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高效经理人的8个思维原则1、审视自我a.自我警报b.谦虚的语言●谦字当头●记住，你是凡人●压抑自我●不要非此即彼●别太绝对2、好奇求知a.永葆好奇心●强烈的，永无止境的好奇心●你所知道的事情可能使你前进的障碍●更新观念。
3、抛弃常规a.重要事件●你能做的并不一定是你应该做的●面对诱惑b.切忌盲目猜测●心不在焉的交战-沟通的最大敌人在于幻觉●聆听人们采用的关键词语和语句●审视假设，假设的危险●勇于问你的问题，不要假设答案c.突破解决方案的自身局限●摒弃任何使你仅仅局限于讨论解决方案本身的念头●完整列出所有的问题●找出优先顺序4、挖掘证据a.对速度的沉迷和迷失●聪明鱼吃掉笨鱼，而不是快鱼吃掉慢鱼●囫囵吞枣b.证据无处不在●搜索软证据（描述性的，推断性质的，有佚事特征的、主观的，条件数据）●深挖硬证据（可度量的，已经证实的，客观的量化的数据）c.搜索软证据●采用“如何/怎样”“什么/哪些”词语提问●用“太多/太少”来提问d.深挖硬证据●扩展式或层层深入式调研●分析挖掘收获●获取可衡量数据的警报●勇于发问5、估量影响a.白板经济学●你将如何衡量它●它现在是什么？●你希望它是什么？●差异的价值体现在哪些方面？●随时间推移（年/月），这种差异价值体现在哪些方面？6、纵观全局a.波及的人和事●不能站在局部思考问题●多方求证7、审慎行事a.接受现实或干脆放弃●不能无视黄灯●红灯并不意味着失败8、溯本求援●原因的整理●为什么，为什么？●从什么和怎样到为什么？。
原则1:审视自我
你或许已经多次审视你的自我,并巧妙地尊重和处理他人的自我,让沟通畅通无阻.
原则2:好奇求知
你精神饱满地参加讨论并提出许多问题,并且暂抛开自已的知识和专长,从公司集体智慧的多样性中寻找别人的不同见解.
原则3:抛弃常规
你不是草率地把注意力集中在解决方案本身,而是跳出解决方案之外,确保不是基于猜测并且关注于关键问题,去寻找问题的根本原因.
原则4:挖掘证据
通过收集到的软证据,你已经证明了某个经营问题存在或者开发某个商业机会的必要性,然后再把这些感性证据转换成用商业标准来衡量的硬证据.
原则5:估量影响:
为了证明我们”必须”去做这件事,你需要将硬证据转化为相应的财务数据,用以证明其影响和回报.
原则6:纵观全局
你深思熟虑这个问题或机会将对公司哪些人或者哪些事产生影响,同时,同公司内其他问题或者机会相比较,考虑它的相对重要性.
原则7:审慎行事
你知道了过去是哪些因素阻碍了公司成功地解决这个问题,也明白了哪些问题将会在未来妨碍你.
原则8:溯本求源
你已经明确了导致问题的根本原因,确信你的解决方案能够标本兼治. 本书的一个非常重要的观点:做你应该做的事情,而不是你能做的事情. 在思维过程中还要持续关注:时间,人力和金钱.。
职业经理人必须练就的八大功夫尽管职业经理人是令人羡慕的职业，但却不是什么人都能干的，因为它有较高的职业门槛，即必须练就八种功夫，方可涉足这个职业。
一、超前的意识：职业经理人作为企业的掌舵人，把握行业发展的大趋势和企业发展的方向，具备战略眼光是非常重要的。
职业经理人对外必须了解与本企业相关的环境、行业和社会的变化，寻找发展的机遇，摆脱不利的影响；对内必须提前做好人财物的优化配置，以应对企业经营目标的调整。
二、敏锐的思维：职业经理人思维必须开放和求异，喜欢接受新事物，积极听取不同的意见，不墨守成规，能够破旧立新，正确认识企业发展的机遇和问题，科学判断企业最紧急和最重要的问题，优化配置企业资源，只有这样，才能实现技术、组织、制度和管理的创新，适应这个快速变化的信息时代。
三、宽阔的胸襟：职业经理人发挥个人才智的前提是必须建立一个坚强团队，团队的基础是合作和信任，尤其是在全球化背景下面临的员工多元化的条件下，接受和理解差异，以大度的胸怀组合一些和自己的志趣有很大差异的成员来共同做事，把多样化作为企业发展的优势资源来利用是职业经理人必须修炼的一门功夫。
