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(成本管理)北大案例课堂教学手册集团全球竞争与成本领先目录案例简介1参与嘉宾2学习准备、理论要点2案例课堂2第一章飞速发展的XX集团(00:17~02:16)7第二章XX集团概况(02:17~11：04)7第三章起伏跌荡的集装箱行业（11：05~14：30）7第四章全球战略之开拓国际市场(14：31~33：39)8第五章中集全球竞争战略之兼并收购与行业整合（33：40~48：22）8第六章中集全球竞争战略之国际化经营（48：23~01:07:00）9 第七章XX集团新征程(01:07:00~01:08:00)9案例分析10案例简介本案例通过展示XX集团如何通过成本领先以及严格化的管理，成为世界头号集装箱生产集团。
中集的一些方法不仅在宏观上，而且在操作层面上为中国企业的全球化提供一些有意义的经验，本案例涉及到成本领先战略理论及部分生产作业管理的知识。
参与嘉宾➢现场嘉宾：北京大学管理案例研究中心助理研究员王野青（主持）中国国家经贸委副秘书长邵宁北京鑫华投资管理有限公司总经理李峻教授➢企业嘉宾：中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司总裁麦伯良中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司高级顾问梁宪教授中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司总裁助理董事会秘书吴发沛学习准备一、请登陆XX集团主页：/，了解更多的关于XX集团及其行业的特点；二、请提前阅读案例材料《XX集团全球竞争与成本领先》，并分组讨论，就案例讨论问题提交小组报告。
中集案例理论要点与众不同的产业定位企业在回应和影响产业结构的同时，还必须在产业中选择适当的位置。
以巧克力产业为例，美国公司如好心思（Hershey）、马尔斯（M&M/Mars），都是着重在少数几类产品，大量生产和大宗营销，并以形式一致的巧克力棒为主力产品。
而瑞士企业像瑞士莲(Lindt)、史宾礼（Sprungli）、托杰(Tobler/Jacobs)则通过有限且专业的营销渠道，销售高价位的高级产品。
Business and Globalization 商业全球化, 2017, 5(4), 76-87Published Online October 2017 in Hans. /journal/bglohttps:///10.12677/bglo.2017.54010Cost Control Method Basedon Modern Value Chain Theory—The Case of Haier GroupHe ChenBeijing Language and Culture University, BeijingReceived: Sep. 27th, 2017; accepted: Oct. 10th, 2017; published: Oct. 19th, 2017AbstractWith the rapid development of market economy and integration of global economy, enterprises face intensely fiercer competition and challenge than ever before. Modern Chinese enterprises should therefore pay attention to seeking an optimal combination of cost and benefit. To better understand the concept of cost, the paper focuses on the research of cost control based on value chain theory which has been of