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和君王明夫：产融互动的战略思维和君王明夫:产融互动的战略思维2014-10-15 大数据栋察上市公司的战略发展过程，实质上是产业发展曲线与市值增长曲线二条曲线相生互动的过程。
企业成长过程中会经历一波又一波的产业演进，构成一条又一条持续相接的产业发展曲线。
每条产业发展曲线都是从零起步，随着企业的一步步增长，曲线越来越平缓，直到最后走向衰落。
持续成功的企业，是在前一轮增长走向衰退之前即开始布局下一轮的增长基础(产品、产业及其对应的资源与能力)，待到前一轮增长乏力或衰退之时，新一轮增长已然接力，或蓄势待发或步步为营。
后一轮增长站在前一轮增长积累的资源和能力基础上，将走得更高更强，如此形成增长周期的美妙接力。
与产业发展曲线相对应，市值增长曲线起初平缓，随着企业业绩不断得到验证，市值增长曲线开始逐渐变得陡峭，而且越来越陡，直至走向估值过度。
而市值的陡升和高估，往往成为产业走出下一波制空力量和核打击能力(资金、并购、平台能力、品牌、士气、人才、资源整合能力、风险承受能力等)的不二神器。
何谓产融互动,没有市值制空，往往走不出新一波的产业增长或者会走得很艰苦。
反之，没有产业第二波、第三波、第四波的反复验证，也无法维持市值曲线的陡峭增长和高估值，制空终将落空。
持续成功的企业，应该是产业发展和市值增长两条曲线的不离不弃、形影相吊、相生互动、螺旋上升。
现实中多数上市公司的实际情况是:产业曲线第一波走得很好，但是能否走出第二波、第三波，至今还看不清楚;相应地，市值曲线曾经走得非常好，但由于看不到未来的产业增长预期，资金开始撤离，曾经的高市值往往托不住。
1因此对上市公司来说，当前的关键问题是，第二轮增长的产业布局是什么,支撑企业能持续做出第二波、第三波、第四波持续增长的组织能力和文化活力是否具备,如果看不到后面的产业发展曲线，市值曲线迟早会崩溃掉。
而市值萎缩将产生可怕的产业后果和组织阴影，上市公司从此失去未来。
新技术、新经济商业潮流已然形成。
浅谈中国合伙人“分”“和”的思考创业合伙在当今社会上已经稀松平常，但是其中的酸甜苦辣、悲欢离合、好与不好只有自己知道，《三国演义》开篇第一句话就是“天下大势，分久必合，合久必分”，这句话的意思是指人或事物变化无常，分合无定，这句话形容现在创业合作伙伴的现状应该是最合适不过了。
如果说，现在你创业路上的合伙人维持合作关系超过十年的还能互相信赖、互相着想的，我想那已经是非常难能可贵的了。
对于这种非常珍贵、非常难得的合作关系，最好是珍惜并且抓住机会继续合作。
而不是为了意气用事，觉得自己的贡献大于其他人或者自己的地位多么了不起，从而责备或猜忌自己的合伙人的话，那样只会把自己亲手打下的江山毁于一旦。
套用一句关于爱情的俗语，相爱容易相守难，经营事业也是如此，打江山容易，守江山难。
现实生活中，创业中期合作伙伴分道扬镳的事例太多，给我们的启示也很丰富，桥香园江姓兄弟的争夺财产案件备受社会瞩目；电影里，陈可辛导演执导的《中国合伙人》引人热议。
“合伙人”翻译成英文就是partner，陈可辛执导的《中国合伙人》就是讲述partner之间珍贵的友谊这部影片颇具内地感。
这部影片主要讲述了几个年轻人共同携手创办英语培训学校的创业经历，几个小人物在中国的改革时代大潮中把命运扭转，成就商业梦想，既有小人物的个人命运，也体现磅礴时代的流转。
