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王明夫先生清华演讲蓄深养厚、修身进德、慎独内圣、圆融会通，先成人、后达己，以国运民生为己任，以心灵大美慰平生王明夫先生以谦虚的自我介绍作为开场白，他声称敢来讲投行的人都不是真正的高手，他只是“以中年男人的见识和大家分享一下看法”。
王明夫先生接着结合具体的案例，列举了IPO、基金经理、分析师、并购重组四个方面的顶尖高手的事例。
比如，王明夫先生介绍，星巴克IPO时拒绝了摩根等华尔街大牌投行，而选择了没有太大知名度的马里兰州一家小投行，原因是这家小投行的负责人和星巴克的老板对咖啡文化有相同的爱好和迷恋。
王明夫先生得出结论：每件事都很重要（Everything matters）。
另外，巴黎百富勤的两个证券分析师的"Tencent，Tendollar"的故事，以及和君给COSCO做的战略咨询案例，也十分引人入胜。
通过四个例子的讲述，大家领悟到了原来咨询和投行界的高手风范原来如此令人入迷，这更引起了大家的好奇心：怎么样才能成为一名真正的投行高手呢？王明夫先生接着提出了成为投行职业高手的四个基本要素：理想与立志，底蕴与知识，实践与实战，习惯与常态。
王明夫先生娓娓道来，详细讲述了这四个要素的涵义。
谈起理想与立志，他说道：“一个心中没有理想之火在燃烧的人是没有培养前途的。
”他认为，没有理想，学什么、为什么学都没有依据和坐标。
作为清华大学的学子，身上肩负着国家和民族的责任，应该培养“登泰山而小天下”的胸襟与气度，立大志，做大事。
王明夫先生引用济慈的话说：“谁也达不到顶峰，除了那些把世界的苦难当作自己的苦难并且日夜不安的人。
”同样，要成为一个真正伟大的投资银行家，也必须拥有伟大的理想与志向。
底蕴与知识也是王明夫先生着重强调的。
他认为：“底蕴的高度决定事业的高度，合理的知识结构支撑职业高手。
”他建议清华学子，端正学习态度，远离快餐文化，确立牢固的人生战略，进而建立合理的知识结构。
什么样的知识结构才是合理的？王明夫先生认为，对投资银行家来说，四个知识模块——管理学、产业、资本、国势——是最为重要的。
王明夫演讲录之：培养一个好自己 ——和君商学院院长王明夫关于职业发展的一次演讲 同学们：晚上好！今天我来跟大家谈谈职业选择和职业发展的话题。
首先从就业说起。
报上说今年大学毕业生700多万，是史上最难就业年。
我印象中，这几年年年都这样说。
反正就是就业很难，找不到合适的工作。
有个对话，发人深省，甲说：我想3000元招个民工；乙说：你别逗了，现在3000元只能招个研究生吧。
想来很是心酸和感慨，一个年轻人把最好的青春年华交给了大学，从那里出来加入求职大军，就像一粒尘埃融入滚滚红尘，你推我搡、你争我抢，最终搞得从内到外整个儿面目狰狞、前途迷茫。
这现实，很残酷。
与这对应的是，到处都在喊招工难、招人难、招高管更难，闹民工荒、技工荒、人才荒、主管荒。
和君咨询每天签约2单左右，每年服务几百家企业客户，有央企有民企有外企，有高大上公司有草根屌丝企业，很少不受人才短缺困扰的。
跟我接触的几乎所有企业老板，听说和君商学院人才济济，都眼睛放亮，托我找人，找秘书、找助理、找HR经理、找营销总监、找财务总监、找董秘、找数据挖掘师、找懂O2O的人才、找总经理·∙·∙·∙·∙·∙·∙好像整个社会什么岗位都缺人手，眼巴巴望着有人来干。
我深知他们求才若渴，企业不缺机会，最缺就是人才。
