案例3—1 大众公司进入北美市场 德国大众汽车公司(Volkswagon)推出的无装饰甲壳虫轿车在欧洲市场上面对冷遇，却在美国市场获得很大成功。当时在港口甚至通道上堆放了大量库存甲壳虫轿车，期待着进入新的市场。于是大众公司在一段时间内集中研究如何刺激市场需求。当时通用和福特公司也正在开发微型轿车，大众公司决定以极低的促销价800美元进入美国市场。然而，两年以后，大众公司将价格提高了25%，即上升到1000美元。1960年，大众再次提价20％，价格上升为1200美元。这两次提价的结果，虽然销售量有所下降，但公司收益都是增加的。1964年，价格上升至1350美元，其销售量达到38.4万辆。此时大众公司发现，其价格提高带来的收益增加正好被销售量的减少所抵消。 在此前的美国市场上，大众公司没有建立经销网络，而只是在新泽西、南卡罗来纳州的查尔斯顿和得克萨斯州的休斯敦等港口提供销售及相关服务。为了进一步扩大市场份额，此时大众公召开始着手建立美国市场上的经销网络。 1968年，大众又以1500美元的价格售出了56．2万辆甲壳虫汽车。尽管这种轿车的价格始是很便宜的(1968年的1500美元大约相当于现在的8500美元)，但由于高速公路法的出台，以及拉尔夫·内德发动的反对小型后置发动机运动，再加上汽油价格较低，使得消费者转而在量购买野马，卡布罗和新型的马力更大的超级甲壳虫。1969年，大众公司最后一次提高甲壳虫的价格，价格，价格上升到1800
美元，收益也上升至9．68亿美元(当年的销售量为53．8万辆)。 案例思考： 1.在1964年之前，为什么大众公司每次提价都能够增加销售收入？当价格为1350美元的时候，甲壳虫汽车的需求价格弹性具有什么特性？ 2.后来大众公司着手建立销售网络，这对甲壳虫汽车的美国市场的需求曲线带来什么影响？为什么在此以后大众公司又能够通过提高价格来增加收益？
汽车维修案例集 汽车维修案例一： 故障名称：燃油泵故障造成发动机无法起动 车辆基本信息 车型：帕萨特1.8T轿车里程：40153公里 一、故障现象：起动机运转正常发动机无法起动且无着火现象 二、故障验证（判断与分析） 该车无法启动牵引至4S店，到站后启动车辆起动马达工作正常，发动机可运转但无着火现象（转速不上升）。该情况一般由两大可能性： 1.点火系统故障 2.燃油供给系统故障（不上燃油） 三、故障诊断与检测 1.诊断前准备（5s管理），（诊断设备与检测设备准备） 5s管理：装好安装座椅套、方向盘套、脚垫、前格栅布、翼子板布 诊断设备：起拔器；万用表；燃油压力表；火花塞套；VAS5052诊断仪；VAG1318燃油压力表 2.诊断与检测工艺规程 1）打开点火开关，用万用表检查点火线圈保险丝（S229）完好，检查燃油泵保险丝（S228）也完好。如图（1） 2）关闭点火开关，清洁机舱及点火线圈四周，检查点火线圈插头安装情况，并拔下4个缸点火线圈连接器（插头），再打开点火开关，用万用表测量各个插头的1#和4#针脚间电压，测量结果为12.6V，正常。 3）再关闭点火开关用起拔器拔下4个缸的点火线圈，清洁点火线圈和火花塞安装部位并用火花塞套筒拆下4个火花塞。检查火花塞电极积碳、干湿情况，正常。 4）先将火花塞连接至1缸点火线圈，并将火花塞螺纹部分可靠接地，起动发动机并观察火花塞跳火情况，电极间火花呈蓝色，放电声音清脆，再检查其他三个缸点火情况均正常。说明点火系统基本正常。 5）关闭点火开关，用火花塞套筒装复各缸火花塞和点火线圈并连接点火线圈连接器。 6）关闭点火开关，拔下油泵保险丝（S228）后，再进行燃油泄压，将VAG1318燃油压力表可靠连接到燃油进油管总管上，发现燃油管路内没有燃油，插上油泵保险丝（S228），起动起动机并观察燃油压力表指针，此时燃油表指针没有上升情况（正常应该升至3-4bar）。所以基本可以判断为发动机燃油供给系统故障。 7）连接VAS5052诊断仪器读故障码，仪器显示无故障码，说明燃油泵继电器控制电路与发动机电子控制单元连接正常。 8）操作VAS5052诊断仪器进入最终诊断菜单，驱动燃油泵电路工作，触摸燃油泵继电器外壳，此时燃油泵继电器发出吸合声并伴有外壳振动，说明燃油泵控制电路工作正常。（继电器位置4号位）如图（3）9）关闭点火开关，打开后备箱，用螺丝刀拧下汽油泵盖板，并拔下燃油泵插头，用万用表测量燃油泵连接器插头上1和4针脚的工作电压为12.6V，正常。图（4） 3.诊断结果（故障认定） 用万用表检查油泵插头上1和4针脚的电阻，电阻显示无穷大。则说明燃油泵损坏。需更换 四、故障排除工艺 1.故障排除前准备（5s管理）专用工具与检测设备准备） 常用工具准备，VAS5052诊断仪，油路维护警示牌，油泵专用工具 2.故障排除工艺规程（按十步操作法进行） 1）在车辆后备箱外设立油路维护警示牌。 2）清洁汽油泵周围污垢，拔下插头及按压油管卡扣拔下进、出油管，并用专用工具拆下取出汽油泵，放置在不锈钢盆内。 3）安装新的燃油泵（注意安装油泵时将其密封圈安装到位避免漏油），插上燃油泵连接器及油管后，检查燃油管安装到位后起动发动机，起动两次后发动机可正常运转并观察燃油压力表指针的上升至3.5bar，恢复正常汽油压力。 4）再次用VAS5052诊断仪查看，确认发哦电脑关机ECU没有故障代码，各种参数都在正常范围内，试着提高发动机的转速确保发动机在任何工况下都运转自如。
