（绩效考核）绩效管理基本知识5、问：绩效管理包括哪些主要内容？6、问：绩效管理的三大模式是什么？答：（1）KPI（关键业绩指标）导向模式；a）什么是关键业绩指标：KPI（关键业绩指标）KeyPerformanceIndicators的英文简写，是指根据公司的战略目标层层分解，能够有效反应关键业绩驱动因素的衡量指标。
b)如何确定关键业绩指标：第一步：根据公司战略，开发业务“价值树”。
第二步：确定影响大的“关键业绩指标”。
第三步：根据部门职责，将“关键业绩指标”分配给有关部门。
第四步：根据岗位说明书，确定基本作业单元（科室、车间和班组等）和个人“关键业绩指标”。
c）关键业绩指标提取原则：（2）平衡记分卡战略导向模式把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效衡量体系，为战略测量与管理体系提供了基本框架。
平衡记分卡是按照相互关联的财务、客户、内部业务流程以及学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。
（3）GS（重点工作目标）导向模式GS（工作目标）是GoalmanagementSystem的缩写，指有上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理模式。
7、问：在绩效管理过程中为什么要进行持续的沟通？答：（1）通过双方沟通，确定双方一致认可的绩效计划和绩效目标。
（2）绩效实施过程中，通过持续的沟通对员工进行咨询辅导，对绩效计划进行动态调整，并了解相关信息。
（3）绩效反馈过程中，通过面谈使员工了解绩效差距并协商制定绩效改进的办法。
8、问：绩效沟通主要包括哪些方式？答:绩效沟通分为正式沟通和非工式沟通两种。
正式沟通主要有：书面报告、直线经理定期与员工面谈、参与小组会议或团队会议等形式；非正式沟通主要有：走动式管理、工作间歇的沟通、非正式会议等形式。
9、问：线效沟通有哪些常用技巧？答:(1)建立和维护彼此的信任；（2）清楚地说明面谈的目的；（3）双向沟通；（4）适当做记录；（5）避免对立和冲突；（6）集中在绩效上而不是在性格上；（7）不仅谈过去更要放眼未来；（8）优点和缺点兼顾并重；（9）问题诊断与咨询辅导并重；（10）保持饱满的情绪；（11）该结束立即结束；（12）以积极的方式结束面谈。
10、问：如何与不同类型的员工进行沟通？答:(1)绩效优秀的员工：与其面谈时要以鼓励为主，慎重对待其弱点。
(2)无明显进步的员工：仔细分析其没有明显进步的原因，对症下药。
(3)绩效差的员工：具体分析其绩效差的主客观原因，不要单纯归结为个人原因。
(4)年龄大、工龄长的员工：充分肯定其过去成绩，甩客观依据让其接受现实差距。
(5)过分雄心勃勃的员工：用事实证明其差距，帮助其制定现实的计划。
（6)内向的员工：使用开放性的问题使他们多表达。
(7)容易发火的员工：要耐心聆听再与其一起查找原因、分析问题。
11、问：什么是绩效计划？答：绩效计划新是管理者和管理对象一起讨论，就其在绩效周期内将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些评估指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。
12、问：绩效计划的主要内容是付么？答:(1)员工在本次绩效周期内达到什么样的工作目标、完成目标的时间期限及达到目标的过程中会遇到什么样的困难和障碍；（2)制定评判员工完成工作的标准及员工工作好坏对部门会产生什么样的影响；（3)员工工作结果的各项工作目标的权重情况、员工在完成工作时拥有什么样的权力、资源及信息来源；(4)管理者对员工提供什么样的支持、帮助；绩效周期内管理者与员工的沟通方式。
13、问:制定绩效计划的主要依据是什么？答:制定绩效计划的主要依据是公司目标及部门、员工的职责。
14、问：制定绩效计划的原则有哪些？答:(1)共同参与原则：管理者和员工共同参与；(2)系统性原则：员工的个人计划必须服从部门计划，部门计划必须服从组织计划；(3)实事求是原则：制定绩效计划时，各层级员工要充分考虑、量力而行、切勿脱离实际；(4)灵活性原则：要有一定的弹性，随组织目标和内外环境的改变而改变。
15、问:制定绩效计划时需要沟通哪些问题？答:管理者需要向员工阐述的事项：(1)组织的整体战略目标；(2)本部门的工作目标；(3)对管理对象的期望；(4)具体的工作标准和完成时间。
员工需要向管理者表达的事项：(1)对工作目标的认识；(2)具体的工作计划；(3)完成任务可能遇到的问题和所需的资源；(4)评估结果信息来源。
16、问：什么是绩效实施？答:绩效实施就是指管理者积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期更好地达成绩效计划目标的管理过程。
17、问：绩效实施过程有哪些关键点？答:(1)管理者需要针对不同的下属和权变因素，积极开展有效的绩效指导；(2)管理者与下属之间沟通的有效性；(3)绩效评估信息的有效性。
