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“经营之神”王永庆的台塑神话砺石导语：本期《十分钟公司简史》专栏为大家介绍台湾“经营之神”王永庆的台塑神话。
王永庆虽已经去世，但其与其创造的台塑一直是台湾商业界的骄傲与典范。
由王永庆创立的台塑集团，是台湾规模最大的企业之一，经过五十余年的发展，其目前共计拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等百余家关联企业，并拥有庞大的教育和医疗机构。
王永庆也被誉为台湾“经营之神”。
王永庆冒险创立台塑1917年1月18日，王永庆出生于台北县新店，父亲是茶农，家庭收入微薄。
15岁那年，王永庆被父亲送到米店当学徒。
第二年，王永庆作出人生中第一个重要决定，开米店自己当老板。
用父亲借来的200块钱起家的米店开张后没有多少生意，不过，16岁的王永庆展现了超强的营销能力，不仅挨家挨户上门推销自己的大米，而且还免费给居民掏陈米、洗米缸。
当时大米加工技术比较落后，出售的大米掺杂着米糠、沙粒和小石头，王永庆在每次卖米前都把米中杂物拣干净。
几年下来，米店生意越来越火，王永庆又筹办了一家碾米厂。
抗日战争胜利后，台湾经济开始发展，王永庆抓住时机经营木材生意，结果获利颇丰，成了当地一个小有名气的商人。
1950年代初，台湾亟需发展纺织、水泥、塑胶、玻璃、人造纤维等几大重点行业，其中包括利用美国援助兴建的石化工业基本原料——聚氯乙烯(PVC)塑胶粉。
王永庆认为，烧碱生产地遍布台湾，每年有70%的氯气可以回收利用来制造PVC塑胶粉，这是发展塑胶工业的一个大好条件。
于是，王永庆就去找政府的有关部门，申请这个项目。
不过，当时政府想把这个项目交给在台湾化工业中地位高、影响力大的企业家何义。
但是，何义认为依照当时的技术能力、生产水平，台湾的塑胶产品竞争不过日本的产品，所以不愿投资。
无奈之下，这个风险大、利润不高的项目还是落到了王永庆手里。
消息传出，王永庆的朋友都认为他昏了头。
当地一个有名的化学家，还嘲笑王永庆根本不知道塑胶为何物。
1954年，王永庆和赵廷箴合作，创办了台湾第一家塑胶公司“福懋塑胶工业股份有限公司”，资本额为新台币500万元，并在高雄市筹建PVC厂。
从王永庆看家族之殇: 家族企业如何传承(职场经验)“大凡富豪、大企业家, 子孙众多是比较烦。
”将产业传给子女, 面临在子女中挑选接班人的困境；选择将产业交给他人, 又会面临后代的指责。
究竟要不要成为家族企业, 如何管理好家族企业, 普遍成为这些富豪们在“后创业”时代的难题。
2008年10月15日, 台塑集团创办人王永庆在美国新泽西辞世。
这位颇具传奇色彩的经营之神最终还是死在了自己奋斗一生的舞台上。
由于担心美国金融危机对企业带来的影响, 王永庆于11日带着夫人子女前往美国视察公司的生产线和厂房。
15日上午, 王永庆因为呼吸不顺被紧急送往医院, 当日上午9点38分因心肺衰竭病逝。
台塑集团16日对外发布的消息中称, 王永庆是在睡梦中离开人世的——对于一位93岁高龄的长者来说, 这几乎是他最能让世人接受的辞世方式。
然而, 人们仍不禁扼腕叹息, 拥有数个能干儿女和庞大的企业帝国, 耄耋老人仍要为公司事务辛苦操劳直至客死异乡, 他还有什么放不下的？同样放不下的还有邵逸夫。
2008年5月13日, 香港媒体最先披露邵氏有意出售TVB股权的消息。
这是香港TVB继2006年夏邵逸夫因病入院后再次传出的出售消息。
消息一出, 港九震动, 本地富豪们纷纷向邵老表示愿意参与竞逐。