案例1上海大众汽车有限公司的CRM 摘要 上海大众汽车有限公司是中国改革开放后第一家轿车合资企业，经过多年的经营，公司业务不断增长、产品不断壮大。同时中国经济持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。与此同时，大众品牌出现了一定程度的老化，尤其是上海大众汽车，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。因此，管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现客户的重复购买和正面的口碑宣传就成了上海大众汽车CRM战略实施的首要目标。上海大众汽车CRM系统的实施随着市场的变化和经营的需要而不断完善，到目前为止其实施主要分为两个阶段：第一阶段以建立呼叫中心为主，加强客户关系营销的实施和客户数据库的建立。第二阶段以建立经销商自营CRM系统为主，实现经销商和大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销。同时在CRM系统建立的基础上进一步推出了车主俱乐部计划，从而提高客户忠诚度。 关键词 客户关系管理（CRM）CRM计划CRM实施 案例导读 随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。与此同时，随着中国经济的不断发展，汽车的市场需求日益增加，这样也给大众汽车带来了机遇。汽车厂商所追求的核心竞争力已经从“以产品为中心”逐渐转变为“以客户为中心”。汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去，而且如何使客户继续选择厂商提供的服务。为获取新顾客，保留老顾客，使顾客价值升值，企业必须掌握完整的客户信息，准确把握客户需求，以快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。为了迎接挑战把握机遇，公司领导层决定实施客户关系管理，以提高顾客满意度和忠诚度。为了配合公司实施CRM 战略，公司各相关部门应该开始思考并进行规划了。 2001年11月24日下午6点，上海大众汽车有限公司陈总的座车正驶过南浦大桥，望着大桥上如织的车流，陈总习惯性地估算着其中大众的汽车、品牌、型号和保养程度，同时暗暗思考着下午董事会上董事们提出的公司目前的发展瓶颈——面对越来越多的国际汽车品牌进入中国市场，以及国内自主品牌的产生和成长，大众汽车面临着前所未有的竞争。一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击；另一方面，国际水准的营销手段对大众当时的营销体系带来挑战。公司目前的营
大众集团综合案例 庞博 100510535 10国贸5班 一大众集团国际直接投资的发展历程 （一）大众集团简介 大众汽车（德语：V olkswagen），Volks在德语中意思为“国民”，意思是“国民的汽车”，故又常简称为“VW”。大众汽车是一家总部位于德国沃尔夫斯堡的汽车制造公司，它也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业。2009年5月7日，在经过长达4年之久的收购大战之后，保时捷和大众的控股家族于本周三达成了初步协议。这两家公司将合二为一，打造出一家拥有10大品牌的欧洲最大汽车制造商。 大众汽车集团拥有61家生产厂，遍布15个欧洲国家和6个美洲、亚洲和非洲国家。集团的目标是提供有吸引力。安全，环保的车辆，在竞争日趋激烈的市场中保持优势，确立各个级别汽车的全球标准。作为全球知名汽车生产商，德国大众是跨国经营的典型模板，通过对大众历史的分析，能够清晰的得到一个发展模式，进行有针对性的分析。 （二）大众集团国际直接投资的发展历程 国有化背景 “二战”使德国国民经济遭受了毁灭性打击。战后德国经济规模只有战前的五分之一。其中工业总产值由战前1938年占资本主义世界的10.4%剧降到战后1948年的4.3%。1949年10月，大众公司被交还德国政府管理。大众公司此时已经拥有逾万名员工，月产各型汽车超过4000辆，资产规模达到3000万德国马克，已经成长为一个汽车年产量占据西德一半，以出口外向型为主导的垄断企业。 德国政府和大众公司此时共同面临的一个重要问题是，如何对待当年33.6
万名响应号召参加“汽车储蓄计划”的德国民众，如何偿还每人每周5马克，涓滴筹集成2.67亿马克的购车巨款？经过一场战争，这笔钱早已损失殆尽。当初每周缴款后，缴款人都能领到一张面值5马克的邮票，并贴进一个凭证簿里作为凭证。而这些缴款人经历战乱，或流离迁徙，或殁于战火，即便是幸存者，他们的凭证簿可能也不知去向。另一个问题是，在战争期间，被强迫在大众公司劳动的将近2万名劳工需要得到赔偿。因此，德国政府和大众公司认为，必须要为历史负责，大众公司要和人民的利益联系在一起。为此，大众公司向这些持有人和强制劳动的劳工发行了公司股票，并立法保护他们的利益。 为改善经济状况，构建“市场经济制度”，国家将汽车工业、机械制造、化工、电工和电子工业作为主导产业，使其成为“社会市场经济制度”的支撑体系。具体措施是：在战后初期，给予基础工矿业和交通运输业财政补贴；在20世纪60 年代起，为应对其他发达资本主义国家对本国相关产业的补贴和优惠政策，提高德国产业竞争能力，国家对机械工业、汽车工业、石油化工实行税收优惠；20世纪80年代，国家除采取补贴、税收等措施外，开始以财政拨款支持新产品和新技术的研发等直接方式支持产业发展。 