公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)

公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)从力士乐照明控制权之争反思上市公司治理结构一、案例背景雷克斯照明，中国最大的照明品牌之一，再次陷入混战的狗血戏。

8月8日，雷克斯宣布首席执行官吴长江因关联交易和利润转移被董事会解聘，公司董事长兼大股东德豪伦达的负责人王冬雷被任命为临时首席执行官。

与此同时，该班被吴系其他三名高级官员开除。

下午，王冬雷带领几十人到吴长江办公室打了一架。

8月11日下午，吴长江和王冬雷分别在重庆和北京举行了“雷克斯照明媒体会议”，两人在远处互相叫骂。

这一系列的骚乱再次暴露了雷克斯的内乱。

对雷克斯来说，这不是吴长江和首都之间的第一场战斗。

事实上，自从引入资本以来，如何处理股东、创始人、创始人和投资者之间的利益冲突一直困扰着雷克斯。

因此，可以称之为近年来罕见的公司治理典型教案。

二。

影响和评估从表面上看，雷士风风波是创始人和投资者之间的一场内部纠纷。

其实质是平衡公司治理结构，主要体现在以下几个方面:1、职业经理人角色错位在公司治理中，股东和职业经理人是典型的委托代理关系，但是职业经理人和股东之间不可能有完全一致的利益和目标。

由于信息不对称，客户无法掌握代理人的所有行为，职业经理人为了自身利益的最大化可能会不顾股东的利益，导致与大股东的严重分歧和矛盾。

中国公司治理结构中的委托代理关系上升现象2.缺乏权力平衡机制从王冬雷的报告来看，吴长江被罢免首席执行官的主要原因是未经通知董事会成员就擅自将力士乐照明品牌权授予与吴长江关系密切的另外三家企业，内部制衡机制毫无用处。

三。

灵感与思考反思力士乐照明的公司治理有利于改善中国的公司治理。

1、创始人地位得到认可？承认创业者的独特地位。

在创建企业的过程中，创始人留下了自己的深刻印记，联想、华为等优秀企业也是如此。

像娃哈哈的宗一样，吴长江最大的芯片是该公司独立而庞大的经销商网络。

2.董事会应该如何监督管理层？1)首席执行官应每年接受正式评估。

2)首席执行官应该有继任计划。

3.3转变成本管理观念成本管理改革的关键是将理念的转变。

煤炭企业首先要摒弃计划经济时期成本管理的旧观念，树立在市场经济下成本管理的新理念。

市场竞争，归根结底是成本的竞争，煤炭企业只有科学合理地降低成本，才可以实现利润的最大化，只有这样才能增强企业的实力和活力，才能更好的适应市场竞争力。

煤炭企业这种特殊的生产经营特点和产品特点，决定了品种结构调整的困难性，仅仅靠优化产品结构、提高煤炭产品质量的方法来提高经济效益困难很大，目前最根本、最有效的途径就是加强管理、有效地对成本进行控制。

企业只有这样才能主动适应市场环境，才能在市场激烈的竞争中立于不败之地，否则会被市场所淘汰。

另外，成本上升、资金短缺等方面的压力，都将会对煤炭企业经济效益的提高受到制约，迫使煤炭企业重新研究和认识煤炭成本的发展和变化，把这些问题作为企业管理的中心问题，并将以煤炭成本为圆心展开企业管理的各项活动。

