舞好绩效考核的双刃剑

企业人力资源绩效考核存在的问题及对策作者：马德安来源：《现代企业文化·理论版》2011年第22期绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制的有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。

美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考核可以达到以下八个方面的目的：为员工的晋升降职、调职和离职进行评估；组织对员工绩效考核的反馈；对员工和团队对组织的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

当前企业人力资源绩效考核存在的问题。

绩效考核是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力，反之则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。

目前各企业在绩效考核的过程中存在主要问题表现在：一、对绩效考核体系的认识不充分。

第一，认为绩效考核只是人力资源部门的事。

很多企业认为绩效考核是绩效管理的内容，而绩效管理又是人力资源管理职能之一，所以认为绩效考核只是人力资源部门的事。

企业高层只做关于实施绩效考核的指示并未具体指导；人力资源部在与其它职能部门进行沟通如何完善绩效考核时不能得到积极配合。

第二，对绩效考核目的的认识不够。

现在许多企业强调引进先进考核手段，而领导者认为考核只是奖优罚劣，对绩效考核的最终目的没有一个清楚的认识。

绩效考核的根本目的是要促进工作效果和效率，改进绩效；绩效考核的根本目的是改进，是考核员工是否按照工作规定完成工作任务。

考核结果的好坏不是目的，而是要分析原因。

考核结果不仅用于分配报酬，还可用于晋升、增训、岗位调整等，但很多企业仅将考核结果简单用于解决薪酬问题。

第三，认为绩效考核独立存在。

绩效考核虽然是企业管理不可缺少的一项核心工作，但并不是可以独立存在的，需要有其他的相关工作作为基础。

考核只是最终的一个环节，而且这种考核必须建立在这样几个基础之上才会有效：合理的绩效目标、明确的绩效标准、绩效辅导和客观绩效纪录、绩效改进和员工技能发展。

员工绩效考核常见问题及解决思路所谓绩效考核,是一种正式的员工评估制度。

它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动.绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

但是它同时也是一柄“双刃剑”,用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力;反之，则会挫伤员工,给企业发展带来消极影响。

例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等.本文结合企业管理的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议.一、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作,这个问题不加以明确,势必使绩效考核陷于盲目。

开展绩效考核工作,核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现.要实现战略目标，人是其中最关键的因素。

如何使人力资源发挥最大效能,调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力,使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展绩效考核工作所要解决的最本质的问题。

企业在实施绩效考核之前，做宣传及培训是有必要的,但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正用意,如果培训的重点只停留在考核手段及技术上，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。

绩效管理思想只被公司很少一份中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然出现这样那样的问题.并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情,与企业内部的其他部门无关.同时，在绩效考核体系的设计上，追求一步到位型的指标设计，没有考虑企业的实际情况,部分考核在实际操作中都很难起到良好的考核效果。

绩效考核过程中存在的问题及其对策中国建设银行聊城分行刘春龙绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。

绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。

没有考核就没有科学有效的人力资源管理。

但是很多企业在绩效考核中存在这样和那样的问题。

一、绩效考核操作中的误区绩效考核本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。

考核者往往背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，绩效考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。

而被考核者对考核标准的不认同，有抵触情绪，从而影响员工的工作绩效。

他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重，没有安全感。

所以往往会出现消极抵触、防御心理的局面。

绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。

1．与考核标准有关的问题。

首先，考核标准不严谨。

考核标准应该根据员工工作的职务标准和职能标准设定。

考核项目设臵不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。

考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。

这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。

其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。

许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。

这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。

绩效主义：一把双刃剑—读《绩效主义毁了索尼》有感看过索尼高层天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，不禁要问：真是绩效主义毁了索尼？现如今绩效主义已成为众多企业的重要管理工具，几乎所有的企业都在实行绩效考核，很多的企业都是成功的；但是在另一面有过“绩效之痛”的企业也绝不仅仅是索尼一家。

