绩效考核基础知识

个人绩效考核标准个人绩效考核标准是企业对员工工作表现进行综合评价的一种方式，用于衡量员工在工作中的业绩和能力表现。

个人绩效考核标准是制定个人绩效考核指标的基础，对于员工的工作激励、晋升与薪酬调整等方面都具有重要影响。

下面是一个700字的个人绩效考核标准的例子：一、工作业绩1. 工作完成情况：根据工作要求，评估员工的工作完成情况，包括任务的进度、质量和效果等方面。

2. 工作目标成果：根据个人目标设定，评估员工在工作中取得的实际成果，如完成工作任务、提高工作效率等。

3. 问题解决能力：评估员工在工作中面对问题时的分析能力、解决能力和应变能力等。

4. 主动性和创新性：评估员工在工作中是否具有主动性和创新意识，是否能够独立思考并提出改进意见。

二、职业素质1. 专业能力：评估员工在所聘岗位所要求的专业知识和技能方面的熟练程度和应用能力。

2. 团队合作能力：评估员工在团队合作中的配合程度、沟通能力和协同能力等。

3. 学习能力和适应能力：评估员工的学习能力和适应能力，包括对新知识的学习和应用、对新环境的适应等。

4. 自我发展意识：评估员工对自身发展的认识和主动性，是否有积极的学习态度和自我提升的行动计划。

三、工作态度1. 工作态度：评估员工对工作的负责程度、积极性和主动性。

2. 岗位纪律：评估员工对各项规章制度的遵守和执行情况。

3. 服务意识：评估员工对内外部客户的服务态度和服务水平。

4. 职业道德：评估员工在工作中是否遵守职业道德规范，如诚信、保密、公平等。

四、个人发展1. 职业目标规划：评估员工是否有明确的职业发展目标和规划，并且是否采取积极的措施实现目标。

2. 自我评估和反思：评估员工是否具备良好的自我评估意识和反思能力，能够及时总结反思工作中的不足和经验教训。

3. 自我动力和成长：评估员工是否有自我激励的动力并且能够持续地学习和成长。

以上是一个简单的个人绩效考核标准，不同企业根据实际情况还可以对绩效考核标准进行调整和完善。

第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。

个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。

墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。

任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。

⼀、绩效考评的基本知识和原则 1. 什么是绩效 是指⼀定组织中个体或群体的⼯作⾏为和表现，及其直接的劳动成果，⼯作业绩和最终效益的统⼀体 2. 设计指导思想 现实出发 - 注重科学性 - 系统性 - 严密性 - 可⾏性 3. 绩效考核和绩效管理的区别 绩效考核是绩效管理的重要组成部分。

绩效管理的内容除绩效考核外还包括⽬标设定、绩效监督、反馈、辅导、绩效奖罚等内容。

绩效考核也称 A.绩效考评 B.绩效评价 C.绩效评估 4. 绩效管理的作⽤ 1) ⼈员培训与开发：通过绩效反馈使员⼯了解⾃⼰⼯作情况进⾏相应改进。

2) 劳动⼯资与报酬管理：根据绩效成果的不同，给予不同的报酬。

3) 员⼯的岗位调配：根据绩效考核作反映出员⼯的不同特长安排相应的岗位。

4) 员⼯提升与晋级：对有管理能⼒的员⼯进⾏提升。

5) ⼈⼒资源管理的专题研究：为招聘、晋升、⼈⼒资源规划等专题研究准备资料 6) 基础管理的健全与完善：绩效管理涉及企业的⽅⽅⾯⾯，具有推动作⽤。

5. 绩效管理的功能 对企业 1) 诊断功能：为组织变⾰提供重要依据。

2) 监测功能：检测组织运⾏状况。

3) 导向功能：为员⼯指明努⼒⽅向 4) 竞争功能：在员⼯中创造竞争氛围 5) 规范功能：为各项⼈⼒资源管理提供客观有效的标准和⾏为规范 对员⼯ 1) 激励功能：对取得优秀绩效的员⼯进⾏正向⿎励 2) 发展功能：发现员⼯的长、短处进⾏相应的开发 3) 控制功能：将员⼯的⼯作数量和质量控制在合理范围内 4) 沟通功能：为上下级间提供了沟通机会 6. 绩效考评的特点 绩效考评不是孤⽴事件，与企业整体战略、组织构架息息相关。

