台塑集团经营管理-A

台塑的管理制度与异常管理编者按：随着商业环境发生巨大变化，不少企业在经历了多年的高速发展后，都遭遇到前所未有的增长困境。

对于如何突破这一困境，喧嚣一时的多元化与专业化之争并没有触及到问题核心，我们不妨从那些成功突破困境的世界级优秀企业身上寻找答案。

台塑集团（以下简称台塑）是台湾最大的民营工业集团，也是世界最大的石化企业之一，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等。

从一家小塑胶厂起步，发展到今天，台塑成功的秘诀是什么？在台塑近60年的管理实践中，其创始人王永庆始终认为，企业永续经营主要靠制度。

他甚至说，台塑95%的利润都是内部管理合理化的结果。

可以说，持之以恒地推行一套适合企业发展的管理模式，是台塑成功的秘决。

在王永庆的带领下，台塑的管理立足于中国传统文化，又较好地融合了西方的科学管理方法，依据其治理结构确定了责任明确、执行到位的运行模式，在管理方面实行严格有效的制度管理和异常管理，管理制度化、制度表单化、表单电脑化，走出了一条独具特色的管理创新之路。

循着台塑的发展轨迹，让我们来看一下，台塑的管理机制是如何在追求合理化的过程中不断成长和完善的。

从“乱”到“治”在1967年以前，台塑主要以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团的经营事务主要由领导人王永庆来主导监督与协调，没有正式的管理制度与组织。

到1968年，由于集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，迫切需要建立较正式的协商与管理制度。

于是，台塑开始在集团成立总管理处来对子公司进行监督和控制，并提供专业服务。

1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，再加上工厂管理极为混乱，造成连年亏损，于是公司开始从管理上进行整顿。

公司高层在对台化进行调研时发现：集团从原料到成品上下游工厂居多，但由于各厂都没有独立的成本和质量考核，造成各厂成本层层转移累积，且责任无法追究到人，造成亏损，而导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。

集团开始以会计成本核算为基石，着手为各单位建立“责任中心和利润中心”制度，核算各厂盈亏情况。

王永庆：台湾石化大王的经营管理探索王永庆的理念和思想，真是有如登上了高耸入云的台北101大厦，顿时有了101种心情。

王永庆的“台塑集团走出了一条中华民族自己的工业化道路”：一个偶然事件催生了一个塑胶加工企业；一个单个的塑胶加工企业又整合成了一个石化产业；而一个单个的石化产业却彻底改变了台湾的石化事业；如今，台塑集团发展成了台湾企业的典范。

1. 管理合理化的关键是推行单位责任制在台塑集团近60年的管理实践中，王永庆始终认为，企业永续经营主要靠制度。

他说：“管理合理化对于企业营运而言，好像是铺设顺畅而有系统的轨道，促使企业各项事务工作，都能在轨道上顺利运行，并且产生预期的良好效果，因此它是一项基本的建设工作，攸关企业的发展前途至巨。

”为了实现这一理念，王永庆主要透过制度设计来激发管理者的责任感。

他后来把这一套做法自称为单位责任制，并且认为此一做法是确保台塑集团实现永续经营的一剂良方。

单位责任制也叫责任中心制。

王永庆推行此一制度的目的是，在赋予各单位主管充分的经营决策自主权的同时，也下放提升该单位经营绩效的责任，以便使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事。

为强化此一制度的作用，王永庆还要求企业对管理者成绩考核的依据主要应该基于其贡献度，而不仅仅是其管理技能或专业能力。

至于后者，王永庆说，最好当成是其首次聘任时的考核指标，一旦走上了管理工作岗位，贡献度差不多就是唯一标准。

在台塑集团，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。

事业部经营的原则是自主经营，自负盈亏，且以事业部经理为中心，独立运作，因此它就像是一个独立的公司，可以自行提出投资计划及人事调配计划，自行制订产销计划、营业政策和产品售价等等。

后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立计算其损益，并透过会计做投入与产出分析，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。

台塑企業企管系許雨喬2005.11.20一.大綱台塑專業營建部門自成立以來，舉凡企業內各類廠房、醫院、校舍、辦公大樓、工業區以及港區等之興建、擴建以及維護修繕等；營建部在規劃設計與監造等階段，均秉持著工兵部隊開疆闢土、打第一仗、立第一功的精神，為台塑企業之永續經營與版圖之拓展，立下無數汗馬功勞。

