(07)【王建民编著：《战略管理学(第二版)》第七章】(2006-10-28)
- 格式：ppt
- 大小：818.50 KB
- 文档页数：50
文档推荐
-
王建民的故事.ppt页数:6
-
浅析王建民筝曲创作的风格特点页数:7
-
人力资源管理(王建民)页数:14
-
老干部追悼会主持词页数:1
下载文档原格式
合集下载
《管理学原理》历年试题答案(2006年4月-2012年4月)
全国2006年7月高等教育自学考试管理学原理试题答案三、名词解释题(本大题共5小题，每小题3分，共15分)26.直线职权9.1P18727.许诺原理 4.3P9728.扁平结构8.2P16729.组织适宜性原理17.4P38930.管理审核18.6P423四、简答题（本大题共4小题,每小题5分，共20分）31.简述管理学的特点。
1.3P1132.简要说明部门划分应遵循的具体原则。
8.3P17733.简要说明影响管理宽度的主要因素。
8.2P16834.简要说明沟通及其基本含义。
15.1P321五、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）35.试述管理信息系统对组织和管理的影响与作用。
19.4P44436.市化工集团年终对其下属各公司的主要领导进行综合考评。
在化工机械公司征求职工意见时，职工们纷纷称赞该公司总经理有较好领导艺术，尤其是用人艺术。
请你结合实际论述管理中如何体现管理者的用人艺术。
13.2P302六、案例分析题（本题15分）16.1P350~353 16.3P365 16.3P364全国2007年7月高等教育自学考试管理学原理试题答案三、名词解释题(本大题共5小题，每小题3分，共15分)26．目标 5.1P10027．计量决策方法 6.4P14128．职能职权 9.1P18829．职务轮换 12.3P26930．预算 18.1P392四、简答题（本大题共4小题,每小题5分，共20分）31．简述企业文化的三个层次。
3.1P7632．简要说明灵活性原理及其限制条件。
4.3P9833．简要说明在设计组织结构时，为什么要遵循集权与分权相结合的原则。
7.3P15934．简述团队推进者及其在团队推进中所扮演的角色。
14.3P312五、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）35．论述科学管理理论的要点。
2.2P3236．董事会是委员会管理的形式之一，目前很多公司都采用这一形式。
战略管理教程历年考题及复习资料
全国2006年7月高等教育自学考试战略管理教程试题一、单项选择题(本大题共20小题，每题1分，共20分)1.将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横行排列而形成的组织构造，这是〔 D 〕A.直线制组织构造B.职能型组织构造C.事业部制组织构造D.矩阵制组织构造2.尽管一个企业及其竞争对手相比可能有许多长处或弱点，但它依然可以拥有两种根本的竞争优势，即差异化或〔 C 〕A.高赢利B.高质量C.低本钱D.低风险3.迈克尔·波特教授提出了著名的“五种力量模型〞，这五种根本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、购置者和〔 B 〕A.效劳商B.供给商C.生产商D.销售商4.国内外的企业战略管理实践证明，为了减少调整的代价，企业需要选择正确的战略调整时机，即选择〔 A 〕A.提前性调整B.针对性调整C.反响性调整D.危机性调整5.一个企业在不同的情况下，针对下属单位和不同的产品，采用不同的研究及开发战略，这是〔 B 〕A. 防御型研究及开发战略B. 相机型研究及开发战略C.渗透型研究及开发战略D.进攻型研究及开发战略6.市场增长率－相对市场占有率矩阵，即波士顿矩阵把公司从事的多项业务进展分类，处于矩阵左上角的业务属于〔 B 〕A.瘦狗类B.明星类C.金牛类D.问号类7.一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。
具体来说，主要包括专业化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及〔 C 〕A.横向一体化程度不同B.相关多元化程度不同C.纵向一体化程度不同D.不相关多元化程度不同8.“戴尔直销〞模式实现了“规模经济性〞及“满足顾客个性化需求〞的良好结合，这种目标市场选择模式是指〔 C 〕A.产品专业化B.全面进入C.大规模定制D.市场专业化9.生产能力战略是制定生产战略的起点。
