深度分销案例

深度分销之沟通篇（下）（新品篇）新产品是公司利润的增长点，但进入市场初期都有一个客户的接受过程，所以业代在推广新品时所遭遇的阻力会更大一些，这就为其沟通的能力提出更高的要求，以下是新品推广的十个情景案例，供基层业代参考。

情景一小店老板：“等你们的广告打响了之后我再进你们的瓜子。

”业代：（1）“老板，我并没有让您提前半年购进这种产品，我们将在一个月后开始我们产品的广告，而您将在10天后得到这种产品，这样您就可以在广告开始之前布置这种产品的货架和陈列。

”或者（2）“老板，总是有许多新品牌的产品在作广告，但只有少数产品成为您生意的重要组成部分。

我们经过区域调查表明，我们产品将在短期内成为销量最大的品牌，如果您先进2箱我们的产品并布置好您的货架，这样有助于您获得本区域内的销售主导地位。

情景二小店老板：“现在我不想进，等有人来问的时候我再进。

”业代：（1）“老板，您这种做法的后果不仅会使您在有人购买我们产品时失去一个销售机会，而且还会迫使您的老顾客们去您的竞争对手那里去买我们产品”或者（2）“老板，您在这片区域内获得成功的重要原因之一是因为您是这片区域销售的领导者，消费者都知道能在您的店里买到他们所需要的价格公道的产品，您购进我们新品，将会使消费者加深这种印象，所以，您应该购进这种产品并摆放在货架上作为号召，那么消费者看了广告之后，他就会说“哦，我上周在××商店就看过这种产品，这对您来讲是一种无价的广告。

”或者（3）“老板，您知道您的消费者对新产品很感兴趣并乐于尝试购买。

您的消费者一旦听说过这种产品，他们就想到你的商店采购，那么，您应该为他们来购进这种产品，而不要把他们推向别的商店。

”情景三小店老板：“我并不同时需要两种规格，我先进一种规格，等卖的好了，我再进其另一种。

”业代：（1）“老板，我们的市场调查结果表明：两种规格的销售比例分别是60%、40%，如果您只进这一种规格，您只能得到60%的生意量，而您如果能够进齐两种规格，就会得100%的生意量。

分销渠道成功策略的例子_分销渠道策略案例分析分销渠道策略(Distribution Strategy)，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。

以下是店铺为大家整理的关于分销渠道成功策略的例子，欢迎阅读!分销渠道策略介绍分销渠道策略关系到企业在什么地点、什么时间、由什么组织向消费者提供商品和劳务。

企业应选择经济、合理的分销渠道，把商品送到目标市场。

分销渠道因素包括渠道的长短、宽窄决策，中间商和选择以及分销渠道的分析评价和变革等内容。

科特勒对分销渠道策略的观点菲利普·科特勒认为:"一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。

因此，一条分销渠道主要包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。

此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。

"科特勒认为，市场营销渠道(Marketing channel)和分销渠道(Distribution channel)是两个不同的概念。

他说:"一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。

"这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商(Suppliers)、生产者(Producer)、商人中间商(Merchant middleman)、代理中间商(Agent middleman)、辅助商(Facilitators)(又译作"便利交换和实体分销者，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等)以及最后消费者或用户(Ultimate consumer or users)等。

分销渠道成功策略的例子1创立于1959年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及五大洲80多个国家和地区，以安利(Amway)为商标的产品共有5大系列、400余种，全球员工超过1.2万人，营销人员超过300万人。

分销渠道策略案例4个分销渠道策略(DistributionStrategy)，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。

以下是店铺分享给大家的关于分销渠道策略案例，欢迎大家前来阅读!分销渠道策略案例篇1：飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。