四、果敢的行动：顾客偏好的变化、产品和服务周期的缩短留给职业经理人思考和行动的时间已经越来越少，要想抓住稍纵即逝的商机，职业经理人就必须果敢行动，具有冒险精神，在时刻关注市场变化的基础上，及时做出积极的反应。
五、可敬的信用：人无信不立，职业经理人的职业道德和操守是个人能否终身立业的根基，其中最重要的就是信用，兑现对所有者、员工、顾客等各个利益关系者的郑重承诺，不做假帐、不生产伪劣产品，不搞个人炒作，建立良好的声誉。
六、良好的人缘：人和万事兴，职业经理人的工作性质决定了其必须面对和处理来自内部和外部的各种人际关系，如果处理好这些错综复杂的关系，它们就会变成企业发展的推动力和合力，反之，就可能成为阻力和分力。
因此，兼顾和协调方方面面的利益，营造良好的人缘是职业经理人顺利开展工作和取得成功的必备条件。
成为高效领导者是一个不断学习和实践的过程。
以下是一些成功领导者的秘诀，可以帮助你成为一个高效领导者：1. 明确目标：作为领导者，你需要明确团队的目标，并确保每个人都了解这些目标。
确保你的团队知道他们的工作对整个组织的成功至关重要。
2. 建立信任：建立信任是成为一个高效领导者的关键。
作为领导者，你需要展现出诚实、透明和可靠，让你的团队相信你可以提供支持和指导。
3. 给予反馈：反馈是提高团队成员表现和推动个人成长的关键。
作为领导者，你需要定期提供建设性的反馈，以帮助你的团队成员了解他们的工作表现，并鼓励他们继续努力。
4. 培养团队：作为领导者，你需要为你的团队提供必要的支持和资源，帮助他们取得成功。
你需要培养他们的技能和知识，并提供发展机会，以便他们能够承担更多的责任和挑战。
5. 激励团队：激励团队成员是成为一个高效领导者的关键。
你需要创造一个积极的工作环境，让你的团队成员感到受到重视和认可。
你可以通过奖励、认可和庆祝成功来激励他们。
6. 制定清晰的沟通策略：沟通是领导力的核心。
你需要制定清晰的沟通策略，确保你的团队成员了解你的期望、目标和工作进度。
你需要保持透明度，及时与你的团队成员分享信息，并倾听他们的反馈和建议。
7. 创造一个支持性的环境：作为领导者，你需要创造一个支持性的工作环境，让你的团队成员感到舒适和安心。
你需要关注他们的需求和挑战，并提供必要的支持和帮助。
8. 制定有效的决策策略：作为领导者，你需要学会制定有效的决策策略，以确保你的决策是明智的、符合实际情况的。
你需要听取各方面的意见和建议，权衡各种因素，并采取必要的行动来解决问题。
9. 自我管理：作为一个高效的领导者，你需要对自己的时间、资源和能力进行有效的管理。
你需要专注于对你最重要的任务和目标，同时避免拖延或浪费时间。
你需要学会委派任务和管理冲突，以确保你能够专注于关键任务并推动组织的成功。
10. 持续学习和发展：领导力是一个不断学习和发展的过程。
高效经理人的八大核心技能高效经理人的八大核心技能培训总结在前程无忧两天的培训已经结束了，通过此次培训。
学习到了很多团队管理上的内容，收获良多，在此总结，便于以后的工作和学习。
八大核心技能：1.掌握管理的二大核心工作2.认识部署的四种方式3.高效团队的沟通技巧4.有效激励部署的技巧5.业绩管理太极模型6.工作聚焦过程控制7.时间管理效率工作8.弹性领导四大技巧。
1.掌握管理的二大核心工作管理者需要做的：a)计划b)组织c)控制d)领导高绩效和高满意度相辅相成，没有绩效，既无满意度可言，没有满意度，绩效难以维持。
高绩效可以用四个字来总结：多（有价值的产出数量）快（时间）好（产品与服务）省（资源）与人沟通至少需要建立5个以上的沟通渠道，包括正式的和非正式的。
2.认识部署的四种方式部署成熟度按照从低到高分为M1 工作意愿低工作能力低M2 工作意愿高工作能力低M3 工作意愿高工作能力高M4 工作意愿低工作能力高其中M3一般占总数量的15%根据人力资源特性分析表，管理者可以从特性M1-M4核心程度C/NC成熟度R/M/NR人格特质DISC测试来对自己团队成员进行特性分析。
从而合理的调整团队人员结构，促进团队良好发展，完成工作。