great use in helping national enterprises to better reduce and con-trol cost efficiently and effectively. The first part of the paper briefly introduces the concepts of value chain and cost control. Then the paper reveals and analyzes the problems of current cost control methods in most Chinese domestic enterprises. The main part of the body is to elaborate the critical points and aspects of cost control ways during the five processes in production in the value-chain-analysis-based cost control method, upon which a framework of cost control based on value chain theory is built. Finally, the paper reinforces the practical significance of value-chain- theory-based cost control method by the example of Haier Group, who has applied this method to effectively control its cost and made a great success.KeywordsValue Chain, Cost Control, Framework Establishment, Competitive Advantage基于现代价值链理论的成本控制—以海尔集团为案例陈赫北京语言大学，北京陈赫收稿日期：2017年9月27日；录用日期：2017年10月10日；发布日期：2017年10月19日摘 要在日趋完善的市场经济和经济全球化的大背景下，国内企业面临着前所未有的激烈竞争和巨大挑战，我国现代企业不仅要致力于如何高效率地满足客户个性化、多元化的需求，还应该谋求成本与效益的最优组合，而并非单纯孤立地降低成本、以单一的手段提高企业利润。
1.在牛排包装行业中,传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，由零售商的屠宰部再把牛排砍的小一些,包装起来卖给购物者。
俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。
该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。
该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位,一举超越了先前的行业领先者。
根据该例说明（1)该公司采取的是哪种竞争战略？（2)该公司从哪些方面保证这种战略的运用？参考答案：（1）该公司采取的是成本领先的竞争战略。
通过对企业生产流程的重新组合（改进设计型或生产创新型）达到降低成本提高竞争能力的目的。
（2）主要有两个方面保证成本的降低，一是从整个成本链的角度进行分析,将影响成本的最大影响因素--屠宰过程进行了重新安排,大大降低了活牛的运输费用。
二是从物料消耗方面进行改进,将零售商分割改为生产过程中分割，减少了消耗。
(注：本题属于开放性试题，没有标准的答案,学生的回答中只要与参考答案的意思相近即可。
）2.下面是一位同学对一家成人教育教训机构的外部环境所作的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处,提出改进建议。