绩效考评具有指向性，出发点和终点就是企业的整体绩效。

绩效考评具有层次性和针对性，不同岗位和部门应⽤的⽅法和标准不尽相同 绩效考评具有时效性 绩效考评是⼀个过程，不是简单的⾏为 实际管理中，正式考核和⾮正式考核都⾮常重要 7 绩效考评指标体系的设计⽅法 要素图⽰法：将某类⼈员的绩效特征⽤图表描绘出来，加以分析，确定需要考评的因素。

年度绩效考核基本合格1. 什么是年度绩效考核？年度绩效考核是指企业或组织对员工在过去一年内的工作表现进行评估和评价的一种管理方法。

通过年度绩效考核，企业可以客观地了解员工的工作情况，发现问题并及时采取措施加以改进，同时也可以为员工提供晋升、奖励、薪酬调整等机会。

2. 年度绩效考核的意义2.1 提高员工积极性和责任心年度绩效考核可以激励员工积极主动地参与工作，提高自身能力和业绩水平。

通过设定明确的目标和标准，员工会更加明确自己的职责和任务，并努力实现或超越预期结果。

2.2 发现问题并及时改进通过年度绩效考核，企业可以全面了解员工在各个方面的表现和问题所在。

对于存在问题的员工，可以及时给予指导和培训，帮助其提升能力；对于存在系统性问题的部门或团队，则可以采取相应措施进行改进。

2.3 激励优秀员工，提升整体绩效年度绩效考核可以对员工进行排名和评级，从而激励优秀员工，给予他们更多的机会和奖励。

同时，也可以通过对绩效较低员工的考核结果进行分析，找出问题所在，并采取相应措施提升整体绩效。

3. 年度绩效考核的基本要素3.1 目标设定目标设定是年度绩效考核的基础。

企业需要与员工明确沟通，制定符合实际情况和发展需要的目标，并确定相应的指标和时间节点。

目标设定应具有挑战性和可衡量性，能够激励员工提高自身能力和业绩水平。

3.2 考核标准考核标准是评估员工绩效的依据。

企业可以根据岗位要求、个人能力、团队贡献等因素制定相应的考核标准。

考核标准应公正、客观、科学，并与企业整体战略目标相一致。

3.3 考核方法考核方法是评估员工绩效的手段和方式。

常见的考核方法包括个人面谈、360度评估、绩效评分等。

企业可以根据实际情况选择适合的考核方法，确保考核结果客观、准确。

3.4 反馈与奖惩反馈与奖惩是年度绩效考核的重要环节。

企业需要及时向员工反馈其考核结果，并针对考核结果给予相应的奖励或处罚。

正向的反馈和奖励可以激励员工继续努力，而负向的反馈和处罚则可以促使员工改进。

小公司的绩效考核怎么做引言在小公司中，有效的绩效考核对于激发员工的工作积极性和提高整体企业绩效起到关键作用。

本文将介绍小公司的绩效考核的几个重要方面，并提供具体实施方法。

1. 设置明确的目标明确的目标是绩效考核的基础。

每个员工都应该了解他们在公司中的角色和职责，并与公司整体目标保持一致。

目标应该具体、可量化、可衡量和可达到，并与员工的个人成长和发展密切相关。

实施方法：•设定目标时应与员工进行充分沟通，确保理解和接受度。

•目标应该能够在一定时间范围内被评估和量化，以便衡量绩效。

2. 及时反馈和指导及时的反馈和指导可以帮助员工了解他们的表现，并在工作过程中进行必要的调整。

这种持续性的交流可以树立公司的开放和透明的文化，提高员工的工作动力。

实施方法：•经理应该定期与员工进行一对一的会议，讨论工作进展和存在的挑战。

•及时提供正面反馈，鼓励员工发展他们的优势。

•提供有针对性的指导和培训，以帮助员工克服工作中遇到的问题。

3. 建立公正的评估体系公正的评估体系是绩效考核中不可或缺的一部分，可以确保评估结果客观、公平和可靠。

评估体系应该包括多个方面，如工作质量、工作量、专业知识和团队合作等。