在不同历史时期，德国特定的历史发展阶段、社会和政治制度以及生产力水平决定了大众公司始终处于特定的环境中。大众公司在不同的企业发展时期，都承担着对民众的社会义务和责任。国家和政府赋予了大众公司社会属性，它承载了一些国家行为，因而具有国家化的一面。大众公司从设立伊始，到战后从废墟里重新振作，再到随着德国经济腾飞而获得巨大发展，除坚持创新、坚持国际化战略以及进行卓有成效的品牌管理和质量管理以外，还与国家的支持密切相关。同时，大众公司偿还历史旧账，国家作为相关利益民众的代理人，代表和维护民对大众行使权力和主张。 推进国际化进程 在国家化的背景下，大众公司根据本国地域和国情，在战略定位上瞄准全球大市场，推行国际化进程。 战后为迅速恢复经济，德国选择了“社会市场经济体制”，它既不同于英美为代表的市场经济体制又不同于国内民主社会主义者倡导的计划经济体制。德国顺应当时国际形势，积极利用外需拉力推进了其国际化进程。 1950～1975年，德国引进国外私人长期资本超过1000亿马克，其中近半数为直接投资。在引进先进技术方面，1950～1975年间进口专利、许可证费用增长了近75倍，到70年代初，已引进技术3万多项。在推进出口方面，1948年联邦德国出口仅占世界贸易额的1.4%。1970年这一比例已升到11.1%，20世
案例一：本田CRV二档升档发冲问题 问题描述：本田CRV933因为二档升档发冲，进厂检查，经过上路试车后，发现冲击比较严重， 故障判断：初步诊断为机械故障。之后经过拆检变速箱检查，发现该车二档的轴套油环位磨损严重，三四档的轴套油环位也磨损严重，三四档轴磨损严重。 故障原因：此故障是由于油路上油不畅及二档轴油管破裂引起了油路泄压，波格的质量问题和过滤棉太差导致过滤棉吸入油路管内引起。 解决方法：更换二档轴套，三四档滑体轴套，更换波格。 处理结果：经过气压测试后，没有漏气现象。装车后经过试车，问题解决。
案例二：新途安 1.4TSI引擎-喷油嘴漏油故障解析 故障排查
故障查明
故障原因查明，由于车辆的喷油嘴电磁阀出现了故障，导致喷油嘴不能正常工作，不间断喷油使得发动机气缸内存在过多的汽油，从而造成了失缸现象。更换喷油嘴和火花塞之后，故障消失。 其它关于喷油嘴的注意事项 喷油嘴本身是一个常闭阀，由一个阀针上下运动来控制阀的开闭。当ECU下达喷油指令时，其电压讯号会使电流流经喷油嘴内的线圈，产生磁场来把阀针吸起，让阀门开启好使油料能自喷油孔喷出。喷射供油的最大优点就是燃油供给之控制十分精确，让引擎在任何状态下都能有正确的空燃比，不仅让引擎保持运转顺畅，其废气也能合乎环保法规的规范。
● 喷油嘴常见故障 喷孔堵塞 可用通针进行疏通，疏通后要经仔细地清洗。针阀体大平面与喷油嘴主体平面接触不良，或针阀圆柱面磨损较大。若针阀体大平面与喷油嘴主体平面接触不良，可用氧化铬涂在平板上进行“8”字形研磨；若针阀圆柱面磨损较大，应成对更换针阀偶件。 密封不良 针阀和针阀体密封不良，造成喷油嘴雾化不良或滴油。这种故障可用细的氧化铬或牙膏，涂在针阀端的密封带上，但千万不要涂到圆柱部分，再将针阀插入针阀体，边敲边转直到密合。研磨后必须将氧化铬或牙膏洗去。 油路有空气 在油路中有空气。只需将油路中的空气排除即可。 供油不正常 需对输油泵进行检修。如因输油管接头漏气，可设法接好，使其不漏。 弹力不足 活塞弹簧的弹力不足或弹簧折断。应更换弹簧。
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告 第一部分背景导入 上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。 上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。 目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。 本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。 第二部分上海大众汽车公司运营管理分析 一、运营管理概述 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。 二、上海大众汽车公司的运营管理分析 （一）质量管理 1、通过制度保障质量。
上海大众CRM案例分析 郭洪涛 1040410225
目录 摘要 (3) 案例导读 (4) 上海大众企业CRM战略及其实施 (5) 总结 (7)
摘要 上海大众汽车有限公司是中国改革开放后第一家轿车合资企业，经过多年的经营，公司业务不断增长、产品不断壮大。同时中国经济持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。与此同时，大众品牌出现了一定程度的老化，尤其是上海大众汽车，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。因此，管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现客户的重复购买和正面的口碑宣传就成了上海大众汽车CRM战略实施的首要目标。上海大众汽车CRM系统的实施随着市场的变化和经营的需要而不断完善，到目前为止其实施主要分为两个阶段：第一阶段以建立呼叫中心为主，加强客户关系营销的实施和客户数据库的建立。第二阶段以建立经销商自营CRM系统为主，实现经销商和大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销。同时在CRM系统建立的基础上进一步推出了车主俱乐部计划，从而提高客户忠诚度。