意图进军中国市场的默多克也来了, 他1987年就起意收购TVB, 但没有得到邵逸夫的同意。
这一次默多克仍旧没有成功, 原因是邵逸夫开出了100亿港币的天价。
“100亿, 现金交易, 而且最好是中国人。
”邵逸夫为自己一手培养的“孩子”开出了以上条件。
和之前的许多次一样, 有关邵氏股权的易手传闻总是自邵逸夫入院而起, 以收购人久寻未果而告终。
一手打拼的企业无人继承, 子女们在自己死后不是为遗产分配就是为企业的经营纷争不休, 和许多香港第一代富豪们担心的一样, 邵逸夫面临的, 是麻烦的“身后事”。
诞生于上世纪二三十年代的华人富豪们都垂垂老矣。
受传统文化的影响, 家大业大, 子孙满堂, 后代兄弟同心, 一起继承企业并发展壮大, 几乎是每一个创业者对自己百年之后的圆满想象。
王永庆:有形与无形财富的传承作者：来源：《新财富》2011年第09期2008年10月的新泽西州短丘市（Short Hills），秋风中带着阵阵寒意。
然而，在市郊南橘大道（South Orange Avenue）882号的一栋豪华寓所中，欢声笑语却给这座瑟瑟的城市带来了些许暖意。
这里是台塑集团创始人王永庆的寓所。
此时，6位集团高管正陪他共享晚餐。
一杯喜力下肚，92岁的耄耋老人依然无限豪迈。
谁也没有想到，几小时后，这位缔造了无数神话的老人将安详病逝于梦中。
没有人知道那一夜老人梦到了什么，但熟悉王永庆的人都知道，他一生都梦想实现企业“永续经营”。
然而，很多家族企业由于家族成员众多，在传承中容易造成股权分散；更重要的是，企业创始人的特殊资产—例如管理哲学及价值观—往往难以传承，“永续经营”困难重重。
尽管王永庆也面对类似的传承路障，但在他去世前数年，台塑集团不但持续发展，旗下上市公司的股价亦稳健上扬。
与多数家族企业传承过程中的巨额财富消散相比（详见本栏目2009年12月文章），台塑实属异类。
然而这绝非侥幸，而是创始人王永庆对企业传承精心规划的结果。
有形财富传承王氏家族是个典型的大家庭（图1）。
王永庆有3位妻子、9名子女。
长房郭月兰是童养媳，无任何子女；二房杨娇育有两个儿子王文洋和王文祥，及3个女儿王贵云、王雪龄和王雪红；三房李宝珠陪伴王永庆度过晚年，他们育有4个女儿王瑞华、王瑞瑜、王瑞慧和王瑞容。
9个子女中，6人在台塑集团担任要职，其余则自己创办公司。
王永庆跟弟弟王永在关系良好，两兄弟于1954年创办台塑集团，并管理这个商业王国超过半世纪之久。
他们在2006年退休，把控制权交给了集团的七人决策小组。
王永在有两个妻子及8个子女，儿子王文渊和王文潮是七人决策小组成员，并分别担任台湾化学纤维和台塑石化（台塑集团的核心公司）的主席。
没有遗嘱的财产分配王永庆逝世时，竟然未立遗嘱安排其总值高达55亿美元的财产分配及台塑集团这个庞大商业王国的继承事宜。
置之死地而后生：王永庆教子
2-14
这是一个家庭崛起和发展的故事。
王永庆，1917-2008，出生于台北，是福建安溪人，16岁拿着200块做本金开了一家米店，从此开始自己的商业之路，37岁创办台塑公司，如今台
塑集团已经
是台湾企业
的王中王，在
世界化学工
业界居50强。
这样的
一个人其实
是一位尽职尽责的父亲。
作为王永庆的儿女，他们都很自爱上进、朴实善良，王永庆怎么看教育？
他说:“所谓教养，就是除了养之外更要教。
养是提供他们身心发展的环境和条件，教是对儿女智慧与品德的指导和训练，两者相辅并行，缺一不可，否则就是父母失职。
”
王永庆的女儿王雪龄14岁就被送到英国读书，脱离家庭和父亲的庇护，就是为了培养女儿独立自强的精神和性格；王永庆的儿子王文祥13岁也被送到英国读书，因为语言障碍，有一次王文祥被同学