企业名称：北京阿博泰克北大青鸟信息技术有限公司(简称"北大青鸟APTECH”)。
地址：北京市海淀区成府路207号北大青鸟楼二层主要业务:该公司是北京大学青鸟集团与印度阿博泰克公司（APTECH）合资组建的专业IT职业教育公司。
公司服务于国内IT职业教育领域，致力于为中国IT产业培养技能型紧缺实用人才。
中国汽车行业的价值链分析案例一．新中国汽车行业发展史新中国刚一成立就决定发展自己的汽车工业，1953年第一汽车制造厂破土动工，这是中国有史以来第一次建设自己的汽车厂.1956年6月，北京第一汽车厂附件厂试制成功井冈山牌轿车。
由于技术的不成熟，第一批轿车并没有真正成为国家领导人的座乘.1959年第一批红旗72型轿车参加了国庆游行和阅兵,并成为中央部委领导的公务用车。
1964年，一汽正式成立轿车厂.1965年9月19日，一辆崭新的红旗770型三排座样车开进北京,该车长5．7米,内饰精美考究，乘坐十分舒适,造型也为全世界所称道，一亮相就受到国家领导人的高度赞赏。
1984年至1987年，我国进口轿车64万辆，耗资266亿元。
为了迅速提高中国轿车生产能力和技术水平，我国汽车工业开始走上与国外汽车企业合作、引进消化外国先进技术的发展道路.1998年,我国轿车产量达到43万辆，大约占汽车总产量的40％，汽车产业结构已经发生根本性的转变。
1998年以来,以中外合作和技术引进为基础的我国轿车工业又迈上了一个新台阶,广州本田、上海通用和一汽－大众分别引进了最新的高档车型雅阁、别克和奥迪a6。
这是我国轿车生产技术实力大大增强的必然结果,这几个车型的投产标志着中国轿车产品和生产技术赶上世界的发展步伐。
在共和国60华诞之际，中国轿车终于崛起，迎来了可喜的收获季节，站在了世界腾飞的起跑线上。
二．中国汽车行业总体价值链分析汽车价值链理论将汽车产品完善的价值概念分为3个层次:一是汽车的核心产品，它是实体产品所承载的内核,回答顾客真正购买的是什么；二是汽车的有形产品，指的是具有质量水平特点、式样、品牌、商标及包装的物品；三是汽车的附加产品，它是由企业出售有形产品及提供附加服务组成。
在这个概念之中,汽车产品已经不仅仅是一般意义上的汽车实体本身,它的3个层次涉及到第二、三产业的众多经济实体。
这3个层次将汽车产品的生产者、销售者以及消费者组织起来,形成一个完整的价值链，同时又因为核心产品、有形产品和附加产品在价值链当中所处的不同层次，它们所受的关注程度又有所不同。
全价值链成本管理实施过程与成效一、全价值链成本管理概述（一）全价值链成本管理概念全价值链成本管理是以全价值链管理理念为先导，以全价值链分析和成本要素分析为手段，全面收集、分析和利用全价值链上各环节的成本信息，通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法，优化企业价值链，降低企业全价值链上各环节成本，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。
（二）全价值链成本管理的特点全价值链成本管理作为现代成本管理模式，与企业传统的成本管理模式有着本质区别，公司要求管理者和各层级员工在成本管理理念及时转变和更新，确立全价值链成本管理观念。
传统成本管理仅重视生产制造过程的成本管理，全价值链成本管理要求放眼于企业的整个价值链，既要关注企业生产过程，还应关注企业研发、设计、采购、生产、销售等价值链全过程，关注行业上下游价值链和竞争对手价值链，实现企业总成本最优。
全价值链成本管理首先拓展了成本管理的时间范围，向前扩展到研究和产品设计阶段，向后扩展到产品销售、售后服务以及顾客使用阶段。
其次，全价值链成本管理拓宽了成本管理的空间范围，从企业内部扩展到整个价值链，关注价值链上供应商、销售商、顾客及竞争对手情况，从而制定相应的成本管理战略和竞争战略，使企业在价值链中占据优势地位。
最后，全价值链成本管理既站在战略的高度考虑企业的成本，又深入作业层次，进行成本动因分析，消除不增值作业来降低成本，赢得竞争优势。
二、全价值链成本管理实施过程（一）流程优化：标准作业计划+计划触发流程+流程驱动业务全价值链成本管理的核心：是整合内外部流程，为客户创造最优价值。