3.高效团队的沟通技巧良好的沟通经验〉如何说〉说什么已目标为导向进行沟通，可以便于自己在沟通之前考虑好沟通内容。
以便推进和改变沟通方式和结果。
可以通过沟通的信息，声音，动作等来与对方进行交流。
有效沟通的要求：1.准确2.清晰3.简洁4.有活力5.识别障碍沟通的目的：扩大开放区通过与对方沟通，询问自己不知道的内容，告知对方自己知道的内容，从而达到沟通的目的。
通过六帽法的思考方法。
从来获得良好的逻辑思维能力，不同情况下采用不同的方法思考。
白帽W：资料与信息（客观中立的信息和数据）红帽R：直觉与感情（直觉，情绪感受）黑帽BK：逻辑与批判（负面，消极，阴暗）黄帽Y：积极与乐观（正面，积极的）绿帽G:创新与冒险（改变）蓝帽B：系统与控制（指挥，控制）4有效激励部署的技巧需求-态度-行为1.需求决定目标2.激励为动力3.持续的激励引发长期的行为了解需求动机，通过分析各需求层次，采用不同的激励方式。
职业经理人成功的八大规则长久以来，我们的态度一向是：关注于事业本身，而不是寻找机会出风头。
我们的成功秘诀是什么呢？恐怕很难以一言概之，但我从自己的工作中，总结出了几条规则。
第一条规则：在其他任何行业内，取得成功的最重要因素，也是第一条规则，就是一定要把关键职位交到最优秀的人才手中。
“最优秀”这个词的意思是：最聪明、最勤奋、最有才华。
当然，能力要同职位相匹配，是否拥有相关经验也非常重要。
另外，个人的性格因素也应该纳入考虑。
这听上去似乎很简单，也是不言而喻的，但往往管理者就容易忽视这一条。
很多管理者更愿意将自己的朋友安排到重要职位上，他们喜欢和朋友一起共事所带来的那种温馨感。
其实这样做是错误的。
你的朋友往往并不是那种重要职位的优秀人选。
当然也有可能，在共同工作很多年后，你和你的同事可能会建立起一种温馨友情，但是，关键一条，重要职位应该交给最优秀的人选。
有时很成功的高层管理者也会忘记这一条简单的道理！著名的好莱坞摄影厂迪斯尼的董事长，将自己最好的朋友任命为他手下的总裁。
一年之后，他不得不开除他的朋友，这件丑闻至今对迪斯尼还有很大负面影响。
如果选择最合适的人选为你工作，那么你就可以毫无困难地解决80%～90%的麻烦。
如果人选并不合适，那么你只能永远对问题束手无策。
第二条规则：在你任命了最优秀的人担任各种职务之后，就应该放手让他们去做。
有些管理者会试图去指导每项活动。
他们决定一切细节，让手下去执行指示。
他们认为自己是公司里最有才华最聪明的人。
因此从不放权给手下，我将这样的运营模式叫做“天才之下皆助手”模式，这个模式是很不明智的。
这个模式之所以不好，是因为大多数的管理者，哪怕聪明非凡、智慧无敌，都并不是万事通。
为了使员工在工作中成长并有所发展，一定要敢于交给他们各种任务，并放手给他们机会去做。
如果他们犯错，你可以纠正他们。
他们会从中吸取教训，并从此改进。
第三条规则：注意细节。
我刚才谈到不要所有的事都亲历亲为，但你依然必须对你业务的各种细枝末节了如指掌。
高效经理人的8个习惯做法管理大师彼得·德鲁克自二战时就开始研究“有效的管理者”，在他长达65年的咨询生涯中，结识了许多企业和非营利性组织中最优秀的CEO，可谓阅人无数。
他发现，高效经理人未必符合领导者的典型形象，他们具有形形色色的个性，或外向或内敛，或随和或霸道，或慷慨或吝啬，什么类型都有。
可是所有这些高效经理人都遵循了以下8个习惯做法。
自问：“什么事情是必须做的？”注意这个问题并不是问：“我想要做什么？”杰克·韦尔奇在接过通用电气CEO帅印时，想要推行的是海外扩张，可他认识到企业必须做的是砍掉那些不能成为行业老大或老二的业务。
自问：“什么事情是符合企业利益的？”即使在家族企业中，人事决策也应该以企业利益出发，而不是任人唯亲。
杜邦公司的男性家族成员要想在公司获得晋升，就必须通过专门小组的评审，判定他们是否优于同一级别的所有其他员工。
制订行动计划经理人在行动前先要规划好路线，考虑清楚自己期望取得什么样的结果，可能会受到哪些约束，而且要认识到行动计划只是关于意愿的陈述，并不是承诺，应当根据情况的变化予以修改。