飞利浦拥有166，800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。

飞利浦早在1920年就进入了中国市场。

从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。

目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20，000多名员工。

2003年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38。

3亿美元。

飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。

1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。

出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。

1997-1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。

这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。

但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。

2001年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。

分销渠道的案例分析案例：在日本，打火机原先一般都在百货商店或是在附带买香烟的杂货店里卖。

可是，日本九万公司在十几年前推出瓦斯打火机时，就把他交由钟表店销售。

如今，日本的钟表店到处都是买打火机的，这在以前是根本没有的现象，钟表店一向被认为是卖贵重物品的高级场所，在这里买打火机，人们一定视它为高级品。

而在黯淡的杂货店.香烟店里，上面蒙着一层灰尘的打火机和在闪闪发光的钟表店里的打火机，这两者给人的印象当然是天壤之别。

九万公司采取在钟表店里销售打火机的方式收到了惊人的效果，他们的打火机十分畅销。

由于采取的是反传统的销售渠道，使他们的打火机出尽了风头，令人们产生了九万公司的打火机非常高级的印象，九万公司的打火机目前风行到世界的角落。

分析案例: 成员 1.生产者: 九万公司 2.零售商: 钟表店 3.消费者: 一般的消费者一.分销渠道的成员卖钟表的, 在一般人看来属于高档品很好奇,与一般逻辑不符生产打火机.打火机的质量. 外观.实用性很普通二.敢想敢做和组合的另人称奇九万公司想别人不敢想,把生产的打火机(没什么高档可言,就是普通的消费品),放到钟表店(被认为是卖贵重物品的高级场所)去卖,产生的效果自然不同.其产品升级了,一越成为高档品. 2.钟表店钟表店与九万公司的合作,另人称奇也另人刮目相看.钟表店敢和九万公司合作,打破常规.虽然卖的是普通的打火机, 可所卖场所的不同,使打火机身价大涨,它也从中收获许多利益三.销售渠道的长度优越性: 增强了产品的价格竞争力和生产者的决策力,利于火机生产商和钟表店的合作,减少了许多成本. 风险性:但在没成功之前火机生产商则承担了大部分的风险. 火机生产商零售商消费者四.销售的策落:反其道而行之反传统的销售渠道: 九万公司采取在钟表店里销售打火机的方式收到了惊人的效果，他们的打火机十分畅销.当然也使他们的打火机出进了风头.令人们产生了九万公司的打火机非常高级的印象，九万公司的打火机目前风行到世界的角落。

分销渠道策略案例4篇篇一：分销渠道策略案例（2698字）1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的？此案例对中国的企业有何借鉴意义？（从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后总结你自己的观点。

）宝洁和沃尔玛：对手变盟友一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。

宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。

在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。

宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。

沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。

这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。

为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。

凯梅尼（JenniferM。

Kemeny）和亚诺威茨（JoelYanowitz）在《反省》（Reflections）一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。

”于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。

“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。

来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。

”充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。

“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。

但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。

”为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。

据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。

深度分销——烟啤崛起之路烟台啤酒朝日有限公司成立于1920年，是国人兴办的最早的民族企业之一，始建于1920年，是第二家中国人创办的啤酒厂，距今已有80年历史；三十年代，烟台啤酒成功进入大上海，并行销海外；七十年代国内首家研制生产黑啤酒，并出口国外，获得德国啤酒专家的赞誉；八十年代形成黄、黑、白啤酒系列，成为全国产品线最齐全的啤酒公司；跻身中国啤酒前十强；九十年代与世界四大啤酒集团之一的日本朝日啤酒株式会社进行合作，生产世界销量第一的纯生啤酒——朝日舒波乐啤酒；2000年，与日本朝日啤酒集团合资成立烟台啤酒朝日有限公司，2002年，烟台啤酒在全国第一家全面实施纯生化管理，标志着中国的啤酒行业进入一个崭新的时代。

80年酿造经验，推行国际标准监控生产；通过ISO9002“产品质量”和“质量体系”方圆认证；享有“消费者信得过产品”、“中国名牌产品”之美誉，曾获得国际国内14枚金牌；全国食品行业质量效益型先进企业，跨入中国轻工200强和中国500家综合评价最优企业。

一、烟台啤酒实行深度分销的背景进入九十年代后期，随着啤酒生产厂家的增多，啤酒行业的竞争也越来越激烈，啤酒行业的竞争开始由经销商的争夺变化到终端的争夺，许多啤酒厂家开始意识到管理终端的重要性，仅仅依靠经销商来管理市场是不现实的，而终端是啤酒销售的重要环节，是最靠近消费者的通路环节，所以管理终端，争夺有限的终端资源成为各大啤酒厂家的营销法宝。

1999年6、7月份，烟台啤酒在外部咨询公司的协助下开始进行深度分销的探索，1999年9月份，烟台啤酒在威海市场正式导入深度分销管理方式。

在摸索出一套较为成熟的深度分销管理机制后，2000年烟台啤酒在各市场全面展开深度分销市场管理。

二、深度分销理论让烟台啤酒行销工作者看到了希望1、什么是深度分销：企业以销售终端为资源，对其进行科学的规划，直接提供推广服务。

并减少批发的级数，根据销售终端资源规划的情况发展相应数量的市场伙伴—分销商，对终端进行分销服务。

分销渠道案例分析_典型的分销渠道案例随着市场竞争的加剧,分销渠道已经成为决定企业市场竞争最重要的因素,谁能建立高效率的分销网络,谁就能赢取竞争优势,在新世纪的营销实践中立于不败之地。

以下是小编为大家整理的关于分销渠道案例，给大家作为参考，欢迎阅读!分销渠道案例篇1：肯德基二度进军香港一、进军“东方之珠”1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。

在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设50至60家分店。

这并非是信口雌黄。

这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。

到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。

于是，它又把目光瞄准了香港这颗“东方之珠”。

1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。

到1974年，数目已达到11家。

在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。

鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。

此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。

肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。

电视广告迅速引起了消费者的注意。

电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传：“好味到舔手指”。

声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方市场营销案例分析，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。

虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。

看来肯德基在香港前景光明。

二、惨遭“滑铁卢”肯德基在香港并没有风光多久。

1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家营业。

到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。

分销成功案例3个在西方经济学中，分销的含义是建立销售渠道的意思，即产品通过一定渠道销售给消费者。

以下是店铺为大家整理的关于分销成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!分销成功案例篇1：微信分销的成功案例案例描述：劲霸男装(上海)有限公司创立于1980年，总部位于上海长风生态商务区，现人员人数超过500人。

劲霸男装专注夹克，它用独特设计终结了夹克的单调，从而成为中国高级时尚夹克领先者。

当民族服装品牌线下销售进入“寒冬”之际，劲霸将发展中心开始向移动电商转移，但如何将微信公共账号的粉丝流量转化为稳定的销量却困扰着传统企业。

通过微客宝，导入有奖劲猜活动，当日订单达到1000件，单日单品创收20万。

成果：劲霸男装今年8月份开始合作微分销产品，在9月17日，导入有奖劲猜活动，当日订单达到1000件，单日单品创收20万;在微分销便捷的“开设分店”、“提供佣金”的模式，将线下“直营+分销”的模式复制到线上，为其提供了简单易行的O2O方案。

下一步劲四、馨禾食品——贸易公司的进口王国上海馨禾食品有限公司创立于2008年，最开始以有机食品为主打商品，其中拥有总代理资质的产品达一百多种。

通过引入微分销。

使供货商与分销商建立密切联系。

目前，公司在全国已有700多家合作经销商，被评为海关进口A类企业。

通过引入微分销“二级佣金”模式，微信公共账号和产品得到了海量曝光。

通过引入微分销“二级佣金”模式，微信公共账号和产品得到了海量曝光，最高单日“新关注用户”达到1800以上，商品销量节节攀升，品牌知名度也越来越高，使移动电商与传统进口贸易业务完美融合。

分销成功案例篇2：微信分销的成功案例案例描述：北京故事借助微信，半年时间在全国积累了5万个粉丝和会员，2014年3月18日，北京故事针对这些粉丝和会员启动“0投入、0风险、0库存” 微店合伙人计划，抢占移动电子商务的先机。

通过微客宝，活动当天共有1068个会员申请了微店，成为微店合伙人。

经典营销案例苏泊尔深度分销营销案例分析【20XX年最新修订版】商业实战必备手册背景一个企业在不同的市场开发阶段，譬如：产品导入期、成长期、成熟期，就应该采取不同的网络建设和管理决策，这是由于不同时期的销售末端拉力不同、竞品竞争力度和影响不同、市场开发规范程度和其紧迫程度不同、企业行业地位不同等因素决定。

浙江苏泊尔炊具股份有限公司是苏泊尔集团的主力成员企业之一，经过10余年的耕耘，已经培养和团结了一批具备相当销售能力和忠诚度的经销商客户队伍，在国内炊具行业享有“第一品牌”的声誉，其主力产品“压力锅”品类持续占有国内销量第一的地位。

市场已经进入一个稳定、持续发展的成熟阶段。

这些都是开展“深度分销”的必要前提和市场特征。

故此，该公司领导层审时度势，决定大力开展“深度分销”。

统筹整个“深度分销”工作主要经过了4个战术阶段：计划阶段、贯彻阶段、实施阶段和监控阶段。

1、计划阶段：思想统一，整合能量。

整个计划阶段的核心就是对“深度分销”工作关键问题的界定。

这些问题主要包括：A、企业与经销商在深度分销工作中的相互地位界定：这里面实际包括了两个问题：一是企业如何看待经销商；二是企业和经销商之间如何互动。

在“企业如何看待经销商”的问题上，有相当一部分企业有两种截然不同的做法：一种是“把经销商当上帝”，因为是面对上帝，小心翼翼的去伺候；由此造成一些个渠道寡头不时的有不合理的要求，屡屡违规，把厂商之间的平等关系变成了不平等关系。

这样的例子比比皆是。

另一种做法则截然相反，企业“把经销商当工具”，有价值就重用，价值下降就扔掉，惟利是图，无情无义，令合作的经销商们寒心，双方都谈不上忠诚度，也就失去了市场的稳定、健康的发展。

所以，苏泊尔深度分销计划强调厂商之间形成一种“战略合作伙伴关系”是一种比较合理的方式。

（谈到这个问题，这里顺带一个与本文主旨没有直接关系，但同时更广泛存在的问题，那就是“如何看待消费者”，两种态度两极分化的现象更严重，有时候消费者不仅没有享受到大肆宣扬的“上帝”待遇，反而享受了诸如“大肚子遭搜身”的“VIP”待遇，时有见诸报章，令人气愤。