因此，要分析企业内部业务流程是否最优，即使流程运行最大化增值作业、最小化或消除非增值作业。
从设计—采购—生产—销售—售后服务等一系列生产经营活动和管理活动得以高度整合和统一，达到各项流程路径最佳，以使各项管理活动和作业链得以顺利进行，提高作业效率并降低成本。
资源与运营管理案例巨力1. 引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，必须善于资源的整合与运营管理。
本文以巨力公司为案例，探讨了其在资源整合和运营管理方面所采取的策略和做法。
2. 公司背景巨力公司成立于20xx年，是一家全球领先的工业制造公司，主要生产和销售各种机械设备和工业零件。
公司拥有庞大的生产能力和全球销售网络，在行业内享有很高的声誉。
3. 资源整合巨力公司通过合理的资源整合策略实现了生产要素的优化配置，从而提高了生产效率和降低了成本。
公司采用了以下几种资源整合策略：3.1 垂直整合巨力公司通过垂直整合，控制了供应链上下游环节，从原材料采购到产成品销售，实现了整个生产过程的闭环管理。
这样可以减少中间环节的成本和风险，并保证产品质量的一致性。
3.2 横向整合巨力公司通过与其他相关行业的企业进行战略合作，实现了资源的共享和互补。
通过与电子领域的企业合作，巨力公司可以获得最新的电子技术应用于自己的产品中，从而提升产品的竞争力。
3.3 国际化整合巨力公司通过与全球各地的企业建立合作伙伴关系，实现了对外资源的整合。
通过建立海外销售网络和生产基地，巨力公司可以更好地满足国际市场的需求，并获得更多的销售机会。
4. 运营管理巨力公司在运营管理方面采取了一系列措施，以提高生产效率和产品质量，并满足客户需求。
4.1 供应链管理巨力公司建立了完善的供应链管理体系，通过有效的物流管理和供应链协同，使生产和销售环节之间的协调更加紧密。
这样可以降低库存成本和交付周期，提高客户满意度。
4.2 质量管理巨力公司注重产品质量的管理，采用ISO9001质量管理体系，并引入了先进的质量检测设备和技术，以确保产品的质量符合国际标准。
同时，巨力公司还注重员工的培训和素质提升，使他们能够更好地参与质量管理工作。
4.3 客户关系管理巨力公司积极与客户建立稳定的合作关系，并通过定期的客户回访和满意度调查，了解客户的需求和意见，以便及时调整产品设计和服务策略，提高客户的忠诚度。
管理探索Һ㊀基于价值链分析的成本管理研究综述虞慧芳，胡利娟摘㊀要：基于价值链角度进行成本管理分析，有助于现代企业综合梳理自身价值链体系中的成本要素，提升企业成本管理的能效㊂文章综述了价值链㊁成本管理及价值链成本管理的相关文献，提炼了其中的理论核心，认为从价值链角度实施企业成本管理，能够发挥成本管理的聚集效益，建议现代企业广泛应用㊂关键词：价值链；成本管理；现代企业一㊁价值链的研究有关价值链的研究，最早起源于美国学者ＭｉｃｈａｅｌＰｏｒｔｅｒ于２０世纪８０年代在‘竞争优势“一书中提出的价值链概念，他指出：价值链是现代企业在研发㊁生产㊁销售㊁采购等各项活动中形成的经营集合体，上述活动综合起来就是价值链㊂可以说，价值链的概念自提出以来就是为企业经营所服务的㊂ＤｏｍｉｎｉｑｕｅＥｓｔａｍｐｅ等人（２０１３）提出了价值链与企业运营绩效之间存在关联：运用绩效评估方法，如：ＢＳＣ㊁ＥＶＡ法构建企业价值链运维评价指标，能够判断企业的运营活动是否高效，以综合评估企业的价值链发展是否合理㊂国内首先引入价值链理论的是学者张旭波（１９９７），他详细地研究了ＭｉｃｈａｅｌＰｏｒｔｅｒ所提出的价值链概念，认为价值链理论能够与我国当时的市场经济发展结合起来应用，对改变企业成本管理思路有积极意义㊂李艳秀等人（２０１８）则深入分析了价值链在区域贸易协定中的作用，指出：ＲＴＡ的签订㊁缩短关税削减时间表㊁提高争端解决机制能够积极地促进价值链贸易出口，国内企业应积极地完善相应的价值链体系，以提升区域贸易的效率㊂二㊁成本管理的研究成本管理的相关研究最早起源于１９世纪中叶，其最初目的为：欧美一些大中型企业为例准确核算产品的生产成本，并决定进行有效控制，由此衍生出了成本管理的雏形㊂随着现代经济学和会计学理论体系的不断完善，成本管理已经逐渐成为一门专门学科，国外相关学者的研究也形成了丰硕的理论系统㊂早在２０世纪８０年代，著名经济学家ＲｏｂｉｎＣｏｐｐｅｒ＆ＲｏｂｅｒｔＫａｐｌａｎ（１９８４）便提出了比较相近的作业成本计算法管理模式，该模式涵盖成本控制㊁成本规划㊁价值链成本分析㊁生命周期和战略成本管理五个具体的分支，被广泛用于当时企业成本管理活动中㊂Ｓ．