黄晓明在剧中饰演成东青，他连续两年高考落榜，内心沮丧悲痛，第三次搏命般把正本英文字典全部背下才终于考上，然而大学的高额学费又摆在面前，黄晓明“噗通”一声跪倒在全村人的面前，这样才凑齐学费继续完成学业。
二十年后，这个从山里出来的“土孩子”俨然已经成为社会和媒体眼中的“留学教父”，春风满面地站在几万名学员的面前挥手致意，他和两个大学好朋友一起创办的“新梦想”英语培训学校在纳斯达克上市，可想而之，他们的喜悦是多少个日日夜夜的煎熬所换来的。
热血、梦想、励志是陈可辛导演这部《中国合伙人》所讲述的“屌丝逆袭”的故事，《中国合伙人》中“土鳖”黄晓明、“愤青”佟大为、“海归”邓超白手起家最终实现梦想。
第一讲战略思维：我们未来靠什么赚钱（上）做企业不能埋头拉车，要看看身边又发生了很多事情。
因为这些事情，要让所有企业人提前有一种准备，其核心就是战略，思考战略的过程就是解决我们未来靠什么赚钱的问题。
一、建立共同方法论老师跟学员进行交流就好比两个陌生的男女谈恋爱，两个人被介绍认识在一起谈恋爱之后，能不能最终白头到老终成连理，关键取决于他们之间要有共同语言。
有可能我所讲的战略思考有些人无法认同，认为与他的想法和思路完全不一样，这样我们即使说得再多可能也会南辕北辙。
所以探讨企业问题的时候，首先要建立一种共同的方法论。
每年我大概有一半多的时间在各种各样的企业里面，对中国企业的发展有一点知情权，围绕企业的运作方法论也有了基本的归纳。
具体的思考思路如下：1.界定问题，结构思考这是每个企业经营者应该要具备的一种意识。
俗话说发现问题是解决问题的开始，如果连问题都没有找准就急急忙忙地想着去解决问题，往往是事倍功半。
所以界定问题是很重要的第一步。
有一个小儿科的问题需要思考：在现实中到底什么叫“问题”？每一个企业的经营者在日常生活中会把什么事当成问题？什么事不当问题？你判断一件事情是不是问题的标准是什么？每个人可能会有很多种答案，比如有人会说搞不定的事情就是问题，没有能力解决的事情就是问题，想不明白的事情是问题，意见不统一的事情是问题，有矛盾有冲突的事情是问题，不能同时放一起解决的事情是问题等。
这些答案都对，但是还没有抓到什么是问题的实质。
比如你家的小孩考试考了85分，你觉得他有问题还是没问题？认为有问题的人觉得满分是100分，才考85，还有15分的差距，所以还要努力改变现状。
认为没问题的人可能觉得60分就及格了，考85分就已经很好了，只要维持现状就可以了。
围绕问题的定义通过这个例子就能够分析得出问题的本质是你的目标与现状之间的差距。
企业领导必须搞清楚两件事：◆企业的目标是什么；◆企业的现状是什么。
弄清楚这两件事就知道现在面临哪些问题。
公司战略的最高境界是守正出奇，法无定法
一诞生就登峰造极，万事不得诏曰的经典战略，正是来自仙人的智慧——《》、《孙子兵法》和《三国》。
我不相信人类社会会再出现超过这三本书的战略著作了。
看看这些话，阴阳、天地人、不易——简易、简繁互驭、动静交致、过犹不及、盛极而衰、法无定法、大道之简、九九归一、执一而牧天下……这是什么样的智慧。
西方的战略学我非常熟悉，假定中国早年的战略智慧是博士后水平，那么哈佛大学的顶多就是高中，整个西方的战略管理学科知识体系最多是大本一年级的水平，甚至更低。
下面谈一谈真实情景中的战略分析与选择。
案例一两家连锁药店的模式较量
A公司选择在一线城市开了1－2个药店大卖场，依靠大量采购和规模取胜，优势是顾客选择多、价格便宜，能做到全市最低。
B公司只在住宅小区开小药店，24小时营业，但药品的价格要高一些。
哪种战略模式好？哪家公司更有前途？谁更值得投资？
