深度分销经典案例共69页

分销成功案例在当今竞争激烈的市场环境中，分销渠道的成功对于企业的发展至关重要。

下面将通过一个真实的案例，来分享一家企业在分销方面取得成功的经验和教训。

这家企业是一家专注于家居用品的制造商，他们在市场上的品牌知名度并不高，但产品质量却一直得到消费者的认可。

然而，由于缺乏有效的销售渠道，企业的销售一直没有得到很好的提升。

为了解决这一问题，企业决定通过建立分销渠道来拓展销售市场。

他们首先进行了市场调研，确定了目标客户群体和潜在的分销合作伙伴。

随后，他们与一些家居用品零售商进行了合作，将产品引入他们的销售网络中。

在与分销合作伙伴的合作过程中，企业不仅仅是简单地将产品提供给他们，而是积极地与他们共同制定销售策略，包括定价、促销活动等。

同时，企业还为合作伙伴提供了专业的培训和技术支持，确保他们能够正确地推广和销售产品。

通过这样的努力，企业逐渐建立了稳定的分销渠道，产品销售量得到了明显的提升。

而且，企业通过与分销合作伙伴的紧密合作，也获得了更多的市场反馈和消费者需求信息，为产品的改进和创新提供了有力支持。

然而，分销过程中也遇到了一些问题和挑战。

比如，一些分销合作伙伴在推广产品时并没有充分发挥自己的优势，导致销售效果不佳。

为了解决这一问题，企业进行了及时的沟通和培训，帮助合作伙伴更好地理解产品特点和销售技巧。

另外，一些分销合作伙伴在销售过程中出现了售后服务不到位的情况，给消费者带来了不良的购物体验。

为了解决这一问题，企业加强了对合作伙伴的管理和监督，确保他们能够提供优质的售后服务。

通过不断地总结经验和改进措施，企业逐渐解决了遇到的问题，分销渠道的效果也得到了进一步的提升。

如今，这家企业的产品已经成功进入了更多的零售渠道，销售额和市场份额也在稳步增长。

通过这个案例，我们可以看到，建立成功的分销渠道并不是一件容易的事情，需要企业付出大量的努力和精力。

但只要能够与合作伙伴紧密合作，充分发挥各自的优势，解决问题并不断改进，就能够取得成功。

分销成功案例分销成功案例某年某月某日，某公司在市场上推出了一款新产品，但是一年来销售情况一直不如预期，销量一直处于低谷。

公司领导决定对该产品进行重新定位和销售策略的调整，希望能够实现分销的成功。

接下来，我将介绍该公司通过一系列的努力，最终实现了分销成功的案例。

首先，该公司对产品进行了全面调研和改进。

他们派遣市场调研团队走访各个渠道商和终端客户，了解他们对产品的需求和反馈。

通过调研，他们发现产品的价格较高、功能较单一，无法满足市场需求。

于是，他们决定在保持产品核心功能的基础上，增加一些差异化的特点，以提升产品的竞争力。

此外，他们还重新定价，将产品的价格调整到市场合理范围内，以吸引更多消费者。

其次，该公司开展了广泛的营销宣传活动。

他们制定了详细的市场推广计划，包括广告投放、促销活动和电子商务渠道的建设等。

他们采用多种方式进行宣传，如电视、广播和报纸等主流媒体的广告投放，以及线上社交媒体、微信、微博等新媒体的推广。

此外，他们还通过合作伙伴进行联合营销，与一些知名产品进行组合销售，增加消费者购买的动力。

再次，该公司注重渠道的拓展和管理。

他们对现有的渠道商进行了激励政策的调整，提高了销售提成比例，激发其积极性。

同时，他们还寻找新的渠道商合作伙伴，开展合作项目，并为其提供培训和营销支持，以扩大销售网络和提高销售能力。

此外，对于问题渠道，他们采取了严格的管理措施，如考核绩效、减少供货数量等，以防止渠道商过度竞争和恶意倾销。

最后，该公司还注重售后服务和用户体验的提升。

他们建立了完善的售后服务体系，包括24小时在线客服、免费上门安装和维修等服务，以满足客户的需求和解决问题。

同时，他们还通过客户满意度调查和产品反馈收集，了解产品的优缺点，不断改进和完善产品质量和服务体验。

经过以上一系列的努力，该公司最终实现了分销成功，销量持续增长，市场份额逐渐扩大。

他们通过对产品的改进和定位、广泛的市场宣传、渠道的拓展和管理，以及优质的售后服务，成功吸引了更多的消费者和渠道商的关注和认可，提升了产品的竞争力和市场地位。

深度分销——烟啤崛起之路烟台啤酒朝日有限公司成立于1920年，是国人兴办的最早的民族企业之一，始建于1920年，是第二家中国人创办的啤酒厂，距今已有80年历史；三十年代，烟台啤酒成功进入大上海，并行销海外；七十年代国内首家研制生产黑啤酒，并出口国外，获得德国啤酒专家的赞誉；八十年代形成黄、黑、白啤酒系列，成为全国产品线最齐全的啤酒公司；跻身中国啤酒前十强；九十年代与世界四大啤酒集团之一的日本朝日啤酒株式会社进行合作，生产世界销量第一的纯生啤酒——朝日舒波乐啤酒；2000年，与日本朝日啤酒集团合资成立烟台啤酒朝日有限公司，2002年，烟台啤酒在全国第一家全面实施纯生化管理，标志着中国的啤酒行业进入一个崭新的时代。