案例导读 错误！未找到引用源。随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。与此同时，随着中国经济的不断发展，汽车的市场需求日益增加，这样也给大众汽车带来了机遇。汽车厂商所追求的核心竞争力已经从“以产品为中心”逐渐转变为“以客户为中心”。汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去，而且如何使客户继续选择厂商提供的服务。为获取新顾客，保留老顾客，使顾客价值升值，企业必须掌握完整的客户信息，准确把握客户需求，以快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。为了迎接挑战把握机遇，公司领导层决定实施客户关系管理，以提高顾客满意度和忠诚度。为了配合公司实施CRM战略，公司各相关部门应该开始思考并进行规划了。 2001年11月24日下午6点，上海大众汽车有限公司陈总的座车正驶过南浦大桥，望着大桥上如织的车流，陈总习惯性地估算着其中大众的汽车、品牌、型号和保养程度，同时暗暗思考着下午董事会上董事们提出的公司目前的发展瓶颈——面对越来越多的国际汽车品牌进入中国市场，以及国内自主品牌的产生和成长，大众汽车面临着前所未有的竞争。一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击；另一方面，国际水准的营销手段对大众当时的营销体系带来挑战。公司目前的营销服务体系应该如何完善，应如何吸引顾客、保留顾客、不断提高顾客满意度，从而使顾客对企业忠诚？会议通过了CRM战略。陈总想，明天上午要召集各部门的负责人召开一次会议，希望各部门负责人能献计献策，根据公司和各部门的情况能尽快拿出配合企业CRM战略的实施方案。
Volkswagen in the U.S.: An Evolving Growth Story Deutsche Bank Global Auto Industry Conference Michael Lohscheller –EVP & CFO, Volkswagen Group of America, Inc. Detroit, 10 January 2012
Disclaimer This presentation contains forward-looking statements and information on the business development of the Volkswagen Group. These statements may be spoken or written and can be recognized by terms such as “expects”, “anticipates”, “intends”, “plans”, “believes”, “seeks”, “estimates”, “will” or words with similar meaning. These statements are based on assumptions relating to the development of the economies of individual countries, and in particular of the automotive industry, which we have made on the basis of the information available to us and which we consider to be realistic at the time of going to press. The estimates given involve a degree of risk, and the actual developments may differ from those forecast. Consequently, any unexpected fall in demand or economic stagnation in our key sales markets, such as in Western Europe (and especially Germany) or in the USA, Brazil or China, will have a corresponding impact on the development of our business. The same applies in the event of a significant shift in current exchange rates relative to the US dollar, sterling, yen, Brazilian real, Chinese renminbi and Czech koruna. If any of these or other risks occur, or if the assumptions underlying any of these statements prove incorrect, the actual results may significantly differ from those expressed or implied by such statements. We do not update forward-looking statements retrospectively. Such statements are valid on the date of publication and can be superseded.