Ｂ．Ｊａｊｕ（２０１３）指出：企业应建立完善的产品质量控制系统，通过提升产品质量减少问题质量成本支出㊂国内学者对成本管理的研究成果大多以理论结合实践的形式呈现，汪勇等人（２０１６）对现代建筑企业成本管理与活动绩效的关系进行了研究，结果发现：按照人力资源投入计划对建筑企业成本管理的绩效进行分析，能够有有效地预测项目完工需要的时间和经济成本，从而为企业提升成本管理精确度提供了依据㊂宁晓鸽（２０１７）指出：对于现代企业来说，若想提升成本管理的质量，就必须考虑到税收筹划对企业成本产生的影响，采用合理的税收筹划措施降低企业经营的成本㊂齐祥芹（２０１９）以亚马逊公司为例，运用精益思想和供应链成本管理理论，对企业成本管理的有效性进行了全面分析，结果发现：采用精细成本管理方法，有效地提升了亚马逊成本管理的效益㊂三㊁关于价值链成本管理的研究当价值链的概念被提出后，国外很多学者开始尝试将其与企业的成本管理进行有机结合，并陆续推出了有关价值链成本管理的研究成果㊂Ａｎｓａｒｉ＆Ｂｅｌｌ（１９９７）首次提出将目标成本法与价值链进行结合，对企业的成本运营效果进行评估管理，并指出了这种管理模式的优势：能够通过平衡成本与客户价值，编制更为合理的目标成本价格，进一步通过分析企业在价值链条上的地位，形成行业联盟体系，以缓解企业个体面对成本管理时的压力㊂ｅｍｉＪａｌｉｇｏｔ（２０１６）更为详细地总结了价值链成本管理的优势：能够全方位且精确地反映企业成本经营中各个环节存在的问题，帮助企业实现高效成本管控㊂国内学者对价值链成本管理的研究起源于２０００年之后，近年来随着价值链成本管理应用不断普及，相关的研究也不断涌现㊂曲英等人（２０１４）尝试将价值链成本管理应用在企业的采购环节，提出将采购与供应商之间的合作融合在一起，形成新的成本管理战略关系，以达到企业与供应商核心利益有效挂钩，提升企业竞争力的目的㊂温素彬等人（２０１６）以长安汽车集团为例，介绍了企业基于价值链成本管理的举措，并得出结论：价值链活动提升了企业成本管理的效率㊂朱炜等人（２０１６）运用可持续价值流图绘制农工一体化企业价值链实物流㊁信息流和价值流，发现价值链成本管理对提升企业经济效益的有效作用㊂刘梅（２０１８）重点对汽车生产制造企业研发环节的成本管理有效性进行了研究，指出：做好设备维护成本控制质量成本，是能够提升企业研发链条中成本管理效益的重要举措㊂四㊁结语通过对已有研究文献的查阅可知：现有的关于价值链成本管理的研究成果比较多，且主要围绕价值链㊁成本管理和价值链成本管理三个方面展开，国内外学者从不同角度肯定了基于价值链进行成本管理对现代提升管理能效的作用㊂价值链反映了企业经营发展的核心要素，科学地确定自身的价值链，并展开成本管理能够逐步发挥管理的集聚效应，提升企业成本管理和价值链运营的综合质量，理应成为现代企业成本管理的发展方向之一㊂参考文献：［１］迈克尔．波特．竞争优势［Ｍ］．陈小悦，译．北京：华夏出版社，１９９７．［２］李艳秀，毛艳华．区域贸易协定深度与价值链贸易关系研究［Ｊ］．世界经济研究，２０１８（１２）：２５－３６．［３］齐祥芹，钱丹蕾，尤诗翔．电商企业的精益供应链成本管理研究：以亚马逊为例［Ｊ］．财会月刊，２０１９（１４）：５７－６４．［４］刘梅．汽车制造业价值链成本管理与利润增长研究［Ｊ］．企业改革与管理，２０１８（４）：２７－３０．作者简介：虞慧芳，胡利娟，上饶职业技术学院㊂１２。
北汽集团成本管理体系建设如同管理是企业永恒的主题一样，成本管理也是每个企业CFO的基本职能。
最基础、最平凡的事项往往是CFO履职质量的关键点，成本管理与CFO的风险控制、价值创造、提高财务领导力的主要使命直接关联，尤其是制造企业，面临着市场竞争的加剧，各种生产要素价格的变化、技术创新、商业模式创新都对CFO的成本管理理念提出了新的要求。