80年酿造经验，推行国际标准监控生产；通过ISO9002“产品质量”和“质量体系”方圆认证；享有“消费者信得过产品”、“中国名牌产品”之美誉，曾获得国际国内14枚金牌；全国食品行业质量效益型先进企业，跨入中国轻工200强和中国500家综合评价最优企业。

一、烟台啤酒实行深度分销的背景进入九十年代后期，随着啤酒生产厂家的增多，啤酒行业的竞争也越来越激烈，啤酒行业的竞争开始由经销商的争夺变化到终端的争夺，许多啤酒厂家开始意识到管理终端的重要性，仅仅依靠经销商来管理市场是不现实的，而终端是啤酒销售的重要环节，是最靠近消费者的通路环节，所以管理终端，争夺有限的终端资源成为各大啤酒厂家的营销法宝。

1999年6、7月份，烟台啤酒在外部咨询公司的协助下开始进行深度分销的探索，1999年9月份，烟台啤酒在威海市场正式导入深度分销管理方式。

在摸索出一套较为成熟的深度分销管理机制后，2000年烟台啤酒在各市场全面展开深度分销市场管理。

二、深度分销理论让烟台啤酒行销工作者看到了希望1、什么是深度分销：企业以销售终端为资源，对其进行科学的规划，直接提供推广服务。

并减少批发的级数，根据销售终端资源规划的情况发展相应数量的市场伙伴—分销商，对终端进行分销服务。

企业分销渠道经典案例第一篇联想笔记本分销渠道模式一、前言联想笔记本是指生产的便携手提电脑。

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原联想个人电脑事业部组合而成。

联想的总部设在美国（Purchase），并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。

联想的2007/08财年营业额达164亿美元。

从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。

联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。

通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

二、笔记本电脑市场的发展概况目前，笔记本电脑市场竞争日趋激烈，日渐同质化，差异也日渐缩小。

2009年全球笔记本电脑产量预计将比上年增加%，达到1亿4666万台。

其中，低价位迷你笔记本将达到2190万台，占全体的%。

需求从台式机转向笔记本的趋势在2009年仍将继续。

估计2009年全年笔记本占电脑整体的比例将首次突破50%，超过台式机。

继2008年之后，2009年台式电脑的产量仍将大幅减少。

2008年笔记本电脑的价格大幅下降。

从日本市场来看，平均价格2008年全年下跌了约30%。

因简化功能从而压低价格的迷你笔记本的市场份额扩大，拉低了笔记本电脑整体的平均价格，而且原有的笔记本电脑受累于低价位迷你笔记本，价格也出现了下降。

在2007年之前的全球市场，尽管台式机的增长开始减缓，但是要购买便宜的电脑，只有选择台式机，在新兴市场国家，台式机的需求仍然很大。

但是，随着低价位迷你笔记本的出现，最便宜的电脑被低价笔记本取代，需求迅速转向笔记本。

2009年第二季度全球笔记本总销量超过3800万台，相比第一季度增长了22％，增幅高达40％，是整个行业平均平的将近两倍。

经典营销案例苏泊尔深度分销营销案例分析【20XX年最新修订版】商业实战必备手册背景一个企业在不同的市场开发阶段，譬如：产品导入期、成长期、成熟期，就应该采取不同的网络建设和管理决策，这是由于不同时期的销售末端拉力不同、竞品竞争力度和影响不同、市场开发规范程度和其紧迫程度不同、企业行业地位不同等因素决定。

浙江苏泊尔炊具股份有限公司是苏泊尔集团的主力成员企业之一，经过10余年的耕耘，已经培养和团结了一批具备相当销售能力和忠诚度的经销商客户队伍，在国内炊具行业享有“第一品牌”的声誉，其主力产品“压力锅”品类持续占有国内销量第一的地位。

市场已经进入一个稳定、持续发展的成熟阶段。

这些都是开展“深度分销”的必要前提和市场特征。

故此，该公司领导层审时度势，决定大力开展“深度分销”。

统筹整个“深度分销”工作主要经过了4个战术阶段：计划阶段、贯彻阶段、实施阶段和监控阶段。

1、计划阶段：思想统一，整合能量。

整个计划阶段的核心就是对“深度分销”工作关键问题的界定。

这些问题主要包括：A、企业与经销商在深度分销工作中的相互地位界定：这里面实际包括了两个问题：一是企业如何看待经销商；二是企业和经销商之间如何互动。

在“企业如何看待经销商”的问题上，有相当一部分企业有两种截然不同的做法：一种是“把经销商当上帝”，因为是面对上帝，小心翼翼的去伺候；由此造成一些个渠道寡头不时的有不合理的要求，屡屡违规，把厂商之间的平等关系变成了不平等关系。

这样的例子比比皆是。

另一种做法则截然相反，企业“把经销商当工具”，有价值就重用，价值下降就扔掉，惟利是图，无情无义，令合作的经销商们寒心，双方都谈不上忠诚度，也就失去了市场的稳定、健康的发展。

所以，苏泊尔深度分销计划强调厂商之间形成一种“战略合作伙伴关系”是一种比较合理的方式。

（谈到这个问题，这里顺带一个与本文主旨没有直接关系，但同时更广泛存在的问题，那就是“如何看待消费者”，两种态度两极分化的现象更严重，有时候消费者不仅没有享受到大肆宣扬的“上帝”待遇，反而享受了诸如“大肚子遭搜身”的“VIP”待遇，时有见诸报章，令人气愤。