评估的关键是，药品销售能不能做出像沃尔玛、家乐福这样的大卖场，消费者会不会像周末去沃尔玛、家乐福一样，到大卖场采购大批的药品？不会。
如果是日常用品，大家要定期购买，但药品的需求是突发和即时的，人觉得身体不舒服了，才会去买药，而且一旦产生需求，需要马上买到药，而不是价格便宜的药。
所以，药品的销售点应该是及时的，而不是便宜和一站式购物。
所以，B公司的战略选择是正确的。
事实也验证了这个分析和判断。
目前，A公司已经出现老店同比业绩下降、开不出新店的现象。
一家投资机构在跟踪四个月后，放弃了投资A的打算，其他的投资机构也相继放弃了A，选择了B。
现在，B公司已经上市，它就是海王星辰。
怎样选择战略？我的一个心得是：企业作为一个组织，存在的目的和理由不是利润，而是选择自己的客户，并为他们提供价值。
利润是你为客户提供价值后自然获得的回报，是企业存在的必要条件，而不是目的。
所以，战略选择是否正确，思考的出发点应该是：我是否为顾客提供了价值？这个价值他们需要吗？想想普通人的生活，按常理去理解消费者的选择倾向，就可以得到答案。
不要把自己陷入财务里面去，有时，科班的财务学理论和观点，对正确的战略选择往往是误导和干扰，说到底，商业是对人和社会的理解。
案例二用友软件：两种选择，两种命运
中国的管理软件行业有两个优点。
第一，市场大，高增长。
第二，格局是2+N+Y，2是用友和金蝶，N是无数家小公司，Y是外资。
微软曾经试图像柯达进军中国的感光材料市场那样，通过收购占领中国软件(600536,股吧)市场的半壁江山，但是它没做成。
用友在2007年年报中提到，未来它的一个战略选择是，从产品经营到客户经营，从一个软件生产商转变为解决方案的提供商。
这和IBM是一样的。
我是用友的独立董事，在董事会上，我曾经强烈建议用友做产业整合，通过并购改变竞争格局，加速产业集中度。
先清理门户，再与微软联盟。
就像国美那样，通过收购永乐、大中，彻底取得行业领先地位，甩掉竞争对手。
但想想看，还有没有别的因素需要考虑进去，进而让用友做出新的战略选择呢？
用友的董事会里还有一个独立董事，他就反对我的提议。
这个董事是做风险投资的，在IT 领域做了很多年。
他很认可全球互联网皇后Mary Meeker的一个观点，在未来几年，IT和互联网技术将发生一次换代革命，即使是微软、eBay这样的公司也将变得过时、没有价值。
在这样的形势下，整合一堆技术已经过时、即将被淘汰的管理软件企业，扩大市场份额，提高产业集中度，是否有战略意义，需要再考虑。
他认为，一个软件的战略选择，还是要把技术创新当作资源配置的焦点。
我当时听了很震感。
如果连微软eBay都变成没价值的公司，这意味着什么？我一直觉得，产业整合、清理门户，多过瘾啊，但他的想法，我觉得很有道理。
在这个案例中我们看到，用友是做产品起家的，他的战略是从卖产品成为解决方案的提供商。
我是做投行、做资本出身的人，天然有一套收购整合的思路，而另一个独立董事，他提出的战略方向是技术创新。
案例三雅昌：做印刷？做文化？
雅昌原来是一家印刷厂，1993年在深圳成立。
如果用科班的体系来分析，它很简单：业务定位是印刷，聚焦于一个细分市场——彩色艺术印刷。
它的使命与目标是成为最具竞争力和最具盈利能力的艺术印刷公司。
雅昌经历了三个发展阶段，最初是拼技术和设备，其实就是拼资金、拼胆量、拼速度。
第二阶段，从1995年开始到拼服务，要求员工做到：“客户想不到的，我们要想到做到。
不仅让客户满意，而且让客户感动。
”第三阶段，拼系统解决方案。
但是，雅昌的形势是市场份额越来越大，盈利喜人，尤其在中国拍卖业的印刷市场，份额高居95％，几乎形成独家垄断。