大众汽车公司治理之案例分析 内容摘要：公司治理是一门迷人的学科，同时也是一项复杂的系统工程，它涉及到管理学、金融学和会计学等诸多领域，也包含对相关法律和政治过程的探讨。本文通过对大众汽车公司治理理念的分析，提出一些指导性建议，以期能够为我国公司发展起到指导性作用。 关键词：治理理念经营之道管理科学 引言：公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东和利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利益，最终促进社会经济发展。得当的公司治理方法，可以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力 的目的。现将大众汽车公司治理理念详述如下： 大众汽车美国公司的官员知道，当时明显缺少的就是IT和业务之间的一致性，但局面迟迟没有得到改观，直到Andreas Hestermeyer在2004年被聘为CIO，情况才发生了变化。他的任务就是加快IT转型。两年后，大众汽车美国公司的业务和IT几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都执行一套系统...... Allen Piercy是大众汽车美国公司IT基础设施架构和运营治理部门的CTO兼总经理，他回忆道: “当时的想法是我们不需要IT治理，因为Gedas本来就是大众公司的一部分。” 但没过多久，IT成本又开始攀升。几年间，不同部门添加了新的、不相兼容的软件和功能，这些都是临时添加的，这些应用软件必须通过内部开发的一套复杂的软件接口进行集成。久而久之，这些软件接口削弱了系统的稳定性。因而每到月末，计算汽车销量这些日常任务也就成了大规模的IT运营，不但时常出现延迟，还需要大笔费用。更糟糕的是，IT给公司带来了引人注目的重大错误，譬如无法准确地进行预测、无法为市场开发出相应车型。Piercy 回忆道: “我们猛然发现自己面临庞大无比的IT基础设施。” 大众汽车美国公司的官员知道，当时明显缺少的就是IT和业务之间的一致性，但局面迟迟没有得到改观，直到Andreas Hestermeyer在2004年被聘为CIO，情况才发生了变化。他的任务就是加快IT转型。两年后，大众汽车美国公司的业务和IT几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都执行一套系统。 第一步就是稳固IT基础设施。用Piercy的话来说，这意味着“大大加强自行确定技术标准、设计IT运营基础设施。”Piercy将IT管理队伍的10个成员分别派到了针对应用、数据、基础设施和服务的4个领域。他说: “现在IT队伍中的每个成员都负责IT基础设施的一部分，他们负责确定标准，并确保与德国总部的标准相一致。他们还确保: 在美国启动的所有新项目都以标准的方式加以实施。” 第二步是采用IT基础设施库(ITIL)。从2005年开始，大众汽车美国公司开始实施严格的服务标准。它采用了ITIL的最佳实践，以管理来自不同外部提供商的IT服务，包括Gedas(如今它不再归大众公司所有)。ITIL为获得IT运营的质量和价值概述了一套详细的管理程序，这些程序不依赖供应商，涵盖IT基础设施、开发和运营。 然后是详细记录公司的活动，并把它们与执行每项活动所需的技术和信息对应起来，这是一项困难的工作。 没有特权部门
品牌带我回家 ——“上海大众”营销公关案例 上海蓝梦广告公司 项目简述 伴随着中国经济的快速增长，汽车逐渐进入家庭。2002年起，汽车消费呈现高速增长的态势，产品供不应求，各汽车厂商以扩充产能为第一目标，但作为汽车消费链最重要的售后服务这个环节没有被同步重视而发展。 上海大众，这个最早进入中国市场的外资品牌，早在2 0年前，第一辆桑塔纳下线的同时，就已经着手售后服务网络的建设，并不断完善了服务体系。到目前为止，在保有量达250万辆的基础上，上海大众已经形成覆盖全国（除台湾、香港、澳门）600家特约维修站，4个配件中心，1个培训中心，1个全国客户服务中心（电话呼叫中心），及200多家24小时服务网点。 始终占据中国轿车市场份额第一位的龙头企业，在产销同步增长的同时，于2002年2月开始酝酿、策划一个大型的、全国范围内的公关活动，命名为“相约上海大众，品牌带我回家”。该活动的主旨是邀请上海大众的车主用户及企业内部员工齐聚上海，参观上海大众最先进的汽车生产线，全面了解汽车生产工艺，透析上海大众的汽车文化，从而使用户对企业实力强大、产品质量可靠、科技世界领先的优势形成进一步认知，树立信心，达到口碑相传，间接帮助产品的销售，使员工提高对企业的忠诚度，增加企业的凝聚力。 