欺辱，打得遍体鳞伤，躺在宿舍不能动，儿子告诉父亲，希望爸爸伸出援手帮帮自己，王永庆知道后虽然心里也很担心，但终究置之不理。
儿子被迫走上靠自己的道路，不仅努力读书，而且苦练中国功夫，终于打败外国学生。
王文洋20岁获得物理学学士学位，21岁时获光学物理硕士学位，24岁时获得企业管理学硕士学位和化学博士学位。
作为父母，不仅要以身作则，也应该鼓励儿女勇敢面对人生路上的大风大浪，勇于拼搏，累积自信，不断向前，做一个被人尊敬、有价值、有能力的中国人。
企二代王永庆的儿子与柳传志的闺女同样是含着金钥匙长大，不同的家教和成长氛围，塑造了两种性格迥然不同的“企二代”。
一位就如“甄嬛传”中的四阿哥，在“姨娘们”的尔虞我诈中“茁壮成长”；一位就如琼瑶剧中的五好家庭中的乖乖女，在父母的“你侬我侬”的爱意中怡然长大。
王永庆的次子王文祥说，不明白父亲为何喜欢移情别恋，对女人有如此大的兴趣；柳传志的闺女柳青说，柳家很重亲情，爷爷当众亲吻奶奶让这些做晚辈都有些局促。
柳青与柳传志在一起之所以把这两人拉到一起来乱炖，原因有三点：一，这两人我都采访过；二，这两人有共性；三，这两人都让我比较佩服。
王文祥：不赞成父亲的婚恋观，但佩服父亲的工作态度我和同事是在北京四季酒店的客房见到王文祥的，王文祥是王永庆的次子，也是全球最大的塑料管材企业JM泉恩集团董事长。
这是一个真正的富二代。
我想，他肯定得住总统套。
真到他住处才发现，他住的虽然也是个套间，但卧室外面的会客室很小，简直堪称局促。
一见到我们，王文祥马上站起来跟我们握手寒暄。
他梳着纹丝不乱的偏分发型，高个子，白衬衣、深蓝色西裤，腰板笔直，在接受我们采访的两个多小时里，他的腰从来就没有弯过。
有人说，一个中国人与一个日本人坐在一起，虽然外表上差异不大，但从气质上一眼就能认出，因为中国人松松垮垮，日本人整洁严肃。
若这个观察有些道理的话，王文祥的气质显然更像日本人。
采访结束，摄影师给他拍照，让他放松一些，那意思是他不必总是挺着胸，但他不会。
我估计他觉得自己其实已经很放松了，只是他不习惯像一般的中国人那样松松垮垮。
其实王永庆也是这样，你看他80岁以后的照片，也从无佝偻着腰背的，所以我相信，王文祥的举止肯定是他父亲教育的结果。
王文祥聊起来，王文祥承认，他父亲对他的影响的确深刻。
他9岁的时候，父亲娶了三姨娘，他母亲接受不了，一气之下就带着他和三姐王雪红去了美国。
他母亲读书不多，但为人刚强，在很多年里，父亲严格控制他们的生活费。
祖母也多次到美国去请媳妇回台湾，母亲就是不回去。
台塑简介台塑公司成立于民国四十三（1954）年，历经五十余年成长，目前共计拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等百余家关系企业，分别在台湾、美国、中国大陆、越南、菲律宾及印度尼西亚都设有工厂，此外并拥有庞大的教育和医疗机构。
台塑创始人——王永庆简介王永庆，生于1917年1月18日，台北县新店的一个贫苦农家，后来被尊为“经营之神”。
王永庆祖籍在福建省安溪县，他年幼时，家里过着十分艰难的生活，几代人都以种茶为生，只能勉强糊口。
他的父亲王长庚整日照看茶园，微薄的收入勉强支撑着一个家庭的正常开销。
9岁那年，王长庚不幸患病只得卧床休养，王永庆开始用自己瘦小的肩膀帮助母亲分担生活的重担。
15岁那年，王永庆小学毕业，先到茶园做杂工，后到台湾南部嘉义县的一家小米店当了一年学徒。
第二年，王永庆做出人生中第一个重要决定，开米店自己当老板，启动资金则是父亲向别人借来的200块钱。