同时，还要在计划中设置检查点，并安排好自己的时间。
据说，拿破仑虽说过“没有哪场胜利是按计划取得的”，但他还是会为每一场战役都制订好作战计划，而且比以往任何一位将军都要细致得多，因为这样才能把行动的主动权掌握在自己手中，而不是成为事件的俘虏。
承担决策责任这一点在关于人员聘用和晋升的决策方面尤为重要。
经理人应定期反思自己的决策结果，如果发现预期结果没有达到，首先不应该责怪当事的员工没有履行职责，而应该认识到是自己的用人决策不当。
承担沟通责任高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求得到别人的理解。
他们会与上司、同级和下属分享各类信息，并征询这些人的意见。
他们会让每一个人知道，为了完成任务，自己需要哪些信息，并主动索取，不断敦促，直到得到这些信息。
更专注于机会而不是问题在大多数公司里，每个月管理报告的首页列出的都是些主要问题。
彼得〃德鲁克：高效经理人的八个诀窍高效的管理者可能魅力四射，也可能情趣全无；可能富于幻想，也可能强调数据。
但是他们都会坚持八种做法。
第一个做法：探究什么事情是必须做的。
注意，这个问题问的可不是“我想要做什么？”，而是问有哪些事情我们不得不去做。
认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。
哪怕是最能干的经理人，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。
比如，杰克•韦尔奇在接过通用电气的CEO大印后，认识到虽然自己想要进行海外扩张，但企业必须做的并不是这件事，而是要砍掉那些无法成为行业老大或者老二的业务，无论它们的赢利是如何之丰厚。
在回答“什么事情是必须做的？”这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总会不止一个。
但是，高效经理人不会因此而分心。
只要有可能，他们就会集中完成一个任务。
在提出什么事情是必须做的这个问题之后，高效经理人就要确定哪些属于优先要务，并且牢牢地抓住不放。
我们还是以美国最著名的CEO杰克•韦尔奇为例。
他在自传中写道，每隔5年他就会自问：“现在，什么事情是必须做的？”而每一次，他都确立了一项新的优先要务。
但是，杰克•韦尔奇在决定未来5年应把工作重点放在何处之前，会先把另外一个问题考虑清楚——他会自问，在这个清单最前面的两三项要务中，自己最适合承担哪一项。
确定了之后，他就会在这项任务上全力以赴，其他任务则授权给别人去做。
高效经理人会努力关注那些自己特别擅长的事情，因为他们知道，高层管理者的绩效决定了企业的绩效，高层管理者做得好，企业才做得好；高层管理者如果碌碌无为，企业也将一事无成。
高效经理人的第二个做法是问一问“这是否符合企业的利益？”，它与第一个做法同样重要。
他们不会问，这是否对股东、股票价格、员工或者经理人有利。
当然，他们清楚，要想让某个决策生效，股东、员工和经理人都是重要的力量，必须要得到他们的支持（至少是默许），他们自然也知道，股票价格不仅对于股东重要，对于企业也同样重要，因为市盈率决定了公司的资本成本。
但是，他们更知道，凡不符合企业利益的决策，最终将损害所有利益相关者的利益。
在每个国家，家族企业（包括家族所有和家族管理的企业）都占大多数。
对于在这些企业里供职的高级经理人而言，第二个做法尤其重要，在做人事决策时更是如此。
在成功的家族企业里，家族成员只有在比同一级别的所有非家族成员更优秀时（根据量化的评估标准来评判），才会得到晋升。
以杜邦公司为例，在该公司早年尚属家族经营的企业时，它的所有高层管理者（除了总会计师和律师之外）都是家族成员。
公司创始人的所有男性后裔都可以在公司获得一份最底层的工作，如果想要得到晋升，就必须通过一个主要由非家族成员组成的评审小组的审查。
只有在该小组判定其能力和绩效均优于同一级别的其他所有员工后，这个家族成员才会得到提升。
