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组织行为学(第四章)

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组织行为学(4章)

组织行为学(4章)

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I 内倾偏爱 偏爱自制和个人设计事物 N 直觉偏爱 把重点放在可能性、想象力创 造性上，并把事物看做一个整体 F 感情偏爱 把重点放在人类价值、建立个人 友谊、主要依靠信念为基础的决 策和不喜欢上 P 知觉偏爱 把重点放在收集信息和获取尽可 能多的资料上
E外倾------------建立关系----------------内倾I S感觉-------------产生信息---------------直觉n T思维-------------做决策-----------------感情F J判断的-----------选择优先性------------ 知觉的P • • • • • • • • • • • • • • • 美国教授根据对参加商学院短期课程的849名经理的研究，作如下的分类 ----------------------------------------------------------------------------------------------------外向型 总百分比 内向型 ESTJ 20.7 44.5 23.8 ISTJ ESFJ 5.9 12.4 6.5 ISFJ ENTJ 8.8 15.3 6.5 INTJ ENFJ 1.6 4.0 2.4 INFJ ESTP 3.9 8.2 4.4 ISTP ESFP 1.2 2.4 1.2 ISFP ENTP 4.2 7.1 2.9 INTP ENFP 2.9 6.0 3.1 INFP -----------------------------------------------------------------------------------------------------我们明显可以看出,在中高级经理中,“STJ”型人占了最大部分。“SEP”型的 人--最爱好社交的人—比例低。 在这份样本中，这些类型的百分比如下： 总数 ST ＳＦ NF 经理 849 52.8% 14.8% 10%

组织行为学第四章读后感

组织行为学第四章读后感

组织行为学第四章读后感《组织行为学第四章读后感》篇一：《组织行为学第四章读后感》读了组织行为学的第四章，真的就像在迷宫里摸索了半天突然找到了一盏灯一样，有那种“哇塞，原来如此”的感觉。

这一章讲的那些个理论啊，一开始感觉就像乱麻一样缠在我的脑袋里。

比如说什么激励理论，那感觉就像是在看一场超级复杂的魔术表演，你知道肯定有啥原理在背后，但就是一下子摸不着头脑。

不过呢，慢慢地，就像解开一团毛线一样，开始有了点眉目。

就拿马斯洛的需求层次理论来说吧，这就像是一个阶梯，人从最底层的生理需求，像吃饭、睡觉这些最基本的，一步步往上走，走到自我实现需求。

我就想啊，这多像我们生活中的打怪升级呢。

我自己就有这样的经历，刚毕业的时候，找工作就想着能有个地方让我待着，能给我发工资，养活自己就行，这就是生理需求层面的。

那时候，只要有个工作机会，就像饿狼看到肉一样扑上去。

后来呢，工作稳定了一点，就开始想要有个好的工作环境，和同事关系融洽，这就上升到社交需求了。

但是我也有点疑惑，这个理论是不是真的那么绝对呢？也许在现实生活中，有些人可能在生理需求还没完全满足的时候，就已经开始追求自我实现了呢？就像那些为了艺术、为了梦想，饿着肚子也要画画、写歌的人。