自2002年6月第一批用户参加活动以来，共组织执行了56轮，参与人次为3 880人，范围涉及全国各地，同时也邀请了部分集团用户，如警务系统，出租车公司，银行系统等，让他们第一次零距离地与上海大众亲密接触。每一次活动后，都获得了他们一致的好评，普遍对上海大众三厂（Passat生产线，目前国内投资额最大，最先进的厂房）、上海大众试车场（投资10亿元的国内第一个专业试车场）、上海大众的安亭工业园区留下了深刻的印象。从这里，他们看到了上海大众对精益求精造车理念的全新演绎，一辆质量可靠、品质完美的车的诞生。 在活动过程中，我们也得到了上海大众各地分销中心和维修站的积极响应，要求自发组织活动，以便为后续销售建立更良好的口碑。 本次公关活动，是中国汽车行业内的首创。它第一个让用户和员工如此近距离的全透明的了解一个品牌，是真正意义上的“回家”。本次活动在上海大众售后服务部的带领下，得到了上海大众各部门的大力支持，在各方资源协调，统一部署的配合下，给了每一个参与者一个宾至如归的“家”的感受。
运营管理案例山东大学管理学院工商管理系孟宪华 第 1 页共1 页大众汽车修配站 大众汽车修配站设在某市的城乡结合部，修配站的经理解释说，这里的房租比较便宜，虽然离市中心远一些，但可以兼顾市郊车辆的维修业务。 修配站的员工有丰富的汽车维修经验，经他们维修的汽车，质量可以放心，价格也公道。特别是他们提供定制的汽车保养服务，是当地其他修配站没有的。 修配站将来维修的汽车分成两种情况：一种是调试、上润滑油等工作量较小的日常维护，他们提供快速服务，一种是比较复杂的保养和特殊修理，通常要预约。所有定制保养与修理过的车辆都有记录，这样下次再来的时候便于故障诊断，甚至还有可能提醒客户多少时间后要更新什么部件。 修配站对所有修理的汽车都经过认真的诊断，有时还要和顾客一起试车，然后将诊断的初步结果告诉顾客，计算费用，并提出可能存在的其他问题，获得顾客的认同。修理结束后，他们通知顾客提车，并讲清做了哪些修理，使用个要注意的问题。从车上换下来的旧零件都擦干净让顾客检查，车内的设施都经过清洁，车辆经过试车，这些措施都使顾客感到非常满意。 为了方便顾客的等候，修配站专门设立一个等候区，配置舒适的座椅、杂志、报纸和电视机，还有简单的自动售货机，等候区内常常客满。为了方便顾客提车，他们正在考虑每天提供2次班车，以缓解汽车修配站在地理上的劣势—毕竟离市中心远了些。 修配站对自己不能提供的服务，如车体修理、车厢装饰等，寻找适当的服务者，同他们建立一个服务网络，顾客需要时可以向其推荐。他们甚至考虑是否可以请人每月为顾客举办一次讲座，提供培训。 大众汽车修配站的服务得到顾客的好评，甚至吸引了一些远处的顾客。 问题讨论 请描述大众汽车修配站的服务包，说明服务企业有哪些特点．想一下他的后台作业应当如何安排。
国际直接投资案例分析-大众汽车 一、直接投资理论国际生产折衷理论通过企业对外直接投资所能够利用的是所有权优势、内部化优势和区位优势只有当企业同时具备这三种优势时才完全具备了对外直接投资的条件。 1、所有权优势1大众汽车从20世纪50年代就开始国际化经营积累了一定的在海外经营的经验具有多国经营形成的优势。在中国进行直接投资具备一定的把握市场方向和防范风险的能力。 2大众汽车的生产规模大。大众汽车公司从20世纪50年代初开始国际化经营广泛参与汽车海外销售技术转让和对外直接投资等国际化经营活动.自1998年起至2002年年底.大众汽车公司收购了布加迪兰博基尼本特利和劳斯莱斯等世界着名汽车品牌其国际化经营的程度大大加深。在美国巴西西班牙墨西哥南非中国马来西亚菲律宾中国台湾省以及泰国等国家和地区设有独立生产装配公司及销售公司.整个大众汽车公司年产销能力达300万辆成为全球十大汽车制造商之一.目前拥有十个独立汽车品牌包括奥迪兰博基尼劳斯莱斯本特利布加迪西亚特斯柯达斯堪尼亚大众商用汽车和大众汽车。 3大众汽车于1937年成立拥有较成熟的制造技术其科研开发与创新能力也极强以市场为导向能够设计出符合潮流的汽车而中国改革开放之初汽车产业发展不久其制作技术相对落后。 2、内部化特定优势与向中国出口汽车相比大众通过在中国直接投资可以绕过中国的一些贸易壁垒在一定程度上节约了成本。另外直接投资可以缩短汽车供应链减少供应链其他成员对利润的瓜分。 3、区位特定优势1978年中国政府在邓小平的领导之下开始推行经济改革和
开放政策引进国外的资金和先进的科学技术加速中国的现代化进程提高国际上的竞争能力。这一政策鼓励并方便了大众在我国的直接投资。 中国的劳动力市场巨大且价格较低廉另外中国拥有很多小型加工企业可以为大众生产各零部件。这些都可以使大众的制作成本大幅度降低。 当时中国国内汽车产业发展不久大众的汽车品牌享誉中国中国人民对进口汽车需求较大。 二、投资环境分析因素地理位置、自然资源、经济稳定性、经济发展水平、市场和产业环境、生产要素供应、涉外经济状况、基础设施、法律环境、政治环境、社会文化环境等因素进行分析。 1.地理位置 （1）距离德国和中国地理上接近这样可以帮助德国企业节省运输成本和时间也有助于投资者管理企业、了解当地市场、熟悉文化习俗、消费习惯等。 （2）重要国际运输线中国海岸线较长港口多水陆交通方便运输条件优良。 （3）市场中国的汽车需求量大市场广阔。 （4）资源中国资源丰富使得德国企业可以节省大量原材料成本和运输成本。 2.自然资源我国资源较为丰富。主要为水资源森林资源和矿产资源。全世界87的煤矿分布在俄、美、中三国80以上的稀土集中在中国。 3.经济稳定性组员何姗姗陈赛赛周上靖李锋中国是一个有着15亿人口的泱泱大国市场的巨大也同时注定了经济发展的稳定这种稳定是强大的社会基础奠定的。 4.经济发展水平中国还是一个发展中国家不同于世界上的发达国家都经历了较长的经济发展周期中国的经济发展刚刚进入到发展的高速阶段高速的发展必然