人才短缺长期困扰企业的发展，年复一年。
瞧瞧，这就是现实。
一方面大量的人找不到工作做，另一方面大量的工作找不到人做。
而且是越好的单位、越好的岗位，越缺人。
同学们你们有没有想过，这是哪里出毛病了？教育出毛病了。
这是教育失败的报应。
天生我材必有用，一匹马一头牛一只骡子都能找到它们的工作，我大活人一个，身体健康，受过高等教育，如果教育带给了我良好的培养，怎么会找个工作就那么难？ 中国教育的整体状况，我们个人，无力去改变。
但自己个人的命运，可以奋起自救。
怎么自救？不去指望如今的大学或单位把我培养好，我自己来着手培养一个“好的自己”。
和君王明夫：产融互动的战略思维和君王明夫:产融互动的战略思维2014-10-15 大数据栋察上市公司的战略发展过程，实质上是产业发展曲线与市值增长曲线二条曲线相生互动的过程。
企业成长过程中会经历一波又一波的产业演进，构成一条又一条持续相接的产业发展曲线。
每条产业发展曲线都是从零起步，随着企业的一步步增长，曲线越来越平缓，直到最后走向衰落。
持续成功的企业，是在前一轮增长走向衰退之前即开始布局下一轮的增长基础(产品、产业及其对应的资源与能力)，待到前一轮增长乏力或衰退之时，新一轮增长已然接力，或蓄势待发或步步为营。
后一轮增长站在前一轮增长积累的资源和能力基础上，将走得更高更强，如此形成增长周期的美妙接力。
与产业发展曲线相对应，市值增长曲线起初平缓，随着企业业绩不断得到验证，市值增长曲线开始逐渐变得陡峭，而且越来越陡，直至走向估值过度。
而市值的陡升和高估，往往成为产业走出下一波制空力量和核打击能力(资金、并购、平台能力、品牌、士气、人才、资源整合能力、风险承受能力等)的不二神器。
何谓产融互动,没有市值制空，往往走不出新一波的产业增长或者会走得很艰苦。
反之，没有产业第二波、第三波、第四波的反复验证，也无法维持市值曲线的陡峭增长和高估值，制空终将落空。
持续成功的企业，应该是产业发展和市值增长两条曲线的不离不弃、形影相吊、相生互动、螺旋上升。
现实中多数上市公司的实际情况是:产业曲线第一波走得很好，但是能否走出第二波、第三波，至今还看不清楚;相应地，市值曲线曾经走得非常好，但由于看不到未来的产业增长预期，资金开始撤离，曾经的高市值往往托不住。
1因此对上市公司来说，当前的关键问题是，第二轮增长的产业布局是什么,支撑企业能持续做出第二波、第三波、第四波持续增长的组织能力和文化活力是否具备,如果看不到后面的产业发展曲线，市值曲线迟早会崩溃掉。
而市值萎缩将产生可怕的产业后果和组织阴影，上市公司从此失去未来。
新技术、新经济商业潮流已然形成。
作为一个咨询师，你如果能够深刻领会和感同身受这篇文章所传达的立场、思想、认识、方向和商业大趋势，或许你就能做出真正有时代标杆意义的“经典案例”，为我们的客户、为我们的时代！这是王明夫在国务院国资委的“中外名家”讲坛上的演讲整理稿，演讲时间是2007年冬。
据主办方称，王明夫的这场演讲是“中外名家”开坛以来100多讲中人气最旺、现场气氛最热烈的一场。
时过境迁，演讲中提及的很多具体事件和案例已经昨是今非、如消散的云烟，但这场演讲的历史方向感和大战略视野，至今读来依然激动人心、大气磅礴。
值此和君商学院第三届最后一讲“市值管理”开讲前夕，贴出这篇“旧文”，请同仁必读，尤其深读“第三个话题：话说市值时代与产业整合”。
国务院国资委中外名家系列讲座之王明夫：市值时代与产业整合主持人刘国芳：今天的演讲嘉宾是王明夫博士。
