台塑集团集中采购与资材管理介绍

一、管控模式台塑集团：项目通常由整个台塑集团的管理体系负责，依靠自身关系企业的专业技术力量进行项目设计、预算编制、工程项目全过程管理，如不具备设计能力，方才进行外委设计。

项目日常的执行管控依据体系进行分工，采购管理由采购体系负责采购和招标，物资管理由资材体系进行管控，工程由工务体系进行管控，项目现场的管理部门为各自体系的末端触角，各自直接对台塑总部的相关职能部门负责。

国华公司：项目公司为独立法人，项目通常为总经理负责制，建立项目自身的全套的工程、计划、物资的管理体系进行整体管控协调，实行“小业主、大咨询”管理模式，充分利用社会技术资源，进行项目设计、工程监理、概算编制及审核、技术监督、调试管理等等。

国华公司总部职能部门只负责监督管控项目公司的管理行为以及相关审批，不参与项目日常事务。

主要差异分析：二、管理制度台塑集团：总管理处的总经理室工程管理组是负责全企业各项工程管理作业制度修订的核心部门，并在制度与电脑作业颁布实施后，负责推动执行以及不断检核完善。

台塑集团工程管理制度的目标是为了能在最短工期内完成品质符合要求的工程，并有效掌握建造成本，不断追求作业合理化，建立完整的工程管理制度和电脑作业，作为全体工程人员共同遵循的依据。

(一)管理制度根据台塑企业制度的分级，管理制度可分为规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明，工程管理的纲领性制度为《台塑关系企业工程管理规则》，规定了工程从启动到过程的各相关作业的原则，附作业相关管理流程表表44项，以及工程编号原则、工程核决权限、工料分析工资管理费率基准等附则，是全企业工程管理作业的通用指导纲领文件。

(二)技术规范及基准台塑制定了一套工程品质管理技术规范，分为营建、机械、电仪、共同四部分，作为全企业统一的工程质量管控依据。

图九工程品质管理规范编制了企业自己的预算基准，分为机械工程、电仪工程、营建工程三大类，其中对工时、材料单价、材料裕量等均制定了相应的基准数据以及调整、校正系数，是进行工程工料分析，编制工程预算的主要依据。

台塑集团的“合理化管理”模式【按】中央企业“四项改革”试点，核心是要试出新体制、新机制、新模式。

搞好改革试点与发展创新，学习与借鉴先进企业成功经验为应有之义。

台塑集团创建于上世纪50年代，在60多年的市场化、国际化发展过程中，逐步成功融合东西方优秀管理实践，形成独具特色的“合理化管理”模式。

近期对台塑集团的“合理化管理”模式进行了总结，全文如下，供大家参阅借鉴。

台塑集团（Formosa Plastic Group，亦称台塑关系企业）创办于1954年，早期以产销PVC粉为主营业务，而后业务领域不断拓展，经营规模不断扩大。

目前，台塑集团拥有台塑、南亚、台化、台塑河静钢铁等百余家关系企业。

台塑集团除起家的石化工业外，还涉足纺织原料、电子材料、机械、信息、钢铁、生物医药及生物技术等领域，并拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾地区最大的民营企业，资产遍布中国台湾、美国、中国大陆、越南、菲律宾及印尼等地。

