推行，从实施效果上来看具有一定的合理性和有效性。
此外，MBO目前也适用于研发管理和销售管理。
目标管理法的优点在于：（1）重视人的因素，目标管理是一种参与的、互动的、自我控制的绩效管理方式，也是一种将个人需求与组织目标相结合的绩效考核方式。
上下级关系平等、依赖、协同。
通过目标和过程分解，权、责、利明确，相互对称，环环相扣，协调统一。
（2）重视成果与目标达成。
以制定目标为起点，以完成情况的考核为终结，控制目标实现的能力很强。
对于目标达成过程的不过多干预，可以减少管理者的精力投入与管理成本。
2、关键绩效指标考核法（KPI）首先，KPI比较适合业务与管理都相对比较成熟的企业，这是公司目前绩效考核方式转变的方向。
它对各项基础管理工作基础要求也会相对较高。
其次，公司目前是结合企业战略目标，从目标管理法与日常管理中提炼出一些关键指标，通过这些关键指标的达成来提升整体绩效水平，它是一种以行为为导向的绩效考核方法，是建立在目标管理法相对比较成熟的基础之上的。
最后，从实际操作上，目前已对职能管理部门实施KPI，如质量、安全、环保等。
它比目标管理法更加量化，导向性更加明确和强烈。
关键绩效指标考核法（KPI）的优点在于：（1）使管理者对企业战略目标达成和为公司创造价值的最关键指标有更加明晰的认识；（2）能有效反应关键绩效指标指标对企业业绩驱动因素的变成情况，使管理者能及时诊断经营过程中的问题并采取应对措施；（3）指标定性之外，还采取定量化，有利推动战略执行；4）管理者可以集中精力管理对企业有最大驱动力的关键指标。
3、360°考核法目前，公司还积极推行360°考核法，作为对其他绩效考评方法的补充。
它既注重考评员工的最终工作成果，又将员工的行为、过程、个人努力程度，甚至为人处事纳入考评的内容，使得绩效考核更加全面、客观。
尤其在管理干部的胜任考核、员工开发、晋升时予以使用。
360°考核法的优点在于：（1）具有全方位、多角度的特点，有利于收集全面的信息；（2）不仅考察工作产出，还考虑深层次的胜任特征；（3）有助于强化核心价值观，着眼长远发展，全面提升绩效；（4）匿名评价更加客观有效；（5）增加员工的参与度，推动组织变革与促进员工发展。
4、其他考核方法企业实际管理中绝对不仅限于上述方法。
还包括短文法（工作总结与汇报）、排序法（年度评优时适用）、日结日清（OEC）法（如办公楼保洁管理适用）、劳动定额法（生产管理中大量应用）等等。
这些方法都在一定的范围内存在并适用，有时还存在多种考评方法的交叉使用。
总而言之，企业应根据自身所处的发展阶段、战略目标和业务特点，按照需要选取合理的方法进行绩效考核管理。
盲目的管理模仿并不可取，适应的才是最好的。
绩效考核（二）：如何提炼KPI指标？主题描述确定准确有效的KPI指标是成功实施考核的关键。
那么，KPI从哪里来，该怎么来提炼和确定？做之前，我们需要首先思考和回答这个问题。
受企业特点和岗位性质的不同，大家可能会有各自的具体做法。
那么，请问：你们企业各考核岗位的KPI指标是如何提炼和确定的？结合企业实际，请具体举例说明。
老师讲解KPI关键指标办法是基于企业战略与核心业务的，是抓住了衡量各个部门及车间所有岗位业绩状况的主要指标。
我们是生产制造业，KPI指标的提炼有下列几个步骤：一、KPI指标提炼的主线是围绕公司战略目标。
作为人力资源部门，要站在公司战略公司的高度，协助公司决策层把战略目标分解到年度，再由年度指标分解到具体部门，形成部门绩效考核指标，如若实行全员绩效考核，那么则由部门负责人把部门指标逐级落实到部门具体每个员工身上，做到人人有责任，人人有绩效。
二、KPI指标提炼要遵循“抓大但不放小”的原则。
能量化的指标均不放过。
前段时间打卡学到了CPI考核指标，何为CPI，是基于企业基础管理的，一个企业，在基础管理上不能苦练内功，绩效考核也会流于形式，缺少基础。
为什么要说到抓大不放小？笔者在实际绩效考核工作中关于这一块遇到过问题。
绩效专员把某车间主任月度绩效考核结果计算出来了，分数很高，嗯，明细一看，各大指标完成得非常出色，但事过不到两日，问题暴露出来了，发货运输的管理人员来投诉了，反映该车间一些货物没包装好就被通知发货，车子来了但没法装货，遂急忙查实情况，原来是该车间为了完成“本月的产量指标”，提前把一部分“未包装”产品入库。
这个...算是什么一个事啊？三、根据部门职责提炼KPI指标。
组织机构明确后，每个部门各负其责，在其位，谋其政。