提出“什么事情是符合企业利益的？”这个问题，并不能保证经理人做出正确的决策，因为哪怕最优秀的经理人也是人，免不了会犯错误且心存成见。
但是，如果不提出这个问题，做出错误的决策就几乎是必然的。
高效管理者的第三个做法是，总是制订行动计划。
经理人是实干者，他们的任务就是执行。
在付诸行动之前，经理人必须规划好自己的路线。
他需要考虑许多方面，比如想要得到的结果、可能受到的约束、未来要做出的修改、当中需设臵的检查点（check-in points），以及应该怎样安排自己的时间。
首先，经理人要通过提出下面的问题来确定自己想要得到的结果：“在未来1年半到2年的时间里，企业期望我做出哪些贡献？我要致力于取得何种结果？时限有多长？”然后，他要考虑行动会受到的约束：“这条行动路线是否合乎道德？在组织内能否被接受？是否合法？是否符合组织的使命、价值观和政策？”即使答案是肯定的，也不能保证行动就会有效。
但如果违反这些约束条件，行动就必定是错误的，会无果而终。
行动计划是关于意愿的陈述，而不是承诺，所以不能让它成为束缚，而应当经常对它进行修改，因为每一次行动，无论是成功还是失败，都会带来新的机会。
商业环境、市场状况的变化，特别是企业内部人员的变化，也会带来新的机会——所有这些变化都要求对计划进行修订。
制订书面计划时，应当预先考虑到它需要一定的灵活性。
此外，行动计划还必须创建一个对照期望来检验结果的体系。
高效经理人通常会在行动计划中设臵两个检查点：第一个安排在计划时段的中间点，比如一年半的计划会在第9个月设一个检查点；另一个则安排在计划时段的终点和制订下一个行动计划之前。
最后，行动计划必须成为经理人时间管理的基础。
时间是经理人最稀缺和最宝贵的资源。
无论组织属于何种类型，是政府机构、企业，还是非营利性组织，它们从本质上来说都是时间的消耗者。
除非行动计划能确定经理人如何使用自己的时间，否则这个计划就不会有任何用处。
据说，拿破仑曾说过没有哪场胜仗是按计划取得的。
然而，他还是会为每一场战役制订好作战计划，而且比以往任何一位将军都要细致得多。
如果没有行动计划，经理人就会成为事件的俘虏。
随着事件的发展，如果不设臵检查点对计划进行检查，经理人就无从知道哪些事件是真正重要的，哪些事件仅仅是分散精力的干扰事项。
第四个做法是：承担起决策责任。
在下列事项还没有确定之前，决策就不能算完成：谁对决策的执行负责；最后期限；哪些人会受到决策的影响，这些人必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）这项决策；必须把决策通报给哪些人，即使决策对他们并无直接影响。
组织的许多决策之所以碰到了麻烦，就是因为没有解决这些基本的事项。
例如，30年前，我的一个客户在快速增长的日本市场失去了领先地位，其原因就在于：该公司决定与新的日本合作伙伴成立合资企业，但一直没有明确由谁来告诉采购人员该合作伙伴的产品规格采用的是公制而不是英制——从来没有人传递过这个信息。
定期（即按照事先确定的时间）反思决策，与最初精心制定决策一样重要。
这样，即使决策不当，也会得到及时纠正，防止造成重大损失。
反思的内容包括，从行动结果到决策背后的假设等所有事项。
关于人员聘用和晋升的决策，是所有决策中最关键而又最难制定的。
对于此类决策，检查评估尤为重要。
对人事决策的研究表明：此类决策中真正成功的只占三分之一；另有三分之一算不上完全成功，也算不上彻底失败；其余三分之一则是完完全全的失败。
高效经理人了解这一点，所以他们会检查自己所做的人事决策的结果（一般在做出决策6~9个月后）。
如果发现决策没有达到预想的结果，他们并不会武断地下结论说是当事者没有履行职责；相反，他们会认为是自己犯了错误。
在管理得当的企业里，经理人能认识到，谁要是不能胜任新的岗位——尤其是在升职之后，过错也许并不在这些人身上。
同时，经理人出于对公司、对同事应负的责任，也决不会让无所作为的员工占据着重要的岗位。
绩效不理想也许不是员工自己的错，但尽管如此，还是必须把他们替换掉。