一般来说，企业的生产能力战略包括扩大战略、追随战略、反向战略和〔 D 〕A.同向战略B.质量战略C.紧缩战略D.威慑战略10.战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品及市场范围、增长向量、竞争优势和〔 B 〕A.核心能力B.协同作用C.企业使命D.外部环境11.并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能开展成为核心能力。
(12)【王建民编著：《战略管理学(第二版)》第十二章】(2006-11-20)
2015-1-13
高等教育“十一五”国家级规划教 材
6
勒妮 ·莫博涅
2015-1-13 高等教育“十一五”国家级规划教 材 7
12.1 蓝海与蓝海战略
• “蓝海战略”是一种全新的战略思想与战略 实践。“蓝海战略”具有颠覆性！
• 颠覆了什么？ 颠覆以波特竞争战略为代表的传统战略思 想——“红海战略”。从“红海战略”到 “蓝海战略”，意味着战略管理的革命！ • 什么是蓝海？什么是红海？什么是蓝海战略？ 什么是红海战略？蓝海战略与红海战略有何 区别？
Chapter Twelve
第十二章 从“红海战略”到“蓝海战 略”
From “Red Ocean Strategy” to “Blue Ocean Strategy”
《战略管理学》
王建民 编 著 北京大学出版社 2006年8月第2版
“蓝海”意味着创造新的市场。与此相反， “红海”指的是在现有市场中的直接竞争。通 过打破产业边界，从而开创一个没有竞争的新 市场，这就是“蓝海战略”。
• • 从战略目标和战略行动的角度看，蓝海战略与红海战 略有五点不同： 首先，红海战略是在现有市场空间竞争，而蓝海战略 的目标是开创没有竞争的市场空间。 其次，红海战略以打败竞争对手为目的，而蓝海战略 则是要彻底摆脱竞争。 第三，红海战略主要针对现有需求做文章，而蓝海战 略则着眼于创造和获取新的需求。 第四，红海战略要在价值与成本之间作出选择，蓝海 战略则可以同时追求价值与成本。 最后，红海战略要根据选择差异化还是低成本战略， 部署公司行动，而蓝海战略是以同时实现差异化和低 成本为目标，规划公司行动。
高等教育“十一五”国家级规划教 材
2015-1-13
13
• 蓝海战略有利于获利性增长。战略专家 对108家公司推出的新业务项目进行了 量化研究，结果是86%投入红海业务， 14%投向蓝海业务。
《战略管理》大纲
《战略管理》大纲李树林内蒙古党校公共管理教研部主任博士——邮箱：一、课程的性质与任务战略管理主要是研究现代组织战略管理的观念、理论、方法，理解掌握有关组织战略理论的前沿创新内容。
通过本课程的学习，使学生能够掌握组织战略的分析方法，诸如价值链分析法、分析法、波士顿矩阵法等等。
并且通过课堂的教与学相结合的授课方式，使学生能够运用组织战略管理的相关理论及分析方法，针对具体组织的实际情况，进行案例分析，通过对其内外部环境条件的分析，进行组织战略的制定、战略实施与战略控制。
以提升学生能够给予具体企业的具体环境进行战略决策的能力。
二、课程教学基本要求、对战略与战略管理的基本概念、特征、理论、战略分析思路和方法有较全面而深入的了解认识；、掌握企业战略态势、企业成长战略、不同行业企业成长战略的类型，理解认识每种战略的实施条件，及其各种战略可能给企业带来的利弊；、掌握战略决策的分析与选择过程及战略评价、实施及控制的基本方式、方法和要求，通过相关内容的学习，形成自己的战略思维框架；、通过一定量的案例分析和战略管理研讨，使学生的战略管理思维能力和决策能力得到一定程度的锻炼和提高。
三、教学方法以课堂讲授理论知识和主题案例为主，同时采取课下阅读、课堂讨论、撰写综合案例分析报告或课程论文等方式，使学员能够巩固和深化所学的知识。
四、课程参考资料、 .希特，.爱尔兰，.霍斯基森著. 战略管理：竞争与全球化（概念），北京：机械工业出版社. .、 .明茨伯格等著. 战略历程：纵览战略管理学派. 北京：机械工业出版社. .、 .波特著. 竞争战略. 北京：华夏出版社. .、项保华, 战略管理——艺术与实务（第版）, 华夏出版社, 。
五、课程的主要内容第一章战略管理导论一、战略管理理论的产生背景战略管理理论起源于２０世纪的美国，它萌芽于２０年代，形成于６０年代，在７０年代得到大发展，８０年代受到冷落，９０年代又重新受到重视。