王永庆的小店开张后没有多少生意，原因是隔壁的日本米店具有竞争优势，而城里的其它米店又拴住了老顾客。
不过，16岁的王永庆展现了超强的营销能力，不仅挨家挨户上门推销自己的大米，而且还免费给居民掏陈米、洗米缸，照现在的话说，王永庆向嘉义县老百姓提供的是针对性极强的个性化服务，在维系客户关系上逐渐占了上风。
此外，当时大米加工技术比较落后，出售的大米掺杂着米糠、沙粒和小石头，买卖双方都是见怪不怪。
王永庆在每次卖米前都把米中杂物拣干净，买主得到了实惠，一来二去便成了回头客。
有篇文章说，起初王永庆的米店一天卖米不到12斗，后来一天能卖100多斗。
几年下来，米店生意越来越火，王永庆筹办了一家碾米厂，同时完成了个人资本的原始积累。
从那个时候起，王永庆的命运发生了变化。
抗日战争胜利后，台湾经济开始发展，建筑业势头最好。
王永庆敏锐地发现了这一点，便抓住时机经营木材生意，结果获利颇丰。
他成了当地一个小有名气的商人。
这时，经营木材业的商家越来越多，竞争也越来越激烈。
王永庆看到这一点，便毅然决定退出木材行业。
文|徐鹏清华大学公司治理研究中心2003、2004两年，中国民营企业界发生了两起最悲情也最轰动的财富继承事件。
2003年1月22日，山西海鑫集团董事长兼总经理李海仓突然遇害，在地方政府的支持和家族会议上，李海仓刚满22岁、在澳大利亚就学的儿子李兆会仓促接班，此事引起社会轰动。
一年多之后，均瑶集团创始人、董事长王均瑶因癌症医治无效逝世，年仅38岁。
失去主要创始人的均瑶集团没有发生海鑫集团当年的混乱。
王均瑶生前即已做好企业的接班安排，并在遗嘱中对自己的财产继承做了明确交代。
个案之外，万向集团、横店集团、华西村、红豆实业、格兰仕集团、广东碧桂园、江苏永鼎集团、宁波方太集团等知名的家族企业，在这10年之内，都已经顺利完成了财富继承的第一步—管理权的转移，而所有权的转移则情况各异，有的已经完成，有的正在进行。
地方政府也积极跟进，关注和扶持家族企业的接班人培训。
2009年8月17日，人民日报以《江苏集训民企二代掌门进党校学习到国企挂职》为标题报道：江苏将用两年时间在全省培养1000名民营企业家后备人才。
将大型民营企业的接班人或成长型民营企业的负责人列为培养对象，通过党校学习、基地培训、导师帮带、国企挂职锻炼等方式，将他们培养成具有现代经营管理能力、对党有感情、支持党的工作的民营企业家后备人才队伍，引领民营经济新一轮发展。
90%的家族企业希望子女接班长江商学院副教授滕斌圣组织的一项调查显示：在中国，90%的家族企业创始人都希望子女接班，而非西方家族企业常见的在继承时将管理权和所有权分离，而是将企业的所有权和控制权一直保留在家族内部，是一种双重传承。
很多交班成功的企业创始人都曾表示过不一定任人惟亲，但是因为企业内部缺乏有效的控制体制，创始人与职业经理人无法达成充分的信任，大多数创始人在考虑接班人的时候，往往会优先考虑家族内部的成员，他们对后代的信任度显然远远大于家族以外的成员。
“有人反对子承父业，这是一种误解和偏见，因为当前整个职业经理人阶层的信用体系还没有完全建立起来，社会法律体系还需要时间去完善。
塑胶大王王永庆文/冷凌谁会想到，这个乡下的碾米匠会成为全球第16位顶级富豪呢?王永庆，赫赫有名的台塑集团的创始人，一个令福建人骄傲的工业巨子。
19史记40年代，福建安溪县金田乡的一位40岁左右的妇女，携带儿子和儿媳，离开家乡，乘船漂渡到台湾新店，这位妇女，就是王永庆的高祖母许雪娘。
王永庆祖辈在福建泉州安溪以种贩茶叶为生，高祖父去世后，家近日益窘迫，高祖母便率全家迁到台湾谋求新的生机。
到了王永庆这一代，王家的生活更加困难，父亲长年卧病在床，一家人的生活全靠她母亲维持。