如销售部门以开拓市场、拿到订单、市场覆盖率与占有率、顾客满意度等为主；生产部门以精心组织、安排计划、调配资源，提高产量、降低成本等为主；设备管理部门以维保设备、日常巡检、项目进度、基础设施、技改等为主。
四、根据业务流程提炼KPI指标。
企业管理流程是对相关业务运作的规范化、标准化、固定化，形成明确清晰的业务流向、反馈和指令关系、岗位权责、作业指导标准，从而提炼K PI指标。
这个在前几日打卡中，我提到的无法量化的指标设置时，就可以充分考虑相关部门之间的“客户需求与相互支持的关系”，“内部的顾客满意度”，“工作反馈与投诉”等。
五、KPI指标设置的分类与层次。
我们企业KPI指标设置通常分为四类：1、质量指标：合格率、准确性、直通率…2、数量指标：产量、销售额、利润…3、成本指标：单位产品的成本如电费、材料费等、投资回报率…4、时限指标：供货周期、库存周转天数、采购及时性、设备维修及时性、招聘及时性…关于KPI指标设置的层次，我们只针对中高层干部、基层管理干部设置。
（员工采用的是目标管理考核）六、实操分享：提炼KPI指标要注重很多“栏目”的设置：KPI指标的名称、指标的概念、计算办法、收据来源、统计周期等。
下面就结合笔者曾学习过的课件，以本部门关于培训绩效指标的提炼设置为例：绩效考核（三）：如何设定指标权重？主题描述考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。
在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。
那么，请问：考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。
老师讲解考核指标权重的分配，大都是凭人为经验判定，但也不能随意拍脑袋，通常也得遵循一般的规律和原则：1、一般一个岗位的考核指标有5~8个，而每一指标的权重一般设定在5~30%之间，不能太高，也不能太低，如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注高权重指标而忽略其它，而如果权重过低，则引不起他的足够重视而放弃这个指标，这个指标就没有意义了。
2、越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，所承担的流程类指标的权重就越小，而工作结果类指标的权重越大。
3、对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。
4、根据20/80法则，通常最重要的指标往往只有那么两三个，如果有1个，那么其权重一般要超60%；如果有2个，那么一般每个指标权重都在30%以上；如果有3个，那么每个指标权重一般在20%以上。
5、为了便于计算和比较，指标权重一般都为5%的倍数，最小为5%，太小就无意义了。
设立指标权重的方法有“简单排序编码法（人为赋编码值，过于简单主观）、倍数环比法（需要有历史数据的支撑）、优序对比法（比较实用）、层次分析法（太过复杂）”等，根据我们的实操经验，我们用得最多的是采用德尔菲法和两两对比法结合的方式来确定指标权重。
具体操作时我们会请该岗位的任职者、上下游同事代表、直属上司、部门负责人、HR和公司绩效委员会成员代表组成专家组，按如下步骤来进行：第一步，先对指标的重要性进行两两比较，排序，得出票数最高的指标排序组合方式即为指标的重要程度最终次序。
重要程度越高，排在越前面，权重相应就越大，反之亦然。
第二步，根据指标权重的设置原则，由专家组成员对各指标所占权重进行设定，然后由H R进行汇总平均并将该结果反馈给各“专家”，然后，专家根据这一反馈结果，对各自设定的指标权重进行调整，最后由HR负责汇总平均（取整数），即为最终的指标权重。
这其中，HR会尽量收集更多的历史数据和组织战略目标要求供“专家”借鉴参考，并在评定前对专家进行“权重设置的普遍规律和原则”的相关培训。
因此，即使是人为凭经验确定指标权重，也要有所根据和规律，由跟被考核岗位密切相关的多人进行综合评议决定，而不是交给一个人随意拍脑袋。
实战分享：如何审核绩效指标及目标值的合理性？主题描述我是一名绩效专员，今年上半年公司开始试行绩效。
根据绩效考核流程，绩效指标、达标值由各部门领导与下属协商确定，人力进行审核。
可在实际操作中，面对他们提交的考核表，通常也只能检查一下是否出现格式或明显的错误，根本无法判断岗位指标设计是否合理，目标值是否过高或过低。
长此以往，很容易会让绩效流入形式请问，HR该如何管控各部门绩效指标及目标值的合理性？老师讲解一、深入一线。