在企业中，除了全面成本管理主张全员、全面、全过程的建立企业成本文化之外，建立企业的标准成本以实现对产品成本形成过程中的投产前控制、制造过程控制与流程过程控制相一致，同时应引入价值工程/价值分析方法，才可能建立起企业一套完整的成本控制体系。
中欧国际工商学院会计学教授苏锡嘉讲的“压缩费用比降低成本更容易，比如出差住宿，可以五星变四星，四星变三星，三星变锦江之星。
”道出了我们CFO成本控制的尴尬之处，在现在的大数据、云计算、3D制造时代，企业的生产经营模式可能面临新的颠覆性的管理技术革命挑战，创新可能比知识产权更重要，传统的成本管理模式同样需要革新。
只靠预算、标准成本规范、管理会计等手段，只关注费用的控制可能满足不了新形势下的成本控制目标，真正的全面成本管理，即成本技术优化模式已经在一些竞争类企业中探索。
本期，笔者就谈谈自己对CFO成本理念的新思考。
价值工程思维成本技术优化应在产品研发阶段利用价值工程原理，进行详细的论证分析。
价值工程(Value Engineering)是一种新兴的科学管理技术，是降低成本、提高经济效益的有效方法。
自诞生以来，价值工程之所以得到迅速推广，是因为它提供了降本增效的有效途径。
传统的管理方式强调分系统、分工各搞一套，造成人为的割裂，管理人员注重经营效果，侧重产品产量和成本，而技术人员则只管技术设计，侧重产品性能方面的考虑，加上设计者的个人考虑，自然会提高设计标准，诸如保险系数、安全系数等标准，这就形成了技术与经济脱节的状态，而价值工程则着眼于从两方面挖潜达到最佳经济效益，是符合现代化生产和现代科技发展规律的有效方法。
北京资源集团价值链成本控制的案例分析王军（北京资源益嘉农业科技有限公司，北京100000）[摘要]案例分析表明：传统的成本控制模式在生产经营环境急剧变化的新形势下，已不能适应现代企业管理对成本控制的需求。
价值链理论为企业战略成本控制提供了全新的思路，增强了企业的竞争能力。
企业应将采购、营销、生产、研发等环节细化为多个价值链成本构成项目，以此达到从战略的高度进行成本控制的目的。
[关键词]生猪产业；价值链分析；成本控制；案例分析[中图分类号]F830[文献标识码]B[收稿日期]2011-12-13近年以来,由生猪价格上涨引发的农产品价格上涨,直接影响了国内物价总水平和老百姓的生产生活,影响了我国经济社会的各个方面。
在猪肉价格上涨的浪潮中,作为生猪产业主要参与者之一的北京资源集团能否在生猪产业链中分享利润,对保证企业的健康稳定发展至关重要。
因此,本文将从控制成本的角度研究北京资源集团生猪产业价值链的成本控制与组织模式,探讨面向风险管理的对策措施,进而展示生猪产业价值链的组织模式、成本控制、风险状况和利润分配情况。
一、价值链成本控制的相关理论背景与研究现状传统成本控制只将重点放在对某单一领域成本的控制，或只注重对构成产品成本的各成本项目如原材料、工资费用和制造费用等的削减。
其实，企业经过多年的这种成本控制，产品各成本项目的削减已无大的潜力可挖，成本控制和管理似乎走到尽头。
此外，传统成本控制只盯住企业内部各部门成本的节约，寻求企业短期利润的最大化，忽视把成本控制与企业的战略管理相联系，忽视企业的竞争优势和核心竞争力。
因此，传统成本控制在生产经营环境急剧变化的今天，已不能适应现代企业管理对成本控制的需要，迫切要求创新。
目前企业实行的信息化管理和价值化管理给成本控制提供了新的环境，特别是价值链成本控制理论在实践中的成功运用，使传统成本的创新成为可能。
二、北京资源集团价值链成本控制的实践经验北京资源集团注册成立于1998年10月，注册资本1060万元，是一家以安全猪肉为核心，集饲料、兽药、种猪养殖、商品猪养殖、生猪屠宰、肉制品加工、生物制品以及畜牧信息软件于一体的农业高科技企业集团公司，具有自身稳定盈利模式。
公司在北京大兴和湖南长沙分别拥有饲料、药品、种业、屠宰四个具有当今国际先进水平的现代化生产加工、冷储基地和一个同行业中设备最先进的饲料、食品实验检测中心，在全国各地有30多个办事机构和分公司。