实施方法：•使用标准化的评估指标，确保评估过程的一致性和可比性。

•采用多种评估手段，结合员工的直接上级的观察和评价，以及同事的互评等。

•定期进行评估，形成全年或特定时间段的绩效评估报告。

4. 奖励和激励措施奖励和激励措施是提高员工积极性和工作满意度的有效方式。

公司可以根据员工的绩效水平给予适当的奖励，并提供相应的晋升和培训机会。

实施方法：•设立奖励制度，如年度奖金、员工股权激励计划等。

•提供职业发展机会，如晋升、跨部门轮岗等。

•给予员工适当的培训和学习机会，提高他们的专业素养和技能。

结论小公司的绩效考核是一项复杂而又关键的工作，需要全面考虑员工的情况和公司的整体目标。

通过设置明确的目标、及时反馈和指导、建立公正的评估体系以及奖励和激励措施，小公司可以实现更好的绩效管理和员工发展。

人力资源知识之绩效考核必需的基础条件人力资源是企业的第一资源,员工绩效水平决定着人力资源价值的实现程度,绩效是企业永远的重点,没有绩效,一切无从谈起;很多企业在实施考核时扩大了绩效考核的积极作用,并没有考虑企业对绩效考核负面效应的承载能力,没有考虑企业对考核问题的解决能力,更没有考虑企业自身实施绩效考核条件是否成熟、基础是否完善,从而导致了在考核实施中遇到阻力,最后不了了之甚至浪费人力和财力,起不到应有的效果;系统性的绩效考核并不是每个企业都可以做,这需要诸多方面的条件;一、高素质的员工队伍是实施绩效考核的人才基础绩效考核对员工的知识储备、学习能力、判断能力等综合素质有较高的要求,首先,被考核人要有良好的工作计划能力,能对考核区间时间段的工作任务作出合理的计划安排,因为计划是考核的起点,没有计划就没有考核;其次,被考核人还要有较强的过程控制能力,要严格按照工作流程要求完成设定的任务,因为考核不仅仅是对结果的评价,更是对过程的控制,即使工作达到了预期效果,但在实施的过程中违背了工作流程、企业文化和价值理念,考核也不可能是合格的;再次,考试/大考核执行人要有较强的识别能力与考核指标设定能力;考核内容的确定,在客观上要求考核执行人具备准确的识别判断能力,能够分清哪些工作需要考核,哪些工作不需要考核,指导下属员工确定合理的考核计划;合理的考核评价体系要求考核执行人有系统的指标设定能力,能够对工作内容设定出数量、质量、效果、时间等各项考核指标;所以,在人员素质不高的劳动密集型制造企业推行绩效考核是有一定难度的;二、严密的管理架构是实施绩效考核的组织基础实施绩效考核需要企业具有层级管理的阶梯式组织结构,这也是考核得以实现的基本前提;管理架构严密包括两个方面,一个是职能、职责和职权的分工要明确;绩效考核是基于工作内容的考核,是具体的,而不是空洞的,如果一个企业没有明确的职责职能分工,没有科学的职位说明,一项工作由谁来完成是不确定的,这样的企业是管理基础不完善的企业;在这样的企业里,首先应该通过工作分析,建立岗位职责,进行定岗定员,实施绩效考核为时尚早;另一个是管理层级要明确;因为考核关系与管理关系是一致的,管理关系不明确,考试/大考核就无法进行;明确管理层级是解决绩效考核的方向性问题,谁考谁的问题都没解决,考核还有何用;管理者要正确认识基础管理与高端管理,绩效考核是属于高端管理的,在基础管理不完善的企业,进行绩效考核是行不通的,如果非要搞考核,将会遇到大大小小的绊脚石,结果还得从头再来;在不具备考核条件的企业,管理者应该创造有利条件,促进考核的实施;首先要通过教育培训提高企业员工尤其是中层员工的识别能力、管理能力,优化企业组织结构,理顺层级关系,同时再辅助以绩效考核理念的宣传,逐步地提高员工的认识水平,在此基础上分阶段、分步骤地有续推进;。