在我的印象里，王明夫博士在中国有两个开创性贡献：一个是他在1995--1998年任当时中国最著名的君安证券研究所所长的时候，带领他的团队开创了中国证券分析的先河。
另外一个是，他这几年领导的和君咨询，成为了中国本土的第一号咨询公司，在麦肯锡、BCG等外资咨询公司的竞争下，和君标志性地树起了本土管理咨询业的旗帜。
今天的点评专家是清华大学的朱武祥教授。
下面我们以热烈的掌声欢迎王明夫先生演讲。
王明夫：很高兴、很荣幸有这个机会在今天这个场合跟同志们汇报和沟通一些看法。
今天我的演讲主题是“市值时代与产业整合”，内容基本上是这样安排的，首先，话说产业整合，第二，话说市值时代，第三，再来说说市值时代与产业整合之间的关系。
我理解，把产业整合和市值时代这二个话题说清楚了，后面的一个话题也就自然清楚了。
好，现在我们来切入正题。
第一个话题：话说产业整合对此，我从三个方面来展开：1、远望一段北美产业史；2、近观一个中国产业；3、我们关于中国产业的几个基本判断。
1、远望一段北美产业史大概在一战结束以前的将近半个世纪的时间跨度，即大约1880—1920年这段时间，我称之为“北美产业的摩根时代”。
和君王明夫：产融互动的战略思维和君王明夫: 产融互动的战略思维2014-10-15 大数据栋察上市公司的战略发展过程，实质上是产业发展曲线与市值增长曲线二条曲线相生互动的过程。
企业成长过程中会经历一波又一波的产业演进，构成一条又一条持续相接的产业发展曲线。
每条产业发展曲线都是从零起步，随着企业的一步步增长，曲线越来越平缓，直到最后走向衰落。
持续成功的企业，是在前一轮增长走向衰退之前即开始布局下一轮的增长基础( 产品、产业及其对应的资源与能力) ，待到前一轮增长乏力或衰退之时，新一轮增长已然接力，或蓄势待发或步步为营。
后一轮增长站在前一轮增长积累的资源和能力基础上，将走得更高更强，如此形成增长周期的美妙接力。
与产业发展曲线相对应，市值增长曲线起初平缓，随着企业业绩不断得到验证，市值增长曲线开始逐渐变得陡峭，而且越来越陡，直至走向估值过度。
而市值的陡升和高估，往往成为产业走出下一波制空力量和核打击能力( 资金、并购、平台能力、品牌、士气、人才、资源整合能力、风险承受能力等) 的不二神器。
何谓产融互动, 没有市值制空，往往走不出新一波的产业增长或者会走得很艰苦。
反之，没有产业第二波、第三波、第四波的反复验证，也无法维持市值曲线的陡峭增长和高估值，制空终将落空。
持续成功的企业，应该是产业发展和市值增长两条曲线的不离不弃、形影相吊、相生互动、螺旋上升。
现实中多数上市公司的实际情况是: 产业曲线第一波走得很好，但是能否走出第二波、第三波，至今还看不清楚; 相应地，市值曲线曾经走得非常好，但由于看不到未来的产业增长预期，资金开始撤离，曾经的高市值往往托不住。
因此对上市公司来说，当前的关键问题是，第二轮增长的产业布局是什么, 支撑企业能持续做出第二波、第三波、第四波持续增长的组织能力和文化活力是否具备, 如果看不到后面的产业发展曲线，市值曲线迟早会崩溃掉。
而市值萎缩将产生可怕的产业后果和组织阴影，上市公司从此失去未来。
清华财富论坛第82场——王明夫会议时间：2009年3月23日晚会议地点：清华大学会议内容：主持人：尊敬的各位来宾，同学们，朋友们，大家晚上好！聆听嘉宾智慧，梦想启迪未来，欢迎来到清华学子财富论坛第82场活动。
这次活动是由清华大学研究生会主办，经管学院研究生会协办。