从战略管理理论发展的冷热变化这个过程来看，人们对战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。
第七章 战略管理
第六章企业战略管理第一节概述一、企业战略的概念(一)企业战略理论发展简况“战略”一词起源于军事作战领域。
毛泽东同志1936年在“中国革命战争的战略问题”一文中精辟地论述了战略及其与战术的关系，指出“只要有战争，就有战争的全局……凡属带有照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。
研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。
研究带局部性战争指导规律，是战役学和战术学的任务。
”“要求战役指挥员和战术指挥员了解某种程度的战略上的规律，何以成为必要的呢？因为懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西，因为局部性的东西是隶属于全局性的东西的……说‘一着不慎，满盘皆输’，乃是说的带全局性的，即对全局有决定意义的一着，而不是那种带局部性的即对全局无决定意义的一着，下棋如此，战争也是如此。
然而全局性的东西，不能脱离局部而独立，全局是由它的一切局部构成的。
“(《毛泽东选集》第一卷，1966年版，第159页)随着生产社会化和市场经济的发展以及信息技术的推广应用，战略思想逐步进入企业经济领域。
作为社会系统学派代表人物的美国经济学家巴纳德(C.I.Barnard)最早将战略思想引入企业经济，他在1938年出版的名著《经理的职能》中，认为企业是由相互进行协作的各个人组成的综合系统，经理在这个综合系统中扮演着相互联系中心的角色，并运用了战略因素构想分析了企业组织的决策机制以及有关目标的诸因素和它们之间的相互影响。
美国企业经营史学家钱德勤1962年在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中，给企业战略经营下了这样的定义：决定企业的长期基本目标，选择达到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配。
美国学者安绍夫1965年出版了《企业战略论》，定义战略要素由产品市场范围、成长向量、竟争优势和协力效果等组成，将战略理论研究向前推进。
总之，这些学者的研究工作为企业战略理论建立了框架。
(二)企业战略的定义企业战略就是企业在市场经济的条件下，为了求得生存与发展，对于实现的总体目标及根本对策所作出的全局性的、长远的谋划。
(08)【王建民编著：《战略管理学(第二版)》第八章】(2006-11-04)
多样化经营，意味着企业将进入一个与现有资 源、技术、工艺、产品、市场不同的领域。一 般而言，在相关的产业经营要比进入新产业经 营容易。
多样化经营战略主要有两种形式：集中多样化 和横向多样化。
2015-1-13 高等教育“十一五”国家级规划教 21
8.3-1 集中多样化经营战略
集中多样化战略（concentric diversification strategy），是 指在集中资源发展原有业务的基础上，增加新的与原有 业务相关的产品或服务。
如何才能成为成本领先者呢？波特提出建议： 第一，建立起达到有效规模的生产设施，尽可能降低成本； 第二，努力作好成本与管理费用的控制工作； 第三，最大限度地节约用于研究开发、营销、服务、广告等 方面的费用。
2015-1-13
高等教育“十一五”国家级规划教
8
波特其实是在建议，要成为成本领先者，必须 全方位、全过程关注成本问题。 赢得总成本领先地位的企业，有更强的实力化 解波特提出的五种竞争力的威胁，进而赢得更 大的利益。
2015-1-13
高等教育“十一五”国家级规划教
17
8.2-1 前向一体化战略
前向一体化战略（forward integration strategy），是指进入客户或消费者业务领域， 获得分销商或零售商控制权或所有权的战略。
一般的物流结构是“供应商——生产商——经 销商（分销商——零售商）——消费者”。 现在，如果讨论的主体是“生产商”，那么， 前向一体化就是生产商把价值链延伸到经销环 节。
高等教育“十一五”国家级规划教 4
2015-1-13
预期目标