王永庆15岁时，便离开家乡，到嘉义的米店当小工。
一年后，他以父亲的名义筹到一笔款，开了一家小小的米店。
他开米店，为了争取顾客，一斗米只赚一分钱。
开店一年后，他有了许多固定的客户，于是又购买了一些碾米的设备，由米店扩大为碾米，由此来改善卖一斗米才赚一分钱的苦境。
他用延长工时，节俭度日来积聚财富，在当地26家碾米厂中，他排在第3位。
1943年，王永庆27岁，开始转向做起了木材生意。
为了经营好木材业，他的足迹踏遍了台湾著名林场。
1950年，他开始转向塑胶这一新兴产业。
经过3年的考察，1954年，王永庆登记成立台湾塑胶工业股份有限公司，他出资50万美元，并吸引了美资67万美元。
1956年，台塑建厂完成，正式开工生产，每月产量只有100吨塑胶，是世界上同类企业中规模最小的。
当时台湾的需求量每月只有75吨，生产的PVC塑胶粉卖不出去，库存堆积如山。
“台塑”面临严重危机，已濒于破产边缘，王永庆再次陷入困境中。
王永庆悟到仅靠台湾市场是不行的，只有开拓外销市场，才能找到塑胶生产的出路。
打开市场后，他决定扩产，把产量增扩到1200吨。
到1958年，王永庆成立了南亚塑胶加工股份有限公司，吸收台塑的PVC粉，加工制造各类塑胶产品，于是台塑公司产量大增，成本下降，加工制造的各类塑胶产品达千余种。
台塑从此在台湾称雄。
1980年，王永庆正式在美国德州休斯顿筹建一家全世界规模最大的PVC塑胶工厂，其中包括生产EPC、VCM和PVC的企业各一家，年产量各为24万吨，总计72万吨。
京师律师所马华桂律师家庭财富管理律师
简述台湾王永庆家族传承的布局和路径
台塑接班布局
从小米商到打造亚洲最大石化王国，台塑大王王永庆五十二年的奋斗充满传奇。
台塑集团是台湾最大的工业集团，第二大民营集团，也是世界最大的石化企业之一，共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。
2001年，王永庆开始进行退休交棒计划。
五年来，王永庆默默进行交棒布局，从成立决策小组、拔擢新的专业经理人。
台塑集团复杂的家族生态远远超过台湾其它家族企业。
王永庆有三房太太、王永在有两房，光是第二代子女就有十七人。
如今兄弟俩功成身退、一起退出第一线经营，其间种种布局更透露出经营之神精准的计算和智慧。
尽管王永庆兄弟共同创业，但要让第二代的十五人彼此相亲相爱，几乎是件不可能的任务，偏偏王永庆又高悬“永不分家”的原则。
原则和现实要如何兼顾，接班制度成为一大考验。
在集团内部的上市公司“台塑四宝”之间，家族成员也相互持股，目的就是用来增加未来各系分家的难度，但也为后来王永庆家族诉讼埋下了隐患。
王永庆家族的五大信托
王永庆先生早在20世纪70年代石油危机时，为了稳定海外石化原料供应与运输，于1976年在利比里亚成立了台塑海运，也分别于1976年及后续1990年在利比里亚成立了9家规模不等的境外公司，包括万顺投资公司、秦氏投资公司等。
王永庆兄弟从2002到2005年间，分别通过在美国与百慕达的律师事务所，在百慕达群岛与开曼群岛成立了五大信托，这五大信托是控制众多私人投资公司的控股者。
王永庆遗产税恐创台湾纪录
王永庆到底遗留多少遗产，以及是否缴纳遗产税，一直成谜？据台湾财政部门人士透露，对王永庆遗产税案，最近台塑王家确实派人赴台北税务部门申请延长3个月，因此依税法规定，最迟在今年7月15日要申报遗产税，且适用旧制遗产税最高税率为50%。
财政部门相关人士说，初步分析王永庆被课征遗产税，将比已故英业达前副董事长温世仁缴纳遗产税40多亿还要多，可能创下新高纪录。