希望我们今天的活动能像以往一样带给您新的收获和思考。
我们都知道，投资银行作为一个凝聚着智慧与财富的行业，因为其极具高度的门槛，极具挑战的工作状态但又极其诱惑的薪水回报，一直以来都吸引着全世界的众多人才们。
但2008年9月华尔街金融风暴的爆发一时间震撼了世界，也更震撼了咱们关注投行的朋友们，我们都非常想知道，投行业的本质到底在哪儿？投行业的魅力是否依旧？投行业的发展路在何方？那么，今天我们非常荣幸地邀请到了和君咨询集团的董事长王明夫先生就这一话题进行演讲。
王明夫先生作为资深的投资银行家，堪称“中国式投行教父”，以其多年来的从业实战，他对投行业的独特见解，他对“寒冬”里投行职业发展的深刻洞察，以及他博大精深的商业思想，相信一定会给我们带来一场无以伦比的传道盛宴。
现在就让我们用最热烈的掌声隆重请出今晚的嘉宾王明夫先生！开场白王明夫：有一位博士给我发短信说，王老师好，清华牛人很多，不信鬼神，今天晚上有可能有一些要来领教领教，含有挑战的意味，我现在哆嗦了，如果真挑战我不可能就输了。
我不是高手，真正的高手不会亮相的，到这里讲的人不是高手。
在清华里听到讲的，肯定不是高手。
今天我这么高调的出场，本人非常不自在这种氛围，搞得好象很伟大的样子，这是很可怕的。
一个人不管他做出多大的成绩，实际上他都是凡夫俗子，何况我这个没太大成绩的人，要把这个氛围烘托很伟大的话就会变成非常不自在。
我经常出去讲课会被营造出这样的氛围，我经常会用半分钟的时间把它破坏掉。
以中年男人的见识和大家分享一下看法，你不要带着挑战的心理。
如果你带着挑战心理说明你把这个端起来了，你没有自然，那样是赢不了我的。
听和君集团王明夫董事长谈宏观经济与微观经济关系之后感-------------- 浅谈中层管理者的职能5.19日，听了和君集团王明夫董事长谈宏观经济与微观经济的关系之后，感触颇深，这种感觉不同于10年前在阶梯教室里听大学教授讲类似的话题，王董事长所讲更具有实战性。
从经济学角度讲，宏观经济指整个社会的经济活动，微观经济指单个实体的经济活动，与王明夫董事长相比，似乎我没有这个资本来谈论宏观经济与微观经济。
结合工作情况也浅谈一下感受吧。
换个角度，从企业与个人的角度来说，企业是宏观的，个人是微观的；作为高层领导，他们代表的是企业，是宏观的，是愿景和远景的统一；而员工呢，是个人，是微观的，是现实和现在的统一；两者的立足点和角度不同，不免有些冲突和差异，于是中层管理者的存在是必须而必要的，中层管理者首先要会消化，即将高层领导者的愿景和远景结合自己的工作消化，溶解到自己工作中去，设立本部门的工作目标及工作任务，使部门的工作不远离企业的宏观目标。
再者要下达，将公司的目标传递到本部门的各个岗位，使每个员工能读懂公司的发展规划及宏观目标，然后再将本部门的目标及任务分解到每个员工的工作中去。
最后还要上传，将员工的切合实际的愿望反馈到公司的愿景中去，纳入到企业目标实现的过程中去，从而实现企业目标与个人目标的结合，宏观与微观的统一。
作为中层管理者，眼光既不能过高，只注重高层领导的远大目标，盲目地去奋斗而忽略本部门的可利用资源的能力与现状。
也不能只看到现有资源的局限性，而不去想办法、挖资源填补现有的短板，不去提升部门的战斗力，从而使得企业目标达不到预期的计划，个人目标也就不能满足，个人能力也展现不出。
所以中层管理者应该是一台反应釜，将各种计划与目标，企业的个人的都溶合于釜中，反应合成出来新产品-新目标。
这样才是一个企业成长发展的动力。
蔚林化工任瑞丽。