如果员工不能胜任新的岗位，就应该让他们有机会回到原有级别和工资水平的岗位上去。
这种做法可以鼓励人们离开安稳、舒适的岗位，去接受有一定风险的新职务。
系统化的决策评估，还是一个强大的自我发展工具。
经理人对照自己的期望来看决策的结果，可以发现自己的长处所在，可以知道哪些地方需要提高、哪些方面知识欠缺或者信息不足，可以认清自身存在的偏见，还常常可以领悟到决策之所以没有产生成果，是因为他们没有为这个工作配备合适的人选。
把最优秀的人分派到适合他们的岗位上去，是一项极其重要而艰巨的工作。
可是许多经理人都轻视了这项工作，原因之一是这些最优秀的人已经忙得不可开交了。
系统化的决策评估还可以揭示经理人自身的不足，特别是能指出他们完全不能胜任的领域。
在这些领域里，聪明的经理人不会自己去做决策或者采取行动，而是授权给别人去做。
这样的领域对任何人来说都是存在的，世界上没有全能的天才经理人。
有关决策的大部分讨论，都假设只有高级经理人才会进行决策，或者只有高级经理人的决策才是重要的。
这是一种危险而错误的看法。
事实上，从专业人员和一线主管开始，组织内的每个层级都会有决策。
在知识型组织里，那些显然属于较低层级的决策是极其重要的。
知识型员工对他们的专业领域（例如税务会计）会比其他人了解更多，因此他们的决策可能会影响整个公司。
无论是在哪个层级，良好的决策能力都是一项至关重要的技能。
所以，在知识型组织里，必须把这项技能公开传授给所有的员工。
高效管理者的第五个做法是：承担起沟通责任。
高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求能够得到其他人的理解。
具体来说，这意味着他们会与同事——包括上级、下级和同级——分享自己的计划，并且征询这些人的意见。
同时，他们会让每一个人都知道，为了完成任务，自己会需要哪些信息。
从下级到上级的信息流常常最受重视，但是，经理人也必须对同级和上级的信息需求给予同等的重视。
切斯特•巴纳德（Chester Barnard）1938年出版的经典著作《经理人的职能》（The Functions of the Executive），让我们知道了组织的黏合剂不是所有权或者命令，而是信息。
但是，太多的经理人似乎认为，信息以及信息的流动仅仅是信息专家（例如会计人员）的事情。
结果，他们得到了大量自己并不需要也无法使用的数据，而真正需要的信息反倒掌握不多。
要解决这个问题，最好的办法就是每个经理人都明确自己所需要的信息，然后主动索取，并且不停地敦促，直到得到这些信息。
高效的管理者的第六个做法是：专注于机会。
优秀的经理人专注于机会，而不是问题。
当然，问题是必须解决的，我们不能粉饰太平。
然而，解决问题不管多么有必要，都不会创造成果，充其量只会防止遭受损失而已。
只有利用好机会，才能产生成果。
因此，对高效经理人而言最重要的一点是，把变化视为机会，而非威胁。
他们要从公司内外系统地审察这些变化，然后思考：“我们怎样才能把这些变化作为企业发展的契机？”具体地说，经理人可从下面7种情境中搜寻机会：自家企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败；市场、流程、产品或者服务的现状与理想状态之间的差距（例如，19世纪的造纸业只关注每棵树中可以制成木纸浆的那10%，完全忽略了木材中另外90%的部分里所隐藏的机会，把它们都当成了废料）；流程、产品或者服务的创新，不管它们是发生在企业内部、企业外部，还是行业内部或外部；行业结构或者市场结构的变化；人口统计学动向；思维模式、价值观、感知、情绪或者意义的变化；新知识或者新技术。
高效经理人还要确保问题不会凌驾于机会之上。
在多数公司，每个月管理报告的首页列出的都是些主要问题。
事实上，把机会列在首页、问题列在次页的做法更为明智。
除非面临真正的大灾难，否则在机会没有得到分析和妥善处理之前，管理层会议上不必先讨论如何去解决问题。
对机会的专注还涉及另一个重要方面——人员配备。
高效经理人把最优秀的员工用在把握机会，而不是解决问题上。