截至2013年底，全集团资产总额约为6599亿人民币，当年营收总额约为4959.5亿人民币，税前利润总额约为440亿人民币，雇佣员工总数为108861人。

台塑创办人王永庆先生被企业界誉为“经营之神”。

他一生追求合理化，认为管理就要做到合理化，合理化就该落实到每一个细小的环节。

因此，台塑的一整套管理哲学、理念及方法，也被1 / 11称为“合理化管理”。

对于台塑的“合理化管理”，可以从中国传统文化的道、法、术、器四个层面去理解。

其中，道是指企业文化和价值观，法是管理体制和架构，术是管理方法和技巧，器是管理工具。

道以明向，法以立本，术以立策，器以成事，四者缺一不可。

一、台塑管理之道：经营理念和企业文化台塑集团将中华传统文化与现代企业经营管理相融合，形成深具台塑特色的经营理念和企业文化。

台塑将其企业文化归纳为“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”。

台塑的经营理念即以“勤劳朴实”的态度追求一切事物的合理化，并且以“止于至善”作为最终的努力目标。

台塑采购管理制度台塑集团的采购管理制度主要包括采购政策、采购程序、供应商评价、合同管理等方面的内容。

其核心目标是实现采购活动的合理化、规范化和高效化，确保采购活动能够为企业的发展提供有力支持。

1. 采购政策台塑集团的采购政策旨在建立健全的采购体系，提高采购效率和质量，确保企业的正常运作。

采购政策包括采购原则、采购范围、采购方式等方面的内容。

首先，采购原则要求采购活动必须严格遵循法律法规，坚持公开透明、公平竞争的原则，维护台塑集团的声誉和利益。

其次，采购范围涵盖原材料、设备、服务等多个方面，要求采购品质高、价格合理、供货及时。

最后，采购方式包括招标采购、竞争性谈判等多种方式，确保采购活动合理、公正、公平。

2. 采购程序台塑集团的采购程序主要包括需求确认、供应商选择、合同签订、供货验收等流程。

首先，在需求确认阶段，需求部门向采购部门提交采购需求，采购部门评估需求并确定采购计划。

其次，在供应商选择阶段，采购部门根据供应商数据库、市场调研等信息，选择合适的供应商，并邀请供应商参与报价。

然后，在合同签订阶段，双方达成一致后进行合同签订，并明确合同条款和交付期限。

最后，在供货验收阶段，需求部门对供货情况进行验收，确认是否符合要求。

3. 供应商评价台塑集团的供应商评价主要通过供应商绩效评估、风险评估等方法，对供应商进行全面评价。

绩效评估主要包括供货质量、交付及时性、售后服务等方面的评价，以确保供应商的整体水平达到预期要求。

风险评估则主要是评估供应商的财务状况、技术实力、管理水平等方面，以规避供应商可能存在的风险。

4. 合同管理台塑集团的合同管理主要包括合同起草、签订、履行和监督等环节。

合同起草要求明确定价、数量、质量、交货期等关键条款，确保合同的明晰性和可执行性。

合同签订要求严格按照法律法规和公司规定进行，以保证合同的法律效力。

合同履行则要求双方按照合同约定履行义务，并妥善处理可能发生的纠纷。

二、采购管理制度的优势台塑集团的采购管理制度具有一系列优势，包括提高采购效率、规范采购行为、降低采购成本等方面的优势。

台塑集团管理制度下载一、总则为了规范台塑集团的管理行为，加强企业内部管理，提高企业运作效率，确保企业的长期发展，特制定本管理制度。

二、组织结构1. 台塑集团设立总经理办公会议，由公司总经理担任主席，总经理办公室成员为议事人员，负责集团的决策和管理工作。

2. 台塑集团设立各部门，包括生产部、营销部、财务部、人力资源部等，各部门分工明确，协作配合，共同推动企业发展。

3. 台塑集团设立监督部门，负责对公司各个部门的运作进行监督和检查，确保各项管理规定的执行。

三、管理制度1. 台塑集团坚持以市场为导向，以客户为中心，不断完善产品和服务质量，提高市场竞争力。

2. 台塑集团坚持科学管理、精细管理，不断优化流程，降低成本，提高效率。

3. 台塑集团坚持人才培养和引进相结合，注重员工的技能培训和绩效考核，激励员工积极工作。

四、具体规定1. 台塑集团各部门负责人应当按照公司总经理办公会议的决定，制定相应的年度工作计划和目标，并对实施情况进行监督和检查。

2. 台塑集团各部门之间应当加强沟通和协作，共同解决问题，实现互利共赢。

3. 台塑集团对于员工的招聘、培训、绩效考核等工作应当严格执行公司的规章制度，保证员工的权益。

五、奖惩制度1. 台塑集团根据员工的工作表现、贡献和效果，对其进行奖励，包括薪酬、晋升、表彰等。

2. 台塑集团对于违反公司规章制度、影响公司利益、损害公司形象的员工，应当给予相应的处罚，包括警告、记过、记大过等。

3. 台塑集团对于实现卓越绩效的员工，将给予额外的奖励，鼓励员工不断提高业绩。

以上就是台塑集团的管理制度，希望通过这些规定和制度，能够使企业更加有序、高效地运作，实现企业的可持续发展。

台塑公司管理模式和管理经验介绍文化理念-—从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善"，再到和下游客户“共存共荣"、“回报社会、永续经营”.推进—-“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”.随着公司德阳新基地的建成竣工，公司原有的组织结构、管理模式及生产组织模式已滞后于公司发展的需要.作为总公司组织变革的试点企业，公司一方面积极按照总公司的安排部署实施组织变革，另一方面，继续大力推进“三个转变”，提升公司的竞争实力和持续发展的能力。