预算绩效管理基础知识预算绩效管理基础知识预算绩效管理基础知识案例一:英国运送犯人, 18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。

一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。

英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。

当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。

一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。

有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。

3年以后，英国政府发现:运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12,，其中最严重的一艘船上 424个犯人死了158个，死亡率高达37,。

英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。

案例一:英国运送犯人, 英国政府的办法, 1.派政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。

, 2.把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。

, 3.重新设计考核制度。

政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。

, 问题迎刃而解。

船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。

一个人就意味着一份收入。

死亡率下降，达到目的。

案例二:中国大学教育, 2012年??中国发展高层论坛年会?? 上，北京大学教授张维迎在会上向财政部部长谢旭人出了一个尖锐的问题:??中国的大学像一艘破船，到处漏油，政府不去修船，不断的加油，以为只要加足够的油就能跑好，我也想听听谢部长的意见。

??观点观点, 政府的公共支出也是讲绩效的。

, 绩效考核的导向作用很重要，组织的绩效导向决定了员工的行为方式，如果组织认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。

绩效管理(重定向自Managing For Performance)该条目对应的页面分类是绩效管理。

绩效管理（Performance Management）绩效管理简介绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。

绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。

因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图：绩效管理的PDCA循环[编辑]绩效管理的侧重点绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：∙计划式而非判断式o着重于过程而非评价o寻求对问题的解决而非寻找错处o体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序o是推动性的而非威胁性∙绩效管理根本目的在于绩效的改进o改进与提高绩效水平o绩效改进的目标列入下期绩效计划中o绩效改进需管理者与员工双方的共同努力o绩效改进的关键是提高员工的能力与素质o绩效管理循环的过程是绩效改进的过程o绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程[编辑]绩效管理过程[编辑]（一）绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。

关于绩效管理（⼀）所谓绩效管理，是指各级管理者和员⼯为了达到组织⽬标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应⽤、绩效⽬标提升的持续循环过程，绩效管理的⽬的是持续提升个⼈、部门和组织的绩效。

⼀、基本知识绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节⼯作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核⼼环节，这个环节⼯作出现问题绩效管理会带来严重的负⾯影响；绩效结果应⽤是绩效管理取得成效的关键，如果对员⼯的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理强调组织⽬标和个⼈⽬标的⼀致性，强调组织和个⼈同步成长，形成“多赢”局⾯；绩效管理体现着“以⼈为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员⼯的共同参与。

绩效管理的过程通常被看做⼀个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

按管理主题来划分，绩效管理可分为两⼤类，⼀类是激励型绩效管理，侧重于激发员⼯的⼯作积极性，⽐较适⽤于成长期的企业;另⼀类是管控型绩效管理，侧重于规范员⼯的⼯作⾏为，⽐较适⽤于成熟期的企业。

但⽆论采⽤哪⼀种考核⽅式，其核⼼都应有利于提升企业的整体绩效，⽽不应在指标的得分上⽄⽄计较。

⼆、绩效管理系统在多年服务企业的过程中，某专业⼈⼒资源研究机构结合国⼈特征设计了⼀套⽬标绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。

四个环节缺⼀不可的绩效管理体系才能够真正有效运⾏与⽀持企业发展。

三、影响因素影响绩效的主要因素有员⼯技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

员⼯技能是指员⼯具备的核⼼能⼒，是内在的因素，经过培训和开发是可以提⾼的；外部环境是指组织和个⼈⾯临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个⼈开展⼯作所需的各种资源，也是客观因素，在⼀定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个⼈为达成⽬标⽽⼯作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