18、问：管理者在绩效实施中有哪些责任？答:(1)通过持续不断的沟通，了解员工合理的工作诉求并给予支持，适时修正工作任务与目标之间的偏差。
（2）记录工作过程中的绩效数据，为绩效评估提供依据。
19、问:绩效实施辅导的基本内容有哪些?答:(1)指出目前工作结果与设定业绩之间的差距；(2)明确阐述员工工作结果的全面影响；(3)了解员工对目前形势的看法；(4)询问员工对如何改变形势的见解和个人建议；(5)解释你计划采取的行动措施；(6)双方就行动计划达成一致意见，并制定实施日期；(7)表明对员工能够成功扭转形势的信心。
20、问:绩效信息常用的采集方法有哪些？答:常用的收集方法有:观察法、工作记录法、他人反馈法、定期抽查法和关键事件法等。
21、问:什么是绩效评估?答:绩效评估就是通过系统的方法，来评定员工工作行为和工作效果。
22、问:纺效评估的常用方法有哪些?答:(1)排序法:对员工按照表现以绩效优劣降序排列名次。
（2)强制分布法:根据事物呈正态分布规律，将工作业绩分级(3-7类)，再根据事先确定的比例将员工进行归级。
一般而言，杰出员工（2-5%)，优秀员工(10-20%)，称职员工(40-60%)，基本称职(10-20%)，不称职员工（2-5%)。
(3)目标管理法：员工根据企业整体目标，建立岗位工作目标，进行业绩评估。
(4)关键事件法：将反映员工工作绩效的重要事件记录下来，在一定期限内进行的评估。
23、问:选择评估主体的原则是什么?答：评估主体对于员工具有行为导向作用，包括上级、下级、同事、自己、客户等。
评估主体的选择要遵循以下原则：(1)绩效评估主体所评估的内容必须基于他可以掌握的情况；（2)绩效评估主体必须对评估职位的工作内容有一定了解；(3)有助于实现一定的管理目的。
24、问：绩效评估主要有哪些主观误区?答:(1)晕轮效应:将被评估者某一优点或缺点扩大，以偏概全。
(2)趋中效应:对一组评估对象做出的评估结果相差不多，导致评估成绩拉不开距离。
(3)近因效应:评估者只凭员工的近期行为表现进行评估。
(4)对照效应:将前、后被评估者进行对照，从而根据评估者的印象和偏爱做出有偏差的结论。
(5)类已误差:评估者对和自己具有相似特征的被评估者给予较高评估。
(6)逻辑误差:评估者使用简单的推理而造成的误差。
(7)宽松性与严格性误区:当评定者给出不应有的高评估，称为宽松性误区。
评估者给予过分的批评时，则为严格性误区。
(8)个人偏见误区:评估者以某人所在的社会环境为依据判断某人时产生的偏差称为个人偏见误区。
25、问：绩效评估有哪些客观误区？答:(1)绩效评估指标不清；(2)绩效评估标准不明；(3)绩效评估权重不合理。
26、问：什么是绩效反馈？答：绩效反饿就是将绩效评估的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响的过程。
27、问：绩效反馈的基本内容是什么？答:(1)沟通协商下一绩效考评周期的工作任务与目标；(2)确定与任务和目标相匹配的资源配置；(3)分析员工绩效差距与确定改进措施；(4)通报员工当期绩效考评结果。
28、问：什么是绩效改进？答:绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业和员工竞争优势的过程。
29、问：绩效改进计划主要内容包括哪些？答:(1)有待发展的项目；（2）发展这些项目的原因；(3)目前水平和期望达到的水平；(4)发展这些项目的方式；(5)设定达到目标的期限。
30、问：如何对绩效改进结果进行评估？答:绩效改进结果可以采用四维度评估法：(1)各成员对改进活动的反应结果；(2)改进实施后，成员学习能力和知识技能是否捉商；(3)改进结果是否对工作方式带来转变；(4)改进结果对绩效差距的影响。
31、问:绩效评估结果主要应用在哪些方面？答:(1)绩效评估结果是岗位动态管理的依据；(2)绩效评估结果是员工培训发展的依据；(3)绩效评估结果是薪酬分配和调整的依据；(4)绩效评估结果是衡量招聘与甄选有效性的依据；(5)绩效评估结果是员工绩效改进的依据。
32、问：绩效评估结果的应用中对岗位动态调整的影响有哪些？答：（1)通过绩效评估结果的分析，剖析员工与现有岗位的适应程度，从而对于不适合该岗位发展的员工进行相应的岗位调整；(2)对干在绩效评估中表现优秀，有发展潜力的员工，可作为岗位晋升的依据。
33、问：绩效评估结果的应用中对培训的影响有哪些？答:(1)通过对员工绩效评估结果的分析，找出绩效差距，进行有针对性的培训；（2)绩效评估能够检验员工的培训成果，从而衡量培训的效度。
34、问：绩效评估结果的应用中对薪酬的影响主要有哪些？答:(1)是月(季、年)度绩效工资发放的依据；（2)是各项单项奖金发放的依据；(3)是员工薪酬等级调整的依据。
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