大众企业网络营销的实施分析 队员信息：刘小杰常虹钱智王进雨谢涛
大众汽车网络营销 一、大众企业概况：大众汽车公司（Volkswagen,VW）,1937年3月28日，在的支持下创建了大众开发公司，同年9月改为大众汽车。大众汽车公司是德国最大也是最年轻的汽车公司,是一家国际性集团公司,总部位于德国沃尔夫斯堡的大众集团，是全球领先的汽车之一，同时也是欧洲最大的汽车生产商。在全球最大的汽车－西欧，大约每5辆新车中就有1辆来自大众集团。 1965年和1969年，大众公司购买了汽车联盟公司和内卡苏尔姆汽车厂，专门“”轿车。1974年，用新技术装备起来的新型“高尔夫”车诞生。“高尔夫”车生产线1983年创下了在不足5个月的时间里生产10万辆轿车的世界纪录。截止1988年6月，累计生产1000万辆，成为取代“甲壳虫”的畅销车种。1992年3月，第三代高尔夫轿车开始在原东德厂房生产。 大众公司生产汽车以外，同时兼营汽车销售、汽车运输、汽车租凭、汽车信贷银行以及住宅等。作为汽车产品，以生产大众型小轿车和轻型货车着称于世。其着名汽车有“”、“马球”、“高尔夫”、“奥见面礼80”、“奥迪100”、“奥迪200”、“海风”、“帕塞特”、“桑塔纳”、“捷达”等。 区域控制： 大众集团建立了一套覆盖以下4个区域的控制结构：欧洲/其余市场、北美市场、南美/南非市场和亚太市场。Financial Services（汽车金融服务）和Europcar 业务单元由Financial Services部门共同管理。 企业规模： 集团在欧洲的11个国家和美洲、亚洲及非洲的7个国家共经营着45家间制造工厂。全球雇员总数超过336,000人，每个可生产超过21,500辆汽车，同时提供各类汽车相关服务。大众汽车的产品在全球超过150个国家均有销售。 大众汽车集团在中国的合资企业 早在1978年大众汽车集团就与中华人民共和国代表团进行谈判，并于1984年10月在人民大会堂签订第一个合资合同，成立（简称）。的首期工程（自1984年至1990年）共10亿元，它使上海大众具有年（单班）生产3万辆整车和10万台发（两班）的生产能力。当1994年二期工程完成时（二期工程又追
上海大众CRM案例分析
上海大众CRM案例分析 一、企业简介 上海大众成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米。建筑面积90万平方米，是目前国内生产规模最大的现代化轿车生产基地之一，年生产能力超过45万辆。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有桑塔纳、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA 朗逸、TIGUAN 途观和 Octavia 明锐、Fabia 晶锐、Superb 昊锐等十大系列产品，覆盖 A0 级、A 级、B 级、SUV 等不同细分市场。上海大众率先将售后服务打造成拉动企业发展的一大引擎。经过25年的发展，已形成了一个覆盖全国的巨大销售服务网络。今天，上海大众汽车大众品牌特约维修站总计已经超过700多家，全国地级市覆盖率超过70%，当之无愧地成为汽车服务领域的领跑者。 二、客户关系的建立 1. 目标群体 上海大众的CRM项目，从针对的目标群体来说，包括2类： （1）车辆的最终用户，从车辆的拥有情况划分，包括车辆的潜在购买者和现有车主；从车主性质来分，包括私人用户和政府、公司。 （2）（2）上海大众的经销商，所有上海大众的车辆在生产出来之后，都不是直接交到用户最终消费者手中，而必须通过经销商的销售网络，从这个角度来说，
经销商是上海大众第一层面的客户。 2. 针对现有客户、忠诚客户的关系管理（以帕萨特车主俱乐部为例） 每个有意向参加俱乐部的帕萨特车主会收到一个欢迎礼包。礼包中包含一封以上海大众名义发出的致谢信，一张已经刻上车主姓名和身份证号码的贵宾卡，一本贵宾俱乐部手册和一套精美的《自驾车中国旅游指引手册》。俱乐部成员可以享有以下服务： （1）携程卡金卡会员待遇。可以享受全球200个城市，2000家酒店的预定服务和折扣房价和全国重点城市3000家餐饮、娱乐等商户的消费打折服务以及各大航空公司的机票订购服务。 （2）高档杂志订购服务。会员可以以极为优惠的价格订购汽车、高尔夫、财经、时尚、家居等高档杂志。 （3）高尔夫球场、会员可以持卡享受全国18家顶级高尔夫球场的预定服务和优惠价格。 （4）《季风》杂志。每个季度，会员都可以收到由上海大众主办的专门针对车主生活方式的《季风》杂志，让车主可以更好地体验帕萨特所倡导和引领的生活方式和生活品位，更全面地了解上海大众和帕萨特品牌。 三、CRM战略实施背景 与客户共鸣，将品牌形象与客户体验相联接，通过跟踪客户行为和交易记录,引导客户的品牌体验，最终形成良性的品牌客户关系。 这是很多人在提到上海大众CRM后，为他做的总结。上海大众的CRM，是创造最具攻心力的CRM，从认知，兴趣，需求到行动串联，实现闭环行销。国内的汽车行业是众多著名合资品牌兵家争夺之地。不断变化的市场，催使当时还不成熟的CRM必须顺应时势进行创新，在业界普遍认可庞大的中国汽车市场上，找到并且找准那些真正的顾客仍需要CRM不段探索。