关于和君咨询的一些疑问一2008年的分裂（李肃-和君创业，王明夫-和君咨询）“和君创业是国内知名的咨询公司之一，当年曾以四君子而闻名，但是从2008年以来，实际上应该已经经历又一次的拆分，既以李肃为首的和君创业和以王明夫为首的和君咨询，但是两方对于这一次拆分都采用非常淡化的处理，而在网络上和各种媒体上也看不到任何相关的报道和说明。
”根据网上的一些信息来看，中国排在前几家的咨询公司有远卓、新华信、和君和北大纵横等。
这几家公司可以说各有特点，远卓的开始的合伙人都是来自国外的如罗兰贝格、麦肯锡等公司，所以其从开始运作就最规范，国际化的程度相对也最高，新华信属于实用派，而北大纵横则依靠北京大学，具有深厚的学院气息。
今天主要要说的是和君，和君是国内咨询公司中充满理想的一个公司，其抱负从公司的一些宣言，王明夫的一些讲话和著作中都可见一斑。
如果提到和君咨询，则不得不说到当年赫赫有名的和君四君子，他们是王明夫，当年君安证券研究所所长和收购兼并部总经理，彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院的教授，包政，中国人民大学工商管理学院的教授，李肃，曾经是北京社科院经济所副所长。
和君创业的正式成立是在1998年，是王明夫和李肃共同成立，不过在此之前，其实李肃所在的君创和王明夫任职的君安公司早就有过合作，这也是和君为什么能够形成管理咨询+投资银行模式的原因。
到2000年，由于彭剑锋和包政的加入，和君正式进入四君子时代，这也是他们最好的时期。
这种时期大概持续到了2005年，之后包政和彭剑锋分别独立，各自成立了自己的咨询公司。
之后的和君创业就只有了王明夫和李肃两个人。
关于彭和包的离开，从网上还能见到各种资料。
但是在2008年以后，本人发现网上关于和君的网站实际上有两个，一个是以王明夫为主的和君咨询，一个是以李肃为主的和君创业。
后者的网站上董事长是向宏，总经理是李肃。
显然，和君实际上在2008年初的时候，已经又经历了一次大的人事变动，王明夫和李肃已经分拆，从网上能够得到的资料来看，应该是李肃占有了原来公司的主要部分，而王明夫是另起门灶了，显然和君创业的规模要比和君咨询的规模要大的多。
浅谈公司商业模式—-和君一．企业概述(一）、企业历史概况2000年，和君咨询公司成立，在中国首次确立“管理咨询+投资银行”的服务理念.2004年，和君咨询公司荣获“中国咨询业第一品牌"称号，成为全国工商联中国并购公会的创始发起单位和常务理事单位.2005年,国际化业务起步，开始为国际顶级财团和跨国公司提供咨询服务，和君管理培训在中国管理培训界稳居排名前三位置.2007年，年度服务的客户数量首次突破100家;咨询师队伍首次突破200人；和君商学院成立2011年，和君集团正式成立，集团总裁班子组建，和君企业总裁班启动。
2014年，和君商学在线科技股份有限公司再新三板挂牌，中国第一支商学股票诞生，股票名称“和君商学”。
三个和君思想观点诞生——产融互动战略理论、互联网思维、HR新思维和人才竞争理论。
2016年,和君咨询作为亚洲规模最大的本土咨询公司，登场亚太区管理咨询论坛。
和君资本荣获“中国最佳新锐私募股权投资机构”称号目前和君集团的管理咨询师与投资银行家队伍已经超过1000人，系中国商业原生态中土生土长起来的最大一支咨询服务队伍。
和君咨询累计服务于各行各业的客户超过2000家。