概述 所谓绩效管理，是指各级管理者和员⼯为了达到组织⽬标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应⽤、绩效⽬标提升的持续循环过程，绩效管理的⽬的是持续提升个⼈、部门和组织的绩效。

1、什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节⼯作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核⼼环节，这个环节⼯作出现问题绩效管理会带来严重的负⾯影响；绩效结果应⽤是绩效管理取得成效的关键，如果对员⼯的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理强调组织⽬标和个⼈⽬标的⼀致性，强调组织和个⼈同步成长，形成“多赢”局⾯；绩效管理体现着“以⼈为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员⼯的共同参与。

绩效管理的概念告诉我们：它是⼀个管理者和员⼯保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员⼯通过认真平等的沟通，对未来⼀段时间（通常是⼀年）的⼯作⽬标和任务达成⼀致，确⽴员⼯未来⼀年的⼯作⽬标，在更⾼层次的绩效管理⾥⽤关键绩效⽬标（KPI）和平衡记分卡表⽰。

2、绩效的影响因素 影响绩效的主要因素有员⼯技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

员⼯技能是指员⼯具备的核⼼能⼒，是内在的因素，经过培训和开发是可以提⾼的；外部环境是指组织和个⼈⾯临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个⼈开展⼯作所需的各种资源，也是客观因素，在⼀定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个⼈为达成⽬标⽽⼯作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是有主动性、能动性的因素，⼈的主动性积极性提⾼了，组织和员⼯会尽⼒争取内部资源的⽀持，同时组织和员⼯技能⽔平将会逐渐得到提⾼。

因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发⼈的主动性、积极性，激发组织和员⼯争取内部条件的改善，提升技能⽔平进⽽提升个⼈和组织绩效。

绩效考核的基本类型是什么绩效考核是很多人熟悉的制度，但是一些简单的绩效考核知识确实很多人不知道的。

下面为您精心推荐了绩效考核的基本类型，希望对您有所帮助。

绩效考核的类型1、按考评时间分类：可分为日常考评与定期考评。

(1)日常考评。

指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;(2)定期考评。

指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

2、按考评主体分类：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

即360度考评方法。

(1)主管考评。

指上级主管对下属员工的考评。

这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。

但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

(2)自我考评。

指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。

这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。

但最大的问题是有倾高现象存在。

(3)同事考评。

指同事间互相考评。

这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

(4)下属考评。

指下属员工对他们的直接主管领导的考评。

一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

(5)顾客考评。

许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。

在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

3、按考评结果的表现形式分类：可分为定性考评与定量考评。

(1)定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;(2)定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

绩效考核方法工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。

优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。

缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。

绩效评价师考试科目
绩效评价师考试科目
作为一名绩效评价师，要参加考试，首先得要了解考试科目，以下列出绩效评价师考试科目：
一、基础知识
基础知识科目涵盖绩效考核本身的理论基础，包括绩效评价概念、原理、方法、工具、历史和发展趋势等等，是建立在绩效评价师考试的基础上的。

二、绩效评价技能
绩效评价技能包括绩效评价的写作、调查和问卷设计、实验设计、面试、统计
分析和报告等，要求考生掌握考核中的基本技能。

三、绩效评价的建议
绩效评价的建议可能包括考核的管理方法、激励方式、绩效改善计划、考核系
统改进、考核结果应用、等等。

四、绩效评价理论
绩效评价理论是指考核专业知识及其建立在此基础上的系统性思维，包括绩效
评价的模式、绩效改善模式、考核的细节评价、考核的客观性、绩效评价标准的制定等等。

以上就是绩效评价师考试科目的具体内容。

负责绩效评价的人在备考时，需要
重视对基础知识、技能，以及绩效评价的理论相关知识的系统学习，为绩效评价师提供有效的考核准备。