通过本章学习，你可以获得以下知识和能力： ◆ 了解波特基本竞争战略的思想、模式和性质； ◆ 掌握一体化战略的特点和应用方式； ◆ 理解多样化经营战略的主旨及意义； ◆ 认识增强型战略的作用和实现形式； ◆ 明白退出型战略的目的和适用时机。
(03)【王建民编著：《战略管理学(第二版)》第三章】(20060924)概述
2018年11月29日星期四
高等教育“十一五”国家级规划教 材
5
3.1
大海行舟——使命与目标的意义
组织的使命与目标，对于组织的运营和运营 组织的员工而言，具有三方面的意义。
一是定义方向; 二是规定业务; 三是统一观念。
2018年11月29日星期四
高等教育“十一五”国家级规划教 材
6
9
一个企业选择了自己所要完成的使命和实现的目标， 表达了企业存在的理由，同时也就回答了“我们的 业务是什么？”这一问题。
2018年11月29日星期四
高等教育“十一五”国家级规划教 材
10
组织的使命，表达一个组织的目的、哲学、信念、 经营理念和对业务内容的规定。 从使命表述中，人们可以发现一个组织想要发展到 什么境界和打算满足什么样的消费者的需求。 有时可能没有白纸黑字的书面文字，但可以肯定， 组织无论大小，都是因为一定的理由才诞生和存在， 并且有所作为。
搞清楚一个公司的业务是什么，可能是再简单、再明了 不过的一件事。钢厂生产钢材，铁路跑火车运送货物和旅客， 保险公司对火灾保险， 银行向客户发放贷款。但实际上， “我们的业务是什么？”几乎总是一个难以回答的问题。正 确答案通常似是而非、模棱两可。
回答这一问题是战略决策者的首要任务。只有战略决策 者，能够使这一问题受到应有的重视，使答案富有意义，并 使企业能够规划发展进程和树立经营目标。
2018年11月29日星期四
高等教育“十一五”国家级规划教 材
11
管理学大师彼得· 德鲁克，在其所著的《管理：任务、责任 和实践》一书中，对此问题有一段论述： 企业的使命，是确定经营重点、选择战略、制定计划和 分配工作的基础。明确使命，是设计管理工作岗位的起点， 同时更为重要的，也是设计管理结构的起点。
jnu企业战略管理第07章战略方法0503
竞争地位
图8-8 生命周期矩阵
2020/10/30
14
(四)产品——市场演化矩阵法
2020/10/30
15
图8-9 产品—市场演化矩阵
2020/10/30
16
图8-10 公司中经营单位组合的三种理想模式
2020/10/30
17
(五)PIMS分析P235
▪ 回归分析寻找关键因素
▪ （一）PIMS研究的数据库分类
5.8 网络经济时代企业的组织结构变化和新型竞争战略 （难度系数1.8）
5.9 企202业0/10战/30略联盟的价值链分析（难度系数1.8）
29
第五章课堂讨论
题目：并购动因（从经济学、管理学等学科谈） 战战略的能力； 培养学生竞争意识； 。
31
▪
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.3020.10.30Friday, October 30, 2020
▪
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。18:55:5818:55:5818:5510/30/2020 6:55:58 PM
▪
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.3018:55:5818:55Oc t-2030- Oct-20
5.3 纵向一体化战略与横向多样化战略的差异和使用条 件（难度系数0.9）
5.4 纵向一体化与产业集群战略（难度系数1.9）
5.5 战略联盟的动因、优缺点和我国企业战略联盟的问 题与建议（难度系数1.2）
5.6 中国企业集团发展问题与战略选择（难度系数1.4）
5.7 以日本企业成功经验谈小企业也需要战略（难度系 数1.2）
2020/10/30
27
▪ 自学能力训练：拓展知识和技能
《战略管理教程》第七章
第七章战略实施一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握战略实施的基本原则和基本模式，以及组织结构、资源配置、领导者、信息系统、企业文化等因素构成的支持系统在战略实施中的作用和匹配关系。