这是不是就说明这个理论有点小瑕疵呢？还有那个双因素理论，保健因素和激励因素。

我感觉这就像汽车的保养和加油一样。

保健因素就像是定期的保养，你得有，不然车就出毛病，就像工作中的工资、工作条件这些，没有的话员工肯定不乐意。

而激励因素就像是加油，给车加了好油，车才能跑得更快，员工有了激励因素，像成就感、认可这些，工作起来才更带劲。

不过，在实际的组织中，怎么去平衡这两者呢？这可真是个头疼的问题。

我觉得管理者就像是走钢丝的杂技演员，一不小心就可能失衡。

要是只注重保健因素，员工可能就像温水里的青蛙，慢慢变得懒散；要是只注重激励因素，可能又会让员工觉得基础的东西都没保障。

这章的内容啊，让我觉得组织管理就像一场超级复杂的棋局，每个棋子都有它的作用，动一个就得考虑对全局的影响。

组织行为学----第四章_群体心理与行为

组织行为学----第四章_群体心理与行为
①积极作用：行为导向——有利于群体意识的形成和组织目 标实现.
② 消极作用
扼杀个体的创造力； 限制个体观察事物的视野,堵塞了一些言路； 迫于压力的行为不会有高的积极性.
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复习： 第二节 群体的动态特性
一、群体中的角色 需要什么样的角色？如何引导？
二、群体意识 群体意识指成员对自己与群体的关系的体验与认
群体介于组织和个体之间,个体是群体的细胞,群体是组织的基 本组成单位.
二、构成群体的条件
群体是一个系统,而不是个体的简单相加.
① 有共同的行为目标；——存在的基础和前提.
② 成员在心理上相互认同；——成员有角色意识.
③ 有共同遵守的行为规范和规则；——群体存在和能够延 续的基本条件.
④成员间有工作、信息、思想和情感上的交流；——相互依 存
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一、冲突的概念
冲突是行为主体之间,由于目的、手段分歧而
导致的行为对立状态.
微妙的意见分歧
公开、暴力的活动
冲突的水平
冲突是一个含义很广的概念：
① 冲突是分歧的表面化；
② 冲突的行为主体可以是个人、群体或组织.
③冲突包括一个人的内部心理矛盾、人与人 之间的争论,以至阶级、政党、国家、民族或集
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团之间的斗争,甚至战争等等.
协调,步调一致——防止力量的耗散 .
〔3〕满足成员的心理需要
个体的需要是多样性的,有物质上的,也有心理上的,满 足的途径也不一样.但有一点是可以肯定的,人的许多需 要只有在群体中才能满足.
4
① 认同感——实现群体认同,包括角色的认同和群体规范、群 体目标以及群体行为方式的认同.
两种群体认同
自觉性的——人际关系密切，凝聚力强。 被动性的——避免被冷遇和抛弃。

组织行为学(黄忠东)第四章 激励

组织行为学(黄忠东)第四章 激励

从实际出发
部门职责明确， 部门职责明确，理顺部门间关系
2 3 4
部门设置精简高效 重视组织整体利益
组织行为学
10.2.2 组织设计的基本维度
3.管理幅度与管理层次 3.管理幅度与管理层次 • 管理幅度：能直接有效地领导的下级
人员的数目
• 管理层次：从企业最高一级管理组织到
最低一级管理组织的所有组织等级，每个 最低一级管理组织的所有组织等级， 组织等级就是一个管理层次。 组织等级就是一个管理层次。 管理幅度宽/窄的优劣是什么？ 管理幅度宽/窄的优劣是什么？
组织行为学
4.2.4 成就需要理论
• 成就需要：争取成功希望做的最好的需要 成就需要： • 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的 权力需要： 需要 • 归属需要：建立友好亲密的人际关系的需要 归属需要：
组织行为学
4.2.5 四动因理论
• 获取动因：寻求、获取、控制、保留物质 获取动因：寻求、获取、控制、 或个人经历的动因。 或个人经历的动因。 • 合群动因：与他人结成长期互惠社会关系 合群动因： 的动因。 的动因。 • 学习动因：满足好奇心、学习并理解自身 学习动因：满足好奇心、 及周围环境的动机。 及周围环境的动机。 • 保护动因：此动机产生于个体面临危机时 保护动因： 抵抗还是逃跑”的斗争。 “抵抗还是逃跑”的斗争。
行为和结果
角色认知
组织行为学
MARS模型与激励 MARS模型与激励
• 对员工的激励并不是局限在组织的某一个职 能领域， 能领域，而是涉及到组织的方方面面 • MARS只是第一步，管理者必须更加深入了解 MARS只是第一步， 只是第一步 四个因素中的每一个， 四个因素中的每一个，必须懂得员工的激励 管理是一个复杂的过程， 管理是一个复杂的过程，必须符合人的行为 模式的一般规律

组织行为学 (第四章)

组织行为学 (第四章)

某天晚上一位美国客人到某酒店餐厅吃饭。坐下后，不断地和服务员交谈，让 服务员给他介绍有什么好吃的。他对周围的一切非常好奇，不是看花瓶、餐具， 就是研究筷子架，还让服务员教他如何使用筷子。最后，他点了一个中式牛柳、 一个例汤和一碟青菜。很快，菜就上齐了。他首先把牛柳吐在骨碟上，接着又 连试了几块，都是如此。这时，他无可奈何地擦了擦嘴，招手示意服务员过去。 当服务员走到他面前时，他非常幽默地说：“小伙子，你们这里的牛一定比我 的爷爷还老，你看我的嘴对此非常不高兴，它对我说能否来一点它感兴趣的牛 柳呢？”说完，他就笑眯眯地望着服务员，等候他的回答。服务员说了声对不 起，请他稍微等一会儿，便马上去找主管。主管来了后对这位客人说：“此菜 是本酒店奉送的，免费。”说完就走开了。这位客人结帐时对服务员说；“看 来今晚要麻烦送餐部了。”
❖ 爸爸如何影响孩子的性格
3、性格与行为
学校
课堂教学、班级集体、同学交往、教师等对人的性格形成和发展也具有重
要意义。
老师的教育方式也会对学生的性格造成影响。
❖ 教师的教育方式与学生的性格特征
教师的教育方式
学生的性格特征
民主的
情绪稳定、积极、友好、有领导能力
专制的
情绪紧张、冷漠或带有攻击性
最后到来的D眼看着前面迟到的人都不让进场，则这样自言自语道：“唉，我真 是不走运，偶尔来看一次演出，很早出门，却赶上公共汽车中途抛锚，结果因为 迟到几分钟而进不去，看不成演出，真倒霉！”接着便扭头回家去了。D回家以后， 一言不发，坐在沙发上直生闷气，一宿都没睡好。
练习：用所学的个性理论分析下面的小故事
判断力敏锐，性情急躁。
• 土形之人：行步稳重，做事取信于人，安静而不急躁，好帮助别人，不争权