据悉，王永庆三房与部分二房子女将捐出王永庆留下遗产作为公益之用，但因王家部分
子女迄今并未考虑捐出王永庆遗产作为公益，因此仍涉及巨额遗产税问题。
相关人士指出，台塑集团王家的家务事闹得越凶，王永庆留下庞大遗产，越能透明公开，这对王家二房或三房是“两败俱伤”，结果最大赢家是“国库”，可课征巨额遗产税，“目前台北市‘国税’局已紧盯中，密切注意王家案情发展”。
税务人员指出，王永庆去年10月骤逝，尚适用台湾50%的遗产税税率，而王在美国资产部分，依美国税法规定，非居民的外国人在美国境内的遗产，仍要缴美国的遗产税，遗产有200万美元的免税额，适用税率45%，最晚7月15日要申报。
会计师表示，若王永庆元配王月兰方面向法院申请行使夫妻剩余财产分配请求权，可主张分配王永庆一半财产，另外一半再由王家子女均分。
若以外传的75亿美元总遗产计算，由于王永庆有十名子女，若再加上刻正进行认祖官司的罗家三姊弟，扣掉50%遗产税后，则每名子女约可分得新台币40多亿元遗产。
不过，若在法律上可证明王月兰确实收养王文洋，而王文洋又是王月兰唯一继承人，将来王月兰去世后，她从王永庆处取得的财产，将全部由王文洋继承。
布局第一步：家族信托成立，并严控信托持股——集团交叉持股，想分家都难王氏家族信托（Wang Family Trust）主要投资台塑四家上市公司股票；Vantura Trust （文图拉信托）与Universal Link Trust（全球链接信托）分别持有秦氏国际投资公司与万顺国际投资公司，交叉持股。
由于秦氏投资公司与万顺投资公司是台塑四家上市公司的主要持股者，因此这两家信托也投资台塑四家上市公司；此外，Transglobe Trust（冷宇信托）持有英属维尔京群岛华阳投资，持股华阳电厂等内地个人投资；而New Mighty Trust（新威信托）则负责王氏家族美国的持股。
这五大信托设计，是典型的“目的信托”设计。
所有台塑相关目的信托的主旨，都是为了集中台塑集团持股与确保公司永续经营。
此种信托设计有四层架构，首先第一层是主信托，负责持有资产。
主信托的操作与收益分配，则由第二层的“私人信托公司”做决策，而“私人信托公司”的决策，需依据第三层的“目的信托”要求，一般所谓的“家族宪法”，可以落在此“目的信托”当中，第四层则是受托人，包括执行的律师、会计师、银行等。
这些受托执行“目的信托”的受托人，若是发现“目的信托”董事会成员的决策不符合目的信托，可有权约束董事或是不执行。
在王永庆先生逝世后的2008年，由这五大信托所持有的总资产，约有2000多亿台币，因此王氏家族可以通过信托稳稳地掌握台塑集团。
但仅有信托是不够的，他还做了什么？
布局第二步：集团控股公司的经营管理权分配，接班制度化——成立七人决策小组，重看成绩不仅看血缘。
王永庆为台塑百年接班大计开启第一步，成立“台塑企业行政会议”与“总管理处”。
台塑的接班人问题，考虑了30多年，最后尘埃落定。
具体方案是：在王氏兄弟卸任后，台塑集团“行政中心”与“总管理处”的设立，意味着决策与经营的分拆。
虽然是集体接班，但也还能看出台塑处于一种亦分亦合的局面。
如今，台塑集团进入了由职业经理人和王家第二代联手管理的“同治时代”，但王永庆和王永在兄弟仍是台塑集团的精神领袖，在世时的两位创始人将作为决策小组顾问，继续提供咨询建议。
台塑集团行政中心由7人组成，其中4人为家族成员。
在7人小组中，王文渊是台塑第二代领导集团的领军人物。
王永在的二儿子王文潮接下台塑石化，并且逐步展开稳稳掌握台塑石化的布局，稳坐总经理之位，这也是他成为接班人小组成员之一的重要原因。