本章重点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、战略实施与组织结构的选择4、战略实施与资源的关系5、信息系统在战略实施中的重要性6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的素质本章难点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、组织结构的战略创新4、企业战略资源配置5、战略实施##息系统的建立过程6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的行为模式第一节战略实施的原则与模式一、战略实施的基本原则：权变原则权变原则要求我们不只是笼统地提出战略需要随环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。
二、战略实施的支持系统在企业中有诸多因素影响着战略转化为行动，这些因素构成了战略实施的支持系统。
这些因素包括组织结构、资源配置、企业文化、信息系统、控制激励制度和各级领导等。
这些因素并非各自孤立发挥作用，而是相互联系地综合起来对战略实施发挥作用。
三、战略实施的模式（一）指挥型：特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
1、企业采用指挥型战略的条件（1）总经理拥有较高的权威（2）战略比较容易实施（3）有准确快速的信息系统（4）规划人员客观公正2、这种模式的缺点：战略制定者（高层管理者）与执行者（低层管理者）分开导致下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
（二）变革型：与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。
他要为有效的实施战略而设计适当的行政管理系统。
（三）合作型：在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理者同他一起共同实施战略。
战略管理-战略性绩效管理第二版 精品
第二节 战略性绩效管理
绩效管理的内涵
广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。 树立一种绩效为本的观念；
树立一种系统理论的观念。
广义绩效管理的三种观点： 1. 管理组织绩效的系统 2. 管理员工绩效的系统 3. 综和管理组织和员工绩效的系统
绩效管理的内涵
狭义的绩效管理 人力资源体系的一个模块，通过管理者与员工之间 达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相 互理解的基础上使组织群体和个人取得较好工作结 果的一种管理过程。
人力资源管理经历的三个阶段 表1—1人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别
关于“人”的 管理维度
人事管理
人力资源管理
战略性人力资源管理
理念
“人”是一种工具性资 源，服务于其他资源。
人力资源是组织的一种重 要资源。
人力资源是组织最重要的资 源，是一种战略资产。
与战略的 联系
很少涉及组织战略决策； 与战略规划的联系是一 种行政联系或单向执行 联系；即扮演执行者的 单一角色。
是组织战略决策的重要辅 助者、信息提供者；与战 略规划的联系是一种双向 联系；即扮演辅助者和战 略执行者的双重角色。
是组织战略决策的关键参与 者和制定者；与战略规划的 联系是一种一体化联系；即 扮演决策制定者、变革推动 者和战略执行者等多重角色。
职能 绩效
参谋职能；行政事务性 直线职能；辅助决策；战 直线职能；决策制定；战略
绩效 管理
培训 开发
员工关系管理
薪酬 管理
解雇 退休 职位 变动
陈述使命的样本1-2
沃尔玛 让普通百姓买到有钱人用的东西。
沃尔特·迪士尼（Walt Disney） 让人们快乐。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
5
7.1 战略制定程序
• 制定战略，需要按照一定的程序，并且利 用专门的技术进行。 • 了解程序并依程序行事，具有重要意义。 如果程序“违法”，制定战略的效率就难 以保证。
2013-7-13
高等教育“十一五”国家级规划教 材
6
7.1-1 战略制定的历程
一项战略的制定或形成（formulation），通常要 经历四个阶段： （1）战略思想的形成阶段——萌发和树立制定、实 施以及评价战略的基本思路与准则； （2）战略因素分析阶段——分析与战略管理活动相 关的内部与外部因素，明确组织的优势、劣势、 机会与威胁； （3）战略整合阶段——在综合评估战略因素的基础 上，设计出可供选择的战略方案； （4）战略决策阶段——比较研究战略备选方案，决 定组织当前采取的战略。