和君咨询每年度操作的管理咨询与投资银行类项目超过400个，平均每个工作日签约1—2单，所服务的客户、行业基本覆盖了中国商业原生态的各个层面与各种类型。
和君咨询也荣获北京管理咨询公司综合实力排名第一、中国咨询业第一品牌等称号.（二）、企业使命愿景只有初恋般的热情和宗教般的意志,人才能成就某种事业。
和君的誓愿是以初恋般的热情和宗教般的意志来成就这样的事业：1、为用户提供思想、知识、方法和方案,成为有传世意义的专业服务和人才培养机构。
2、成为知识创新和商学思想的策源地，在世界商学流派中造就一个和君学派。
(三）、终极追求建设人情原乡和精神家园是和君的价值取向和终极追求。
彼此温暖、相互帮助、成人达己，传递正能量，追求真善美我们不止步于追求商业上的成功,我们还寻找有意义的生命方式。
市值时代的产业整合王明夫产业整合这一轮浪潮波及到所有的部门，它最大的特点是产业过度竞争的格局被改变，规模经济性得以实现。
单位产品的成本降下来了，产品就可以升级换代。
通过这一轮重组，100家最大的公司规模扩大了34倍，使控制了全国40%以上的工业资本。
标志石油控制了当时美国石油工业的3/4，美国烟草公司控制了美国除雪茄外的50%—90%的市场，通用汽车与福特汽车两分天下，美国钢铁占70%钢铁产量。
许多传奇般的公司开始崭露头角，如杜邦公司、通用电气公司、标准石油公司、美国钢铁公司、美国烟草公司等等。
现代大工业崛起，彻底拉开跟欧洲工业的竞争力落差。
通过这一段历史，最后美国和欧洲彻底拉开落差了。
通过美国的这一轮重组，美国铁路、化工、钢铁、烟草、物流、汽车，大部分的崛起，彻底拉开了和欧洲工业的竞争力落差。
欧洲到现在也没有起来，不知道你们对欧洲什么感觉，欧洲再也起不来了，不可能。
欧洲在我的概念里面，它是步履蹒跚，已经不可能再度青春的老人了，确实已经没有戏了。
从什么时候开始没有戏呢？就因为这一段历史，所以产业史上有那段重要的话，“哥伦布发现了新大陆，但是JP摩根重组了新大陆”。
产业整合，北美的现代大工业的崛起，它整个历史演绎的过程是产业整合的形态展现的，我们来近观一个中国的产业，中国的铝工业，目前中国处于重化工的阶段，目前中国大部分崛起主要是重化工的崛起，重化工业阶段的中国崛起需要中国铝工业的崛起。
在我看来，义无反顾地走产业整合之路，这个战略步骤是显然清晰的。
1，完成国内的产能集中，形成产能上的规模经济。
2，向上游占领铝矿资源，向下游延伸铝加工，完成铝产业价值链的整合和一体化打通。
国际上都是这样的，如果不往深加工走，很难有高附加值。
所以一个真正世界级的铝工业寡头，一定是这样的，谁也逃不掉。
某一个价值链做强了，你很难赢。
3，成为中国铝工业的实力和利益代言人，走向全球。
走向全球干什么，联合强者、吞并弱者、占领资源、整合能力，包括整合世界铝工业的技术、工艺、产品等等，最终成为有产业话语权的全球铝业寡头。
读懂和君，看清未来，直面困难8月份合伙人例会昨日召开，刘总裁全面通报了公司形势，裴世永副总裁讲解了员工培训方案，王立、吴清功、蔡萌分享了自己团队的情况，代表了和君的三类典型团队：资本业务团队、行业专业化团队、职能专业化团队。
全体合伙人和事业部合伙人参加了例会，考勤记录完整，违纪缺勤者照章罚款，直接从工资中扣钱，不再通知本人。
王明夫董事长在本次合伙人例会上发表了重要讲话，就和君的形势和问题，向全体合伙人做了坦诚的沟通。