实践证明，绩效主义是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。

文中提到的“激情集团”、“挑战精神”、“团队精神”的形成更多的是体现了一个公司的文化、凝聚力，员工价值取向一致，为员工着想、与员工分享激情创造所获得成果的企业内涵，另外是公司首脑的以身作则和人格魅力。

随着企业日渐增大，组织越来越庞大，弱化了在管理方面的作用，绩效考核做不好带来的负面效应不容忽视。

但是我认为绩效考核本身并不是问题之所在，而是我们如何操作的问题。

天外伺郎的自我反省是绩效考核让索尼失去了往日的辉煌，然后企业在不同的阶段，管理方式是不同的。

创业阶段对于创业者的依赖性是比较强的，企业的成员容易受到创业者个人魅力所影响，随着企业不断发展，企业必然从自发行为转向规范行为，规范企业的规章制度便应运而生并逐步完善，企业的员工行为就有了标准和准则，而绩效管理就是其中的一个侧面。

但是绩效考核地开展与企业的管控方式、企业文化是密切相关的。

绩效管理的目的不仅仅是给予报酬，也不仅仅是提倡“你努力干我就给你加工资”，而是以实现三个层面为目的：第一层是追求员工绩效的提升，第二层是实现员工的成长和发展，第三层是最终实现组织的发展。

而在整个过程中，第二层是最核心的目的，没有员工的成长就没有员工绩效的提升，没有员工的成长也就没有组织绩效的最终提升。

文中提到的仅仅是绩效结果运用的一种方式，是激励更高绩效的一种体现，疏于培训辅导、绩效沟通、生涯规划等在绩效管理中的应用。

北美绩效管理专家罗卜特·巴克沃先生提出：“绩效管理工作是同员工一起完成的，并且最好以共同合作的方式来完成，因为它对员工、经理和组织都有益。

绩效考核是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力;反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。

绩效考核是人力资源中的重要部分，绩效考核的实施不仅有利于企业的管理，对人力资源的作用也是很大的。

权重设置的几个基本原则包括：1、每一个指标的权重一般在5%~30%之间。

如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而如果权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃这个小分。

(自己备注：指标设置一般为5--8项，不宜过多或过少；每项考核指标权重不超过30%，不低于5%，权重设置一般为5%或10%的倍数；)2、越是高层级的岗位，所承担的经济指标的权重越大，越是低级的岗位，所承担的流程类指标的权重越小。

3、配合总目标达成的任一重要目标，权数应不低于25%;部门自行设定的次要目标，其权数最少不得低于5%。

上述谈到的只是设置权重的几条基本原则，对正式设置指标权重的实际帮助意义可能并不是非常大，更多的是一种理念的东西(咨询公司提供的往往都是这样的)。

作为我们从事绩效管理工作的人来说，关键还是要把权重的设置“落地”。

那么，到底该怎么落地呢?——这就是权重设置的方法问题了。

1、特尔菲法让一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由HR进行汇总平均，把汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整，然后再给HR来汇总，二次汇总后基本确定各指标的权重(一般取整数)(专家可以包括：该岗位的任职者、上司、下属、HR部门工作人员，如果可能，也可以找1个外部专家)2、月亮图法这是咨询公司经常推荐使用的方法，其实也就是权值因子法。

就是按照几个纬度去评价这个指标：战略相关性、紧急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后让专家对这几个纬度分别进行评分，最后算一个加权平均，但个人感觉这个方法也不是100%科学和准确，只能说是看上去更专业一点而已3、排序法就是罗列出某个岗位所有的绩效考核指标，然后通过两两对比的方法对这些指标按照重要性进行排序，越排在前面的指标权重越大，越排在靠后的权重越小。

如何发挥绩效考核的激励约束作用绩效考核作为一种科学的管理手段,已被烟草企业广泛推广和应用。

绩效考核主要是对企业员工的岗位履职情况和工作效能进行综合评估,为员工薪酬福利、职务晋升、岗位调整等提供基础信息,对提高员工工作效率,加强企业人力资源管理,促进企业平稳健康发展具有重要的现实意义。