2013-7-13
高等教育“十一五”国家级规划教 材
22
7.2-2 波士顿咨询集团业务组合矩阵
• BCG矩阵的具体构成是：以“市场份额”为横轴，以“产 业增长率”为纵轴，作矩阵图。矩阵图分为四部分，即四 个象限，分别表示四种类型的业务状态。
• • • • 四个象限的涵义分别是： 第 I 象限，问号（Question marks）——高增长，低相对市 场份额。 第II 象限，吉星（Stars）——高增长，高相对市场份额。 第III象限，奶牛（Cash cows）（现金奶牛）——低增长， 高相对市场份额。 第IV象限，瘦狗（Dogs）——低增长，低相对市场份额。
2013-7-13 高等教育“十一五”国家级规划教 材 19
7.2 整合阶段战略制定技术
• 在因素分析阶段——环境因素和系统因 素分析，常用的分析技术有： 波特五种竞争力模型、 外部因素评价矩阵（EFE矩阵）、 竞争态势矩阵（CP矩阵）、 PEST分析、客户分析、竞争者分析、内 部因素评价矩阵（IFE矩阵）等多种。
2013-7-13 高等教育“十一五”国家级规划教 材 7
• 战略思想，体现战略决策者的价值观和基本素质， 反映组织行为的目标与模式，对整个战略管理活 动具有强烈的影响和决定作用。 • 战略思想的形成过程，是从战略高度思考组织的 现状与发展的过程，即战略思维的产生、深化与 确定的过程——在一定的哲学或理论指导下，从 获取战略相关信息开始，评估组织所处的现状， 作出感性判断，再经过逻辑推理就能够上升到理 性认识。理性认识的积累和丰富，最后就形成战 略思想。
• 根据战略的性质，可以称为总体战略、 经营战略和职能战略。
2013-7-13
高等教育“十一五”国家级规划教 材
15
2013-7-13
高等教育“十一五”国家级规划教 材
16
• 战略业务单位(SBU)，是指在一个大型企 业中，围绕某种产品或服务，而由战略相 关的若干事业部或事业部的某些部分组成 的战略组织。
2013-7-13
高等教育“十一五”国家级规划教 材
25
2013-7-13
高等教育“十一五”国家级规划教 材
26
2013-7-13
高等教育“十一五”国家级规划教 材
27
7.2-3 内部和外部因素组合矩阵
• 内部和外部因素（Internal-External Factor） 组合矩阵（portfolio matrix），简称为IEF矩 阵，与前面介绍的BCG矩阵属于同一类，都 是用来为一个组织中的业务组合部分——独 立业务单位（分部、分公司或SBU）——定 位的工具。
29
• 不同之处比较显著。IEF矩阵由九个方格组 成。横轴（X轴）为“内部因素评价总加权 分数”（IFE总加权分数——注意英文缩写： 不是“IEF”）；纵轴（Y轴）为“外部因素 评价总加权分数”（EFE总加权分数）。
2013-7-13
高等教育“十一五”国家级规划教 材
30
2013-7-13
高等教育“十一五”国家级规划教 材
2013-7-13
高等教育“十一五”略制定程序 ◆ 整合阶段战略制定技术 ◆ 决策阶段战略制定技术
2013-7-13
高等教育“十一五”国家级规划教 材
3
核心概念
• • • • • • • • • • • • • • 战略业务单位（strategic business units） 总体战略（公司战略）（corporate strategy） 经营战略（business strategy） 职能战略（operational strategy） 威胁-机会-弱点-优势矩阵（TOWS Matrix） 内部和外部因素组合矩阵（IEF Matrix） 竞争地位-市场吸引力矩阵（CPMA Matrix） 战略地位与行动评价矩阵（SPAE Matrix） 波士顿咨询集团业务组合矩阵（the BCG Matrix） 定量战略规划矩阵（QSP Matrix） 问号（question marks） 吉星（stars） 奶牛（cash cows） 瘦狗（dogs）
2013-7-13 高等教育“十一五”国家级规划教 材 32
• 在图7-6中，九个方格被分为三个区域 （图中用不同深度色块表示）。
第一区，由第I、II和IV三个方格组成。 第二区，由第III、V和VII方格组成。 第三区，由第VI、VIII和IX方格组成。
• 相同区域，可以采取相同或类似战略； 不同区域，不同战略。