案例分析汇编 1 一、情景回放 2006 年 9 月 5 日，某客户到维修站进行车辆常规保养及检修空调异响，当晚发现空调仍有异响，于 7 日再次到维修站进行检查。维修站检查后告知鼓风机损坏，维修费用约200 元，但在更换前发现服务顾问报错了零件，实际价格应是 1000 多元。由于两者差额较大，致使客户产生抱怨，认为由于维修站第一次检修不彻底导致，应由维修站承担责任。二、案例分析本案例中，客户在维修站保养、检修完成后认为仍有问题时，尚处于抱怨萌发期。而对应服务核心过程，由于以下原因导致客户投诉： 1、维修人员对报修项目检查分析判断不彻底，导致故障隐患没有排除； 2、车辆交车前的质量检验工作不到位； 3、报错零件价格导致报价反复，使客户抱怨升级并投诉。三、解决方案和建议 1、关于客户投诉的处理分析本案例客户投诉动机，其投诉表象是维修质量，而隐含需求则是对再次维修的价格表示不满。因此，作为维修站的态度应是： 1）服务经理与客户沟通致歉； 2）提供零件材料实际价格的收费标准； 3）对鼓风机损坏与保养及检查是否存在必然联系作出合理的技术解释； 4）在维修收费上适当给予优惠； 5）内部通告处理方式，教育员工，同时针对此投诉所反映出的问题制定相应管理、服务等改进措施。 2、内部改进措施 1）加强维修机工的业务能力的培训； 2）加强维修工作质量的检验把关规范； 3）对服务接待人员加强业务知识培训和服务责任心教育。 第 5 页共 10 页 SAT-QT-SAT-07-01 内部资料严禁外传 《客户投诉案例分析汇编》 V
案例分析汇编 2 一、情景回放某客户接到维修站短信通知，上海大众开展车辆检测服务活动，于是致电咨询是否还有手电筒礼品赠送，得到维修站肯定答复后即驾车前往。在车辆检测保养结束后，客户询问礼品事宜，维修站告知上海大众提供的礼品已发完，只能提供维修站自行准备的礼品。但用户坚持要求手电筒礼品，并在和接待人员交涉过程中产生不满，而向客户服务中心投诉业务接待服务态度问题。二、案例分析从该起客户抱怨的实质看，引发客户投诉的主要原因并不是没有拿到礼品，而在于： 1、预约管理问题：客户提前致电询问已明确礼品需求，但维修站没有充分做好信息登记，及内部沟通和协调，导致礼品发放部门未做准备以致无法提供用户所需礼品； 2、服务态度问题：由于接待人员在与客户的沟通态度和方式上没有采取积极弥补过失的处理方式，而是一味的辩解，加剧了客户的抱怨。三、正确做法 1、做好预约客户车辆信息登记管理，保留礼品； 2、做好礼品发放数量明示； 3、做好沟通解释补救工作。四、解决方案和建议 1、关于客户投诉的处理本案例中，客户抱怨主要体现了潜在的心理尊重需求，因此，作为维修站的态度应是： 1）服务经理与客户电话（或上门）沟通致歉； 2）当事人与客户沟通致歉； 3）寻求补救解决措施； 4）告知内部处理方式，向客户诚恳表达接受监督的意愿。 2、内部改进措施针对此次投诉处理中暴露出来的问题，维修站需要从以下几个方面进行改进和完善： 1）加强相关员工服务理念、沟通技巧的培训； 2）完善预约登记管理流程。 第 6 页共 10 页 SAT-QT-SAT-07-01 内部资料严禁外传 《客户投诉案例分析汇编》 V
《汽车电器》维修案例分析 案例1：宝来1.8电动座椅故障（来源：汽车与驾驶维修网） (1) 案例2：中华轿车ABS灯常亮（来源：汽车与驾驶维修网） (3) 案例3：帕萨特B5组合仪表故障（来源：汽车与驾驶维修网） (4) 案例4：福克斯熄火后无法再次启动故障检修（来源：汽修之家） (5) 案例5：时代超人因混合气过浓导致怠速不稳（来源：汽修之家） (6) 案例6：大众宝来汽车发动机防盗锁死故障检修（来源：汽修之家） (7) 案例7：远舰轿车洗车后无法起动故障一例（来源：北方） (8) 案例8：汽车发动机电脑备用功能故障检修（来源：北方） (9) 案例9：奔驰轿车行驶过程中加速无力故障（来源：北方） (10) 案例10：奥迪A6高速行驶减速出现顿车现象（来源：北方） (11)
案例1：宝来1.8电动座椅故障（来源：汽车与驾驶维修网） 故障现象：一辆2003年宝来1.8L轿车，行驶里程为13.4万km，驾驶员电动座椅无记忆功能，手动也无法进行调整。 故障分析：车主反映该故障已修理了几次，最后确定座椅调节控制单元损坏。座椅调节控制单元已经从市场买到，只要装上就可以。该车座椅带有记忆功能，带座椅和后视镜记的8自由度调节忆功能。座椅和后视镜的调节位置被存储在座椅调节控制单元存储器内，每个存储器按钮1、2和3都可以记忆某一个人的不同位置。换驾驶员时，按下相应的按钮，座椅和后视镜将自动移动到所设定位置。存在存储器中不同按钮的调整也可以通过遥控钥匙实现，记忆系统任何时候都可以用红色开关关闭，此时座椅可以通过开关手动调整。接车后按动开关，座椅无反应。连接V.A.G1552，选择地址码36，进入座椅调节控制单元读取故障码为01008紧急切断开关无操作/偶然。根据故障现象，该故障码不会造成座椅调节功能的完全丧失。在车主的一再要求下，我们更换了客户购买的座椅调节控制单元并匹配，但是故障依旧。按动开关，能听到座椅调节控制单元内部继电器闭合的声音，造成这种故障现象的主要原因为座椅调节控制单元搭铁或供电不良。