在资源集团运作模式方面，集团总公司分别设立了种猪事业部、饲料事业部、药品事业部和生鲜食品事业部等四大产品线板块，生产基地按区域市场设立了南方生产基地和北方生产基地两个生产事业部，营销中心则按照地理区域划分出了东北、华北、华南、中原、西北等几家营销事业部。
各事业部高层管理人员由集团总部任命，财务人员全部由总部派遣。
集团技术研究院统一设计饲料、药品配方、确定工艺流程和标准。
采购、销售业务以及财务核算在ERP 平台上统一运行。
总部负责制定集团目标并对下属事业部进行协调、组织监督和考核。
产品开发设计成本、采购成本、生产成本以及营销成本大体构成了资源集团内部较为完整的价值链成本管理体系。
在分析价值链成本过程中，将资源集团价值链上的产品开发设计、采购、生产以及营销等环节细化为多个主要价值活动，并以此为基础，把企业价值链成本细化为多个价值链成本构成项目，并针对相关项目实施分析和研究。
(一)采购环节价值链成本控制企业采购价值链包括物资采购、物资运输、仓储管理等三项价值活动，在采购环节成本控制中，资源集团在ERP 软件中对每一个合格供应商都建立有供应商第2012年第2期（总第392期）商业经济SHANGYE JINGJINo.2，2012Total No.392[文章编号]1009-6043（2012）02-0066-0266--档案及价格档案和价格评价体系。
在执行采购任务前，采购部都会选取三个以上合格的供应商进行比价采购。
比价采购考核的内容包括，合适的物资采购价值及其储运方式。
为了有效地控制采购环节成本，资源集团与重点供应商建立有战略联盟，共同控制供应环节的成本。
这样做的好处是资源集团能够享受合理的折扣价格和理想的账期优惠。
账期的存在既能节约资源集团的周转营运资金又能约束供应商每次提供质量稳定的原料。
(二)营销环节价值链成本控制企业营销价值链主要由广告宣传、确定销售渠道、定单处理、运输以及客户关系管理等五大价值活动组成，相关活动的开展既是出于提高产品销售收入的目的，又是为了扩大企业的市场占有率和在行业中的影响力。
营销成本控制重点在于构建营销渠道、实施客户关系管理，具体方法表现为与代理商或客户建立战略联盟，最大程度地降低营销成本。
在资源集团过去的营销模式中。
一袋饲料从库房到客户手中需要经历漫长的路程。
其中包括工厂、销售公司、办事处、经销商、零售终端、养殖场。
同样，回款也要重复这样漫长的流程。
如果再要考虑业务审批流程，业务周转期会更长。
为了降低业务运作成本，资源集团成立了强农合作事业部。
每年强农事业部都会与各地大规模养猪场签订直接供货合同。
饲料生产厂定期直接向养殖场供货，同时要求养殖场定期向资源屠宰厂供应生猪，然后以生猪交易价格抵偿饲料交易价格。
这样做对生猪养殖场而言，既能节约流动资金投入量又能保障稳定的销量，从而深受欢迎。
这种模式的应用也可以极大降低饲料板块广告宣传费用和销售渠道维护经费。
同时生鲜食品板块的生猪来源数量和质量都有得到了保障。
此次“瘦肉精”事件没有祸及到资源集团，也验证了强农合作政策的有效性。
由于资源集团的销售和采购行为全部在基于互联网的ERP软件中运行。
因此客户可以直接把需求信息反馈到信息系统中。
各事业部销售内勤员把接收到的有效信息反馈给车间或库房。
接到信息后，车间和库房制定排产计划或备货。
为了降低业务风险，在销售内勤员按照客户汇总订单时，ERP软件会在突出位置显示出每一个客户的历史交易记录、授信额度的余值、预付款余额，以及当前可用库存量和运输能力指标。
这些指标也能够帮助销售内勤对不同客户当日出库商品的种类和数量作出筹划。
收款员收到某项货款，填制收款单时，系统亦会跳出该客户应收账款余额、账龄以及本次收款所对应的业务内容。
填制完收款单后，系统会自动刷新与该客户有关的资信记录。
由于采用了开放式信息网络平台，虽然审批链条缩短了很多，但是系统中的每一个操作人员能及时获得准确、真实、充足的信息，因此有关部门在执行审批职能时，明显感觉决策风险降低了，审批效率提高了。
集团各层面监管部门也都能及时获得诸如客户考核指标和业务员考核指标、环比销量及价格趋势分析等各项业务真实信息。