笔者从烟草行业绩效考核的现状、改进措施等方面入手,浅谈如何发挥绩效考核的激励约束作用。

一、当前烟草企业绩效考核中存在的主要问题从当前一些烟草行业绩效考核情况来看,虽然各烟草企业所采取的考核措施不尽相同,在绩效目标责任体系、指标评价体系等方面不存在大的问题,但在考核指标的设定、考核流程、绩效评价、绩效管理上存在不容忽视的问题,这些问题的存在,将决定绩效考核工作的成败和效果。

1、绩效考核指标的设计不够合理。

从考核指标来看,某些绩效指标过粗,除客户经理和专卖等人员因岗位性质特点有明确指标外,其他行政岗位的考核指标在定量化、针对性和完整性上指标过于空泛;或者只注重具体的量化指标和营销专卖任务的完成(在专卖专营体制下,烟草企业的营销专卖任务容易完成,而忽视了基础管理、基础服务工作,与企业具体实际结合不紧密,绩效考核的操作性、实效性不强,绩效考核与员工职业生涯设计未能实现有效对接,为考核而考核,仅仅通过收入上的奖惩是远远不够的,也无法从深层次上发挥激励的效能,甚至会使员工产生抵触情绪。

2、绩效考核的实际效果不理想。

部分烟草企业片面追求时髦,推行绩效管理,将绩效管理职能划归人劳部门,没有成立绩效考核综合管理部门,导致被考核部门和绩效管理部门职责不清,绩效管理运行机制不健全,形成了“先天不足”的状况。

绩效管理职能奉行“老好人”哲学,在考核上怕得罪人,你好我好大家好,使考核结果缺乏真实性,流于形式。

同时,考核以扣分为主,容易出现“做得多、错得多、扣得也多”和“少做事、分值高”的非正常情况,打击了工作尽心尽职的员工的积极性,激励作用无法体现。

如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核管理1、进行工作分析要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。

只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。

2、建立绩效考核体系要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。

绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。

首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。

3、设计考核指标体系必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。

要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。

4、选择绩效评价工具每一种评价工具都有其优点和不足。

例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。

需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

5、完善工作绩效标准古人云：“没有规矩，难成方圆”。

应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。

完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。

改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。

6、使用明确的绩效要素最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。

比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。

一、绩效考核的实施前提一般而言，以下四个方面的条件是实施考核前必须要具备的。

1、有可操作的企业发展战略从目标管理角度来说,组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制.反过来，只有企业有了明确的发展战略,各部门、员工才会有明确的考核目标,考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。

另外，企业的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。

所以，绩效考核的首要前提是企业要有可操作的发展战略。

2、组织结构图对各层次的岗位的关系有准确的界定目前很多企业存在的一个问题是组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展.目前绩效考核更多是采用360度全方位考核，对员工需要弄清他的上级、下级、内外客户是谁,然后分别给予不同的权重进行考核,如果员工对和哪些部门、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣.目标考核是目前主流的考核方式,很多目标的完成是众多部门共同努力的结果,如果没有规范的岗位关系图，考核时就不可能精确的衡量不同员工的绩效.3、岗位说明书对各岗位职责有明确的描述绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲,所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。

4、内外客户对所分析的岗位有清楚的要求对于360度考核而言,一个重要的维度是内部和外部客户的评价意见。

在很多企业的实际操作中,由于很难对客户意见做详细的统计，这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。

实际上,对很多岗位而言，内外客户的意见是非常重要的考核指标。

所以，在规范的绩效考核体系中,客户对某岗位的要求是一定要明确的，只有这样，这些岗位上的员工才知道该怎么去满足客户的要求，从而符合自己的岗位要求.5、对员工的表现有详细的记录绩效考核一方面需要有目标，另一方面需要知道员工的具体表现，这就要求企业有较完善的绩效管理制度，对员工平时的表现有详细的跟踪记录，包括考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、立功记录、事故报告等.这样在考核时才能作到有据可依,否则,再切实的绩效目标也不能公正的考核员工。