在搬迁德阳新基地之际，特把台湾塑料公司的管理模式和管理经验介绍给广大的干部职工,以学习和借鉴。

为学习借鉴国内外先进企业管理经验，根据集团公司党组总体部署，在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察,台塑高管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。

其中，第一期考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导,以及部分企业领导参加,于2月19-27日对台塑的整体管理情况进行了考察。

在第一期考察的基础上,结合“塑造中国石化特色管理模式”的总体安排,集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个专题小组，于8月10—18日赴台塑进一步深入考察学习。

现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下：一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况创立于 1954 年的台塑集团，从世界最小规模的 PVC 粉生产厂起家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位. 2009 年集团营收高达人民币 3000 多亿元，占台湾 GDP 的 11.8％，是台湾最大的民营企业。

在了解了台塑集团的基本情况,让我们一起再看看,经营之神—王永庆先生的传奇一生.1916 年 1 月出生于台湾省台北市；15 岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒；16 岁，用父亲借来的 200 元钱做本金自己开了一家小米店; 1954 年筹资创办台塑公司，1957 年建成投产；靠“坚持两权彻底分离"的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王; （下辖:台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等 9 家公司,在美国还经营着几家大公司；部资本额在 1984 年就达 45 亿多美元,年营业额达 30 亿美元，占台湾国民生产毛额的 5.5%，在民间企业中首屈一指。

本文由ｇｓｈｅｘｕｅｂｉｎｇ贡献 ｄｏｃ文档可能在ＷＡＰ端浏览体验不佳。

建议您优先选择ＴＸＴ，或下载源文件到本机查看。

从台塑管理经验看王永庆的中国式管理　从台塑管理经验看王永庆的中国式管理　王永庆的 ３　月　２７　日，我代表公司参加了中国企业联合会召开的年会，在　全国管理创新大会后，国资委研究员周放生同志介绍了台塑管理经　验。

台塑管理经验使我本人和所有与会者一样，在思想上受到了很大　振动，也得到了很大启发。

　据周放生介绍，王永庆先生生前，与李荣融主任约定，中央企业　要去台塑考察，向台塑学管理。

李荣融主任定的第一支考察队伍是中　石化，因为中石化的产业链条跟台塑的产业链条基本相同，因此相互　学习更加有效。

　王永庆先生对中国国企相当开放，　对大陆十分有感情。

　周放生去年两次陪中石化两个团去台塑考察，共有将近　４０　名中石化　高层到台塑考察。

下面我根据周放生同志的讲演，并结合本人思考，　在粗略介绍台塑经验的同时谈一点感受。

　一、　台塑的基本情况　（一）　台塑有四个一流：　装置一流、　产品一流、　管理一流、　成本一流。

　（二）　台塑的三化　１．　市场化程度高。

这不仅仅是参与外部市场竞争的市场化程度，而　且在台塑关系型企业内部也是按照市场化模式进行管理。

　２．　国际化程度高。

当然台塑是一个大型跨国经营的公司，参与全球　市场竞争。

　３．　管理中国化特色鲜明。

　台塑融西方先进管理与中国式管理于一身。

　他既充分利用世界先进管理方法、管理工具，也有充分体现中国　文化特色，　具有浓厚的王永庆管理特点，　他们把这种管理称为　“合　理化管理”　。

　（三）　台塑规模：　台塑　２００８　年营业额　４８３８　亿人民币，　占台湾　ＧＤＰ１６％，　净资产收益率高达　１６％。

　（四）　企业组成：台塑没有母公司，下属公司均由家族成员投资相对　控股，有四个大型上市公司和　１３０　个关系型企业，关系型企业之　上有一个总管理处为最高经营管理部门。