2013-7-13
高等教育“十一五”国家级规划教 材
12
• 有专家根据不同层次管理者和员工，在制 定战略过程中参与决策的情况，而把企业 组织战略制定工作方式分为四种: 第一种是“自上而下方式”; 第二种是“自下而上方式”; 第三种称为“上下结合方式”; 第四种为“战略小组方式”。
2013-7-13
2013-7-13
高等教育“十一五”国家级规划教 材
33
7.2-4 竞争地位-市场吸引力矩阵
• CPMA矩阵，与上一小节介绍的IEF矩阵有类似的 结构——均为九格，但指标和战略内容不同。
• CPMA矩阵的横轴为“竞争地位”，纵轴为“市 场吸引力” 。 • “竞争地位” 和“市场吸引力”这两项指标，要 通过加权分数的方法来评价。在图中标示业务时， 也是业务的规模越大，圆圈面积越大。
高等教育“十一五”国家级规划教 材
13
7.1-3 战略方案制定程序
• 战略方案制定程序，是指组织制定具体 战略方案的先后次序。
• 在大型组织，比如多元化经营的大型企业， 在管理方面通常有三个层次：总部、分部 （事业部）和职能部门。
2013-7-13 高等教育“十一五”国家级规划教 材 14
• 大型事业部制企业的战略，根据管理层 次，可以分为总公司战略、事业部战略 和职能部门战略。
2013-7-13 高等教育“十一五”国家级规划教 材 20
• 战略整合阶段的任务，是制定出备选的战略 方案。主要技术包括： （1）威胁-机会-弱点-优势（TOWS）矩阵； （2）波士顿咨询集团业务组合矩阵； （3）内部和外部因素组合矩阵； （4）竞争地位-市场吸引力矩阵（CPMA矩 阵）； (5) 战略地位与行动评价矩阵。
2013-7-13 高等教育“十一五”国家级规划教 材 4
预期目标
通过本章学习，可以获得以下知识和能力： ◆了解战略制定的历程、工作程序和战略方案制定的 程序； ◆掌握战略整合阶段制定战略备选方案的主要技术； ◆熟练运用定量战略规划矩阵，选择战略。
2013-7-13
高等教育“十一五”国家级规划教 材
2013-7-13
高等教育“十一五”国家级规划教 材
11
7.1-2 战略制定工作程序
• 战略制定工作程序，是指一个组织在开展战略 制定活动时所采取的具体工作方式。这一工作 方式，随组织类型和规模不同而不同。 • 各层次、各部门管理人员和员工代表广泛参与 战略制定工作，整个过程有计划、按程序，既 民主又集中，规范而有科学性。
2013-7-13 高等教育“十一五”国家级规划教 材 23
2013-7-13
高等教育“十一五”国家级规划教 材
24
• 通过建立BCG矩阵，可以使人们一目了然地了解组 织中各个独立业务单位的经营状况。 • 一般而言，随着时间的推移，业务单位的运营状 态会沿着逆时针方向演变：即“瘦狗问号吉 星奶牛瘦狗”。 • 业务单位按顺时针方向——“吉星问号瘦狗 奶牛吉星”——演变的情况比较少见。“吉星 高照”是所有业务单位追求的目标。
Chapter Seven
第七章 制定战略：程序与技术
To Formulate Strategy: Procedure & Techniques
王建民 编著 北京大学出版社 2006年8月第2版
• 一切均须化为工作。任何计划若不能化 为实实在在的工作，都只是空的计划； 都只不过代表一种意愿。计划之所以能 产生成果，主要在于是否能有人去分别 推进。 ——彼得· 德鲁克
2013-7-13
高等教育“十一五”国家级规划教 材
28
• IEF矩阵与BCG矩阵，既有相同之点，也有 不同之处。 • 相同之点，比如两种矩阵都用圆圈表示业 务单位；圆圈越大，对组织业务的贡献 （销售额）越大。业务单位对总公司盈利 的贡献率也可在矩阵中反映出来。
2013-7-13
高等教育“十一五”国家级规划教 材
• 一个SBU中的各个事业部，具有相同的战略 目标和相似的市场环境；在SBU的各组成部 分之间建立了有效的协调和沟通的机制与 渠道，能够对市场及其他环境因素变动作 出及时而准确的反应。
2013-7-13 高等教育“十一五”国家级规划教 材 17
2013-7-13
高等教育“十一五”国家级规划教 材
18
2013-7-13
高等教育“十一五”国家级规划教 材
21
7.2-1 威胁-机会-弱点-优势矩阵
• 威胁-机会-劣势-优势矩阵，简称TOWS矩阵，英文是 Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths Matrix。