可以说，当时的雅昌已经成为一个极具竞争力和盈利能力的艺术印刷公司。
接下来的问题是，雅昌下一步的成长空间在哪里？它可以有很多战略选择：进入非艺术类的印刷领域、通过兼并收购升级为印刷控股集团，或者进入房地产、证券、矿业、煤炭这些暴利行业。
事实是，雅昌修改了它的使命和愿景，它不要做印刷厂，而要做最优秀的文化产业集团。
那么，它如何往这个方向转呢？首先，它有丰富的资源基础。
十多年来，雅昌在书画、文物、拍卖、摄影领域积累了大量的艺术家、艺术作品和相关数据，这些数据在传统的印刷业中被当做无用的垃圾，但雅昌从最早做印刷时就积累了这些资源，光是一个雅昌中国图片数据库里就有图片150万张。
2000年，雅昌在中国数据库的基础上建立了一个门户网站——雅昌艺术网，这也是中国最大的门户网站。
如果是其他人做，其起步投资起码要几千万元，而雅昌一分钱都没花。
在雅昌艺术网的基础上，2005年雅昌又开始做拍卖行情的发布，推出了“雅昌艺术市场指数（AMI）”。
AMI就像股票指数一样，成了投资分析工具和市场行情的“晴雨表”。
雅昌就是要让艺术家、买家、收藏家都粘上自己，就像股民粘上股指一样，形成依赖。
此外，雅昌还基于网络平台提供各种增值服务。
比如，为艺术家建个人数字档案馆、与艺术大师结成合作伙伴为其策划各种展览活动、高端复制、收藏等等。
2006年，占地一万平米的雅昌成为雅昌潜心打造的新盈利平台。
这个案例的启示是，IT+Internet is amazing, IT will change anything. 一个淘宝网能实现433亿元的销售额，这相当于沃尔玛+家乐福+易初莲花在华的销售总额。
如果是一个超市，要达到这样的规模得建多大的店面，有多大的管理难度。
还有腾讯，2007年它有40亿元的销售额，15亿元纯利，但2005年时，它的盈利不算好，股票才四块多钱。
我印象很深的是，有一个香港的分析师写了篇文章，题目是“Ten Cent Ten Dollar”。
当时，香港投资界看了这篇文章都很震惊，觉得一个腾讯值十块钱吗？但是事实证明，腾讯的股价很快涨到了十块以上，成为香港市场的明星企业。
可见，商业模式的识别和创新，实在是博大精深，商无止境。
看待一个企业的战略价值，需要关注它的商业模式是否具有足够的延展性，能否不断兼容和衍生新的商业模式和盈利区域。
雅昌一开始做印刷，按道理是没有延展性的，但它选择了艺术这样一个细分市场，就有了不一样的未来。
在战略思考中，我们要从全新的角度去审视传统的产业概念。
很多时候，“所谓商业，由你随便划”。
案例四马良传播：边际效益递增
现在分众的模仿秀们做得很热闹，有人在洗手间做，有人在咖啡厅做，几家欢喜几家愁。
而马良传播和他们是有区别的。
马良传播一开始是一个年轻人在上海募集到了一小笔钱加上自己投的钱，然后找到一帮年轻人，他们租下几十个地下停车场，在停车场里做广告。
这个企业最大的亮点在哪里呢？它的亮点是，锁定的人流都是有车族，购买力很强，最初投放他们广告的都是与汽车有关的厂商，比如汽油、润滑油、轮胎、一线品牌的整车企业等等，他们的实力都很强。
马良传播的成长战略很清晰，说服VC给钱，然后像分众抢楼一样抢停车场，取得先行优势，实现规模经济，力争早日突破“盈亏临界点”。
然后再融资、上市，形成停车场广告的垄断。
创业早期，他们先后谈过30多家VC，但大部分人觉得他们是忽悠，不以为然。
后来，红杉资本和涌金集团投资了420万美元，这一轮投资下来，马良传播原始股权的估值翻了20倍，当时没投的VC后悔莫及。