一、带着问题奔跑：6年的高速成长，成就了和君今天的硬实力和软实力2006年春，彻底废止原来的和君创业，和君咨询以“三大明确”全新起步：明确以一九分配为基础的合伙人机制、明确以二个满意度为KPI的管理规则（员工满意度、客户满意度）、明确以三度修炼为魂魄的和君文化。
转眼已经六年半过去了，和君咨询一路飞奔，在问题和困难始终伴随中，实现了奇迹般的高速成长。
从2006年初至今：营业规模和项目：营业增长了将近30倍，公司财力极大地增强；每年执行的项目从二三十个增长到今天的400个左右；今年1-8月份的签单频率已经达到了平均每0.7天签约一单。
队伍：员工从几十个增长到了今天的千人队伍，两级合伙人从十几个增长到了今天188人，可独立主持项目的骨干员工从十几个增长到了今天的360人以上。
业务结构：从战略-组织-HR老三样，演变成了咨询-资本-商学的一体两翼。
公共职能和平台建设：从几个人的运管中心到集团总部1+6，1个总裁班子+6大职能部门：总裁办、财务部、组织与人力资源部、品牌和业务开发部、知识管理与信息化部、项目管理部。
和君从草台班子逐步变身正规组织。
品牌地位和影响力：稳居本土咨询公司第一品牌位置；人才、资源和机会不断涌来。
六年的高速成长，成就了和君今天的硬实力和软实力：劳动关系和社保全面规范化的千人员工队伍；国家工商总局核准、注册资本1亿元的和君集团；5000平米自有物业、文化飘香的办公室；零负债，现金流充沛，账上随时保有几千万的现金；每年几千万的公共费用收入全部投入公共职能和平台建设；精英人才集群奇观的和君商学院；管理了30亿元基金、投资了几十家企业的和君资本；富有魅力的、成体系的企业文化以及一大批堪称文化火种的新老员工。
中国资本市场的深层问题与和君创业的战略选择媒体名称:证券时报作者:王明夫刊载时间：[2005-04-13]中国资本市场的深层问题与和君创业的战略选择和君创业研究咨询有限公司董事长2001年5月30日证券时报一、从马克思的资本运动范式谈起：G-W-G'马克思在《资本论》中把工业社会的企业资本运动过程抽象为下列范式：G-W-G'G'-G =M其中，G为投入货币，W为商品，G'为产出货币。
若G' > G ，则M为剩余价值，亦即企业利润；若G' < G，则M为负值，企业亏损。
上述范式反映的是：企业投入货币，购买生产要素，然后通过产销活动实现商品生产和销售，最后回收货币的资本运动过程。
这一范式，以高度抽象的形式科学地揭示了剩余价值的生产过程。
实践在发展，从今天发展了的情况来看，这一范式没有涵纳当代企业资本运动的全部内容：首先，它仅仅反映了企业内部的资本投入与产出的循环关系，而在现代资本市场机制下，企业的资本运动在更大的规模上表现为社会性资本供给与企业产出效率之间的循环。
不反映后一种循环的资本运动范式，不能很好地解释现代企业的资本事实。
其次，在G-W-G'范式中，企业的资本供给是“不假外求”的，是作为资本运动的前提而给定的。
而事实上，在企业现实的资本运动过程中，资本供给是随机的、变化的和不确定的，甚至于是兴亡悠关的和致命的。
再次，在G-W-G'范式中，仅需要作业效率和适销对路即可保证企业资本运动完成良性循环，即实现G' >G。
而现代资本运动要求于企业组织的，远不止于生产作业效率和适销对路。
现代资本运动对企业组织的要求是全方位的系统能力。
二、现代企业的资本运动范式：G-O-G'借鉴马克思的范式表达，现代资本市场机制下企业的资本运动范式可抽象如下：G-O-G'其中，G为货币或曰资本，O为Organization（企业组织），在我们的论题里即上市公司，G'为产出的货币或曰资本。