尤其六輕麥寮工商綜合港之填海造地工程，在極端惡劣的天候環境下與海爭地，短短幾年間即蒼海變桑田，發電廠、煉油廠、輕油裂解廠、晶圓廠、汽電廠、重工機械廠以及油品儲存槽等工程陸續完工營運；期間，工程之艱鉅、品保之確實以及進度管理之效率，更為國內營建工程史上寫下最為璀璨與輝煌的一頁。

台塑營建部之成立有其獨特的企業需求與文化背景，相較於國內其他產業，甚少有類似的專責部門職司營建業務。

多年來，台塑營建部之管理型態，亦自然承襲了企業內追求「合理化管理」的理念以及「追根究底」、不斷「檢討改進」以達「止於至善」的精神；無論在工程行政、招標作業、資材請購、商情資訊、圖說規範、異常反應以及驗收標準等各方面，均已發展出相當完善、務實且嚴謹的管理機制。

二.內容台塑企業為建立一完善制度作為企業經營之準繩，同時藉由不斷檢討改善，以謀求經營管理合理化，達成提高企業經營績效之目的，長期以來極相當重視管理幕僚機能之強化。

事實上，絕大多數的公司，不論規模大小皆有其制度存在，然制度設定時有無經過深入檢討，能否符合實際需要，實施以後有無再行研議是否有窒礙難行之處，並即予改善修訂；另一方面，執行人員有無充分發揮應有之工作機能，能否主動發掘並反應異常，俾據以改善等，方是管理機能可否發揮的關鍵所在。

凡此種種，均需有相當專精之幕僚人員負責推動，始能獲致良好效果並竟其全功。

總經理室針對各項管理機能之需要，再分設有生管一組、二組、三組、營業、資材管理組、資材審核組、工程管理組、財務管理組、人事管理組、專案改善組、土地組、辦公室自動化組、電腦處及公共關係組等。

台塑集团企业经营理念1经营理念勤劳朴实止于至善永续经营奉献企业文化的，可以说是经由经营理念长期孕育而成。

而台塑企业的经营理念，归纳起来,就是以「勤劳朴实」的态度追求一切事物的合理化，并且以「止于至善」做为最终的努力目标.由于客观环境变动不拘，事实上任何事物是永远达不到「至善」之境，但是经由全体永无休止的追求，乃构成推动企业不断提升经营绩效及竞争条件的原动力，企业乃得以不断，达到「永续经营」之目的，同时基于「取之于,用之于」之宗旨,持续「奉献」。

以勤劳朴实态度，追求管理合理化在台塑企业的经营理念中,向来十分重视「勤劳朴实」的精神.所谓勤劳，在不同的时代，基于客观环境条件的转变,应该有不同的内涵。

处在现代，所谓勤劳,其实质含意应该是兼指勤于运用脑力智慧的力量;所谓朴实应该是简朴的生活习性和的工作态度。

对于企业的经营而言，就是必须以的态度和追根究底的精神，透过不断的检讨改善，点点滴滴谋求管理合理化。

所以我经常提醒台塑企业的**级干部,强调管理合理化是永无止休的追求过程.至于经营者能不能长期持续致力于此,殚精竭智为建立企业可长可久的坚实基础而努力，永，基本上可以说是系于其所秉持之理念。

如果经营企业纯粹只是为了赚钱，那么当它在赚到庞大财富以后,由于目标已经达成，在经营态度上就有可能因为感觉满足而导致松懈，甚至因而造成衰退。

反之,如果经营企业能够同时兼顾本身利益的追求，以及对于的贡献，才有可能基于对的使命感,持续不断努力追求更为良好的经营绩效，在赚取利益的同时,也同步对于作出更大贡献。

所以企业经营所追求者，应是在于创造需要的满足，以此作出实质贡献,并且在辛苦工作过程中开发管理的智慧,藉此谋致良好的营运绩效。

管理合理化对于企业的营运而言,好像是铺设顺畅而有系统的轨道，促使企业**项事务工作，都能在轨道上顺利运行，并且产生预期的良好效果，因此它是一项基本的建设工作,攸关企业的前途至巨。