这对减少风险成本、提高经营决策贡献很大。
(三)生产环节价值链成本控制在资源生鲜屠宰加工基地，“时间就是生命，时间更是金钱”。
生猪需要在待宰棚静置16个小时，但搁置时间不宜过长，时间越长，养殖户的损失越大。
生猪屠宰后，胴体需要在排酸车间进行排酸，但是时间也不宜过长，时间越长，肉质新鲜程度越低。
因此，“及时生产、快速销售”是资源集团食品板块的主要特点。
屠宰和分割生产线采取流水线作业，它对生猪的加工数量和质量都有一定的要求，数量过多会加大仓储成本、数量不足容易造成机器工时浪费；质量不合格原料以及非标准化分割都会增加工艺难度和加工工时和原材料的浪费。
因此，在数量方面“以销定产，以产定购”以及在工艺方面坚持“标准化分割”是资源食品公司降低生产成本的主要措施。
对饲料生产基地而言，由于南北气候差异，畜类对饲料的颗粒硬度和湿度以及口感度等可食性指标要求差异很大。
理想情况下，在养殖场所在地建立饲料加工厂是满足当地畜类可食性要求的的最好办法，但是当地建厂会使企业陷入市场需求不足或产能不够等两难境地。
同时重复建厂会给企业但来沉重投资和管理方面的负担。
北京资源集团的选择是只在北方的北京和南方的湖南建立两个大的现代化饲料生产基地。
这样做的好处是：一是保证了原材料的集中供应并能获得质量稳定、价格合理的原材料；二是批量加工、降低单位产品原材料所分摊的固定制造费用、生产单位越少，质量的可控性越强，成品质量的稳定性越强；三是成本核算采用项目核算制，有利于比较不同批次或不同项目的成本波动。
(四)研发环节价值链成本控制目前饲料行业竞争激烈，部分产品已经陷入白热化价格竞争的泥潭，竞争越激烈产品毛利率越低。
多数人认为修改配方适当降低生产成本或许能提高产品毛利率。
技术研究院院长认为饲料行业进入门槛低，很多生产企业因为没有技术积累而只能模仿低技术含量产品，产品的日趋同质化是造成白热化市场竞争局面的推手。
高规格的质量标准和工艺标准虽然能影响到利润，但是适用的产品才是能使企业获得较高利润甚至独步细分市场的（下转第117页）王军：北京资源集团价值链成本控制的案例分析67--法宝。
例如，资源奶妈系列教保料产品成本都很高，但是照样能带来可观的利润。
多年来，资源集团技术研究院一直致力于探索养殖行业的富矿区，积极设计研发合适的产品。
比如资源药品公司的靓仔接生粉给药品公司带来了较高的利润。
接生粉主要成分是滑石粉，成本虽然不高但是其有效避免了母猪在生产过程中受到细菌的侵扰、能够促进伤口的愈合，因而在市场上很热销。
(五)财务成本控制预算控制制度是财务系统实现事前成本控制的核心。
资源集团全面引用责任成本管理办法，对各部门的主要考核指标是该部门可控边际贡献。
由于该指标中可控固定资产折旧、低值易耗品的摊销、总部服务费用的摊销以及各项经营费用的开支都能够影响到本部门当期利润指标。
因此，该指标能够激发各部门主动控制本部门各项经营成本的意识。
三、启示与建议(一)启示企业要提高经济效益、增强竞争力，降低成本是非常重要的途径之一。
资源集团成本控制成功案例给我们最大的启示有两点：一是生产经营各个环节的成本控制是有机联系、互为促进的合成链条。
企业成本控制不能割裂技术与经济效益的内在联系，这种内在联系存在于价值链的各个环节。
在企业设计和产品设计阶段，技术与经济的结合可以避免设计工作的盲目性，有利于提高产品的竞争优势。
二是产业间的成本控制是优势互补和技术经济一体化的整体。
资源集团实施的农户+工厂+市场+用户的产业组织方式，饲料生产、兽药生产、生猪养殖、屠宰加工、生物制品等项目跨及多个产业成本控制标准不同、方式各异，但在设计和生产阶段，各种定额和标准成本的制定和实施、预算控制和差异分析等体现了技术经济一体化的观念。
他们标准的全面质量管理、适时生产系统、弹性制造系统和目标成本管理都是技术经济一体化的产物。
因此，想要有效地避免和控制成本必须要树立技术经济一体化的观念。
(二)建议十几年来，资源集团在成本管理领域一直进行着积极特探索。
创业开始只是狭隘的支出控制，如今他们的眼光已经投放到行业的发展环境和产业价值链的管理，这确实是一个不小的进步。