台塑的总管理处采用中央集权式的管理制度。
之所以成立总管理处，是因为采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下面的16个事业单位。
台塑关系企业从事多元化经营，有许多共同性事务，因此，采取集中管理，不但可以大量减少人员，而且效率也会提高。
成立总管理处以来，台塑集团受益匪浅。
台塑集团的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部门两大类。
共同服务部门包括6个直属部门：营建部、法律事务室、财务部、采购部、电脑处、总务部。
这6个单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置的。
总经理室则纯粹是管理单位，职责是管理为数上千人的参谋，并且一度向董事长王永庆负责报告集团营运状况，是台塑企业集团的灵魂。
总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组，协助各分子公司拟订经营计划，对经营的可行性进行分析。
王永庆常说：“企业有今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，如果没有这十年来不断地追求管理合理化，现在的事业部都要亏本。
”事实正如王永庆所言，台塑靠的就是这种脚踏实地的作风，从大处着眼，在点点滴滴中求得发展。
总体而言，“行政中心”与“总管理处”的设立，意味着决策与经营的分拆，但同时也存在互动，台塑对外宣称这种集体接班的形式兼顾了各个家族继承人的优点和互补性。
布局第三步，家族办公室和家族委员会的设立--家族财富的顶层管理
王氏家族委员会成员为九名，4位王家第二代出人常务委员、王家的第三代或第四代为一般委员5位，家族委员会没三个月召开一次会议，并另设立人数不限制的实习委员，只要年满18岁的王家人都可以加入。
为了落实经营权和所有权的分离，家族委员会成员组成“管理中心”着眼于集团的长期规划。
各公司的代表成立行政中心负责各公司的每日运作；目前亚洲家族，第二代甚至第三代中，有1/2或2/3均到了西欧或美国等海外留学，他们有思想、有个性，成长环境与创富者完全不同，大多数富二代对家族的传统产业不感兴趣，所以如果不讲家业和资本分开、将家族血脉和经营团队区分，没有创新的传承模式，家族传承必然会收到严厉的挑战。
通过家族办公室和家族委员会落实家族宪法，避免单一或者少数人的专制决策，单页不能过于强调个人主义，是的家族变成一盘散沙。
早期，创富者往往能够同时身兼家族族长，创富者的权威确实足以领导后代子孙，但到了第二代、第三代，家族开始出现分支分裂后，专职决策显然无法维系或约束家族全体。
此时，家族宪法可以被家族办公室发挥出来另一重重要功能，即确保家族权益的分配，仍然是基于家族委员会多数人充分讨论所决定出的结论，确保家族成员的权益，进而保护家族的整体利益。
简述王永庆家族信托的不足
王永庆先生家族的纷扰，注定在他辞世后很难通过软性的家规，达到股权集中与稳定之目的，但他与王永在兄弟二人的海外信托设计，避免了台湾地区当时没有信托法，以及后续信托法弹性不足的缺失，同时也稳定了其身后持股引发的可能纷争。
但是通过信托设计达成家族传承目的，需要有家族成员角色界定与企业经营上轨道等环节的配合，若仅考量信托的集中持股功能，忽略对于企业经营的管理与家族成员角色界定或意愿等处理，信托持股反而会成为企业永续发展的绊脚石。
庞大股权的集中，不仅仅在于防弊，还需要有其他兴利的措施配合，才能使股权集中于信托，有稳定持股与支撑企业永续经营的作用。