3.4学习新的煤炭企业成本管理理念目前,西方国家在成本管理领域里研究出了许多新的管理办法，并且是行之有效的思想和方法。

对我国煤炭企业在加强成本控制的研究和应用方面可以起到借鉴意义。

在加强成本管理理念的改革中我国煤炭企业必须及时的进行更新,提高煤炭企业的竞争力。

首先,煤炭企业在成本管理的过程中必须实行全过程监督，企业的任何活动发生都会有成本支出,这些都应该在成本控制范围之内。

严格监督生产的各个环节，加强每一道工序的管理控制。

其次,提高每一位员工的成本管理意识,实行全体责任管理制度。

只有通过全体员工的共同努力才可以完成这项任务。

再次,煤炭企业生存与发展的根本是技术创新和人力资源管理。

在知识水平快速发展的今天技术的创新越来越重要,因为煤炭企业生产的独特性,企业应该根据环境的多变性和复杂性进行许多技术改革创新,技术的改革创新将会成为煤炭内部成本控制的根本途径，而技术在创新过程里一定会有人才的参与,人在企业里既是企业的一部分重要资源又是各项作业的执行者。

《公司治理》案例分析学院数学与计算科学学院班级信计姓名学号成绩《公司治理》案例分析一、前言近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。

许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。

有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。

二、华锐风电财务重述案例华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。

以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。

当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。

2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。

从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了-21.70%，也就是说，由于“会计差错”，该公司2011 年年报披露的净利润数据虚增了1.68 亿元。

而对于此次会计差错，公司将其归咎于2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司2011 年度合并口径营业收入929 026 312.10 元、营业成本657 113 039.56 元及净利润176 923 453.26 元，同时对公司2011 年度其他相关财务数据进行调整。

2013 年5 月29 日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。

根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。

2017级公司治理课程-蓝发钦案例之四：雷士照明控制权之争案例之四：雷士控制权之争：缘起与化解1摘要：创建于1998年的雷士发展至今，已由原来一家名不见经传的小公司发展成为在香港联交所主板上市的知名公司，并逐步成为中国照明行业的领头羊。

然而，雷士的发展并非一帆风顺。

2005年，在公司以号称“雷士速度”的发展迅猛时期，发生了创始人之间的控制权之争。

2012年，公司在吸引了众多国际著名投资公司的目光，并获得投资后，出现了创始人与投资者之间的控制权之争。

本案例正是以此为着眼点，以雷士创始人之一吴长江在公司不同发展阶段与股东之间的冲突为主线，通过对两次控制权之争台前幕后的描述，揭示了公司治理中经销商、供应商和员工等利益相关者行为及其影响，进而引发对“公司控制权之争的深层次原因”以及“利益相关者参与公司治理的必要性和可行性”等问题的思考。

关键词：雷士照明；利益相关者；公司控制权；创业者；投资者；0 引言谁也不曾想到，雷士的创始人吴长江，在借助于资本的力量完美地解决了创业股东之间的纠纷后，又陷入了一场资本的“局中局”，前后历经了两次控制权之争。

2013年6月的一个晚上，作为雷士创始人之一的吴长江独自坐在咖啡厅中，一边品味着咖啡的苦涩,一边陷入了沉思。

回首自己的创业之路：从农村到城市，由令人羡慕的白领干部到工厂保安，由一名辞职下海的打工者到创办国内最大照明公司的老板，似乎并不平坦。

自1998年创建至今，一路走来，雷士已由原来的一家名不见经传的小公司发展成为在香港上市的知名公司，并屡获殊荣。

“雷士”的异军突起，不但赢得了飞利浦等知名公司的尊敬，而且让高盛、软银赛富这些跨国投资公司“闻香而至”。

凭借国际投资背景，“雷士”一跃成为国内最具国际化潜质的中国照明企业。

然而，雷士快速发展的14年中，在辛酸与荣光的交叠下，吴长江作为公司的创始人、总经理、董事长，却历经了两次离开雷士，而后又重返雷士的坎坷历程。

也许，在吴长江看来，没有哪个公司的高层会像他一样已然两次出演这样一部跌宕起1选自王世权著，第五届全国优秀百篇案例。

公司治理结构问题分析与对策（雷⼠照明案例分析）原创精选doc从雷⼠照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题⼀、案例背景中国最⼤照明品牌之⼀的雷⼠照明，再次陷⼊了内⽃的狗⾎剧。