另一方面，管理合理化固然极端重要，但是由于缺乏客观明确的衡量标准,不像生产在线，有生产数量及产品质量可以衡量生产效率，因此容易遭到忽略，甚至不知从何着手。

台塑大王经营管理成功之道案例一个成功挤身世界500強企业，它的成功秘诀是什么？铸就企业辉煌的经营管理之道又有哪些？是否有可供探究的规律，我认为一定有许多促其成功的特色经营管理之道，让我们总结学习，供企业借鉴之用。

世界成功企业的秘诀与宝贵经验，成就了哈弗工商学院MBA丰富的教学案例就是最好的说明。

如果说企业创业诞生之初，它在注冊时只是一个自然企业法人，一个载体躯壳，尚不具备成长壮大与快速发展的条件，只有具备确立起企业经营理念的灵魂---企业文化，构建起企业基础管理的神经脉络---企业管理模式与制度，企业才具备一个充滿活力勃发健康法人。

因此，一个成功而具备核心竞争力的成熟稳健形企业，不仅有载体躯壳---生产作业场所，更应有注重塑造的企业文化---灵魂理念丶价值观，健全法人必须的经络脉稍---建立起完善的企业经营管理模式与制度。

才能确保企业稳健经营，发展永续，经受市场风浪洗礼，立足于市场竞争挑战不败之地！中国台湾的著名企业家，台塑集团创办人已故王永庆先生，祖籍福建安溪，被誉为中国的“经营之神”。

台塑集团目前旗下辖南亚、台塑石化、塑胶工业、南亚科技丶华亚科技等十多家核心二级企业集团，分别进行独立核算。

其中台塑石化挤身进入为世界500强企业。

2021年台塑集团营业额合计2,2632亿新台币（约800亿美元），营业利润约2500亿新台币（约90亿美元）。

台塑集团经营稳健，持续几十年保持了高额利润效益。

接下来让我们从四个方面，对王永庆先生的经营方式进行一些探究，从中发现该企业成功而具特色的经营管理之道。

一、企业经营管理模式----实行利润中心管理模式。

王永庆的企业利润中心管理模式：主张给予下属充分的自主权，使其能够承担该单位经营绩效的责任，使管理者摒弃官僚作风并确保以企业家精神做事，同时也十分强调员工自主管理，以期透过个人能力的发挥来增强集团整体绩效的提高。

在台塑，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。

事业部以事业部经理为中心，独立运作，自主经营，独立核祘，自负盈亏。

台塑集团的总管理处台塑集团是如何取得如此巨大的成就？这样庞大的集团是如何组织实施，又是如何进行组织和管理的呢？王永庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事物的管理趋于合理化。

台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。

台塑集团管理机制的发展过程大致是这样的：在1967年以前，当时集团主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团主要由领导人王永庆来主导监督与协调，并无正式的集团管理制度与组织。

到了1968年，集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，需要建立较正式的协调与管理制度，台塑成立集团总管理处来对子公司进行监督、控制并提供专业服务。

1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，管理又未能走上轨道，造成连年亏损。

王永庆让其弟弟王永在前往整顿。

王永在经调查发现：台化生产化纤毛毯所用的是缧萦棉，生产缧萦棉的原料是来自山区林场的枝梢残材，从原料到成品，分别成立十几个工厂。

每个工厂负责一道工序，厂与厂之间衔接紧密，连续性强。

由于各厂都没有独立计算成本，对上一道工序的产品，不论成本高低，质量好坏，照单全收，于是成本层层累计转移，造成公司亏损累累。

没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任，导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。

为此，王永庆把有着多年会计经验的伍朝煌从南亚会计处调至台化会计处，负责建立“责任中心”制度，即“利润制度”，也就是发挥会计功能，为各单位核算成本。

伍朝煌带领台化会计处的职员，用了整整3个月的时间，为歌唱核算了盈亏情况。

伍朝煌把结果制成报表，盈利的厂用黑字，亏损的厂用红字，结果自然是红多黑少。

报表完成，王永在把亏损厂的厂长训了一顿。

此后，各单位的主管厂长纷纷主动去了解会计资料的来龙去脉，对于本厂的成本给予高度的重视。

红字的单位千方百计降低成本，力求把红字改为黑字；黑字的单位则再接再厉，再求进步。

一时间，台化出现了你追我赶，热火朝天的气象。