8⽉8 ⽇，雷⼠发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼⼤股东德豪润达负责⼈王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系⾼管。

当天下午，王冬雷带领数⼗⼈员到吴长江办公室发⽣打⽃事件。

8⽉11⽇下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷⼠照明媒体见⾯会” ，隔空叫阵，相互指责。

这⼀系列风波将雷⼠内乱再次曝光。

对雷⼠⽽⾔，这不是吴长江与资本⽅的第⼀次争⽃。

事实上，⾃引⼊资本以来，如何处理股东之间、创始⼈之间、创始⼈与投资者之间的利益之争，⼀直困扰着雷⼠，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。

⼆、影响与评析雷⼠风波，表⾯上看是⼀场创始⼈与投资⼈的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下⼏个问题：1、职业经理⼈⾓⾊错位在公司治理中，股东与职业经理⼈是⼀种典型的委托——理关系，但职业经理⼈和股东之间本⾝不可能有完全⼀致的利益和⽬标，由于信息不对称，使委托⼈⽆法掌握代理⼈的所有⾏动，职业经理⼈就可能为了实现⾃⾝利益的最⼤化⽽不顾股东利益，从⽽与⼤股东产⽣严重分歧和⽭盾。

中国公司治理结构的委托代理关系上移现象2、权⼒制衡机制不⾜从王冬雷反映吴长江被罢免CEO 主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷⼠照明品牌权利私⾃授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业⼀案来看，内部的制衡机制形同虚设。

三、启发与思考反思雷⼠照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。

1创始⼈地位是否承认？要承认创始企业家的独特地位。

在建⽴企业的过程中，创始⼈留下了⾃⼰的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。

吴长江最⼤的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独⽴⽽庞⼤的经销商⽹络。

2、董事会究竟应该如何监控管理层？1）每年要对CEO 进⾏正式的评估。

案例正文：单边治理的逻辑被突破了吗？——雷士照明控制权之争1摘要：本案例在对雷士照明因三位原始股东观念分歧而爆发的一系列控制权纷争进行详尽叙述的基础上，探究了现代企业多边治理模式的可行性问题。

虽然案例中企业股东的内战结果在利益相关者的强势介入下峰回路转，但其对多边治理模式的借鉴价值仍有待商榷。

本案例通过对理论和事实的深入分析，揭示了利益相关者参与公司治理的动机和局限，并以此探讨了现代公司治理模式是否已由单边治理转为多边治理的现实问题，为公司治理理论和实践研究提供了一个生动的案例素材。

关键词：公司治理；单边治理；多边治理0 引言中国企业的公司治理理论沿用的是传统的单边治理结构，但近年来随着我国企业的发展壮大和企业边界的不断延伸，利益相关者作为企业经营过程中的一个重要组成部分愈发受到全社会的关注，并由此引发了对多边治理的广泛讨论和探索。

随着对利益相关者治理模式的深入研究，有些国内学者开始建议对公司法进行修改，以加入利益相关者的作用。

然而，我国企业至今并没有利益相关者参与公司治理的成功模式，多边治理仍存在诸多不合理之处。

雷士照明的控制权纷争事件正是利益相关者参与公司治理的一个典型案例。

在公司成立初期，三位原始股东兼同学基于相互间的友情与共同的愿景齐心合力迅速将公司做大做强，雷士照明仅用几年时间便发展为行业龙头，在业内以“雷士速度”而闻名。

随着公司规模的日益壮大，三位股东在权力与利益之间的矛盾却开始显现并持续升温，导致昔日同窗变得水火不容，创始人之一的吴长江被迫离场。

然而，股东分家激发了经销商等利益相关者对管理权的强势介入，并最终使整个事件峰回路转，公司也在多方的合力帮助下渡过了经营危机。

1.本案例由暨南大学管理学院的黄文锋、谭小平、王莉、马飞撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。

2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。