(完整版)组织行为学第4章-价值观与态度

(完整版)组织行为学第4章-价值观与态度

▪ 菲斯汀格认为，失调的任何形式都是令人不舒服的，个体 将会试图减少这种不一致和不舒服，因此，个体将寻求最 小失调的稳定状态。
▪ 你知道偷漏所得税是错误的，但是也许每年你都少交一点， 并且希望不被审查出来。或者，你告诉你的孩子饭后要刷 牙，尽管你自己可能都做不到。
▪ 减少失调的愿望是由以下三个因素决定的：造成失调的原
2020/6/16
‹#›
中山大学旅游学院
价值观问卷
曾国军
▪ P101
2020/6/16
‹#›
中山大学旅游学院
曾国军
态度及其改变
2020/6/16
‹#›
中山大学旅游学院
什么是态度
曾国军
▪ 态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在 心理和行为倾向。态度有指向性，必须有态度主体和态度 客体。
‹#›
中山大学旅游学院
曾国军
案例问题和提示
▪ 问题：
▪
1.衫本辰夫的管理方法表现了那些组织发展的基本价
值观？
▪
提示：尊重人，信任和支持，创新
▪
2.这些价值观对组织发展有什么帮助？
▪
提示：建立良好的工作环境，有利于员工的自我实现，
有利于团队和学习型组织的建立
2020/6/16
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中山大学旅游学院
2020/6/16
曾国军
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中山大学旅游学院
曾国军
格雷夫斯：价值观的七个等级
▪ 反应型、部落型、自我中心型、坚持己见型、玩弄权术型、 社交中心型、存在主义型
▪ 有调查表明，员工的价值观位于2-7层，而管理者的价值 观主要落在4、5两层。
2020/6/16
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中山大学旅游学院

组织行为学第四章 群体与团队


（5）成员对群体的依赖。个人参加一个群体是因 为他觉得群体是一个有助于满足其经济和社会心理 需求的集体。一个群体对个体需求的满足程度越高， 对个体的吸引力越大。 （6）群体的地位、声望和成功经验。一个群体如 果具有一贯成功的表现，如果在组织中的级别地位 声誉和知名度很高，就容易建立起良好的形象和合 作精神来吸引和团结群体成员，其凝聚力就会很强。 （7）成员间的沟通。群体成员相互间的沟通机会 越多，信息越畅通，越容易相互理解支持，群体凝 聚力越高。 （8）领导方式。领导方式和领导要求会影响领导 的感召力和向心力，从而影响群体的凝聚力。成员 信服、钦佩、拥护的领导会增加群体的凝聚力。
3.从众行为的表现形式 事实上，从众行为有表面的和内心的两个层面。对 同一个人来说，内外两个层面的反应，并一定都是 协调一致的，有以下4种情况：
•表面从众，内心也接受
•表面服从，内心却拒绝
•表面不服从，内心却接受
•表面不从众，内心也拒绝
4.影响从众的因素 （1）群体规模 一般来说，群体规模越大，持一致意见或采取一致 行为的人越多，则个体受到的压力就越大，也就越 容易从众。 （2）群体的一致性 如果你能找到某个人和你立场一致的话，那么你为 某件事站出来就容易得多。 （3）群体凝聚力
领导压力 （即外界压力）
成员一致性
群体规模 （反比）
沟通交流
凝聚力
Байду номын сангаас
群体与外界 沟通程度
群体任务完成程度 （成员自由实现 自我价值）
群体的地位
群体成员对群体的依赖 （需求的满足是否 要群体提供条件
影响群体内聚力的因素
3.内聚力与生产效率
心理学家沙赫特（schachter）研究证明，仅仅靠群 体的内聚力，不一定提高生产效率，只有加上积极 的诱导，才能有助于生产效率的提高。如下图：

组织行为学第四章


共四十三页
第四节
开发创造性行为应具备(jùbèi)的客 观环境
• （四）社会环境
•
除以上因素，为创造性行为的发挥应提供的重要社会环境，在此
特别强调六个方面：
•
①才自由：能允许人们自由选择工作单位和工作职业，也就
是说允许人才自由活动。要充分挖掘人的创造潜能，首先就需要
工作的安排能够真正做到扬长避短。其次通过自由活动接触不同
组织行为学高等教育出版社ppt课件2理解个体行为与管理的关系3掌握群体行为与管理的关系4掌握领导行为及其有效性5掌握激励理论并能与实践相结合6了解组织行为学与须知行为学的文化ppt课件第一篇研究对象与方法组织行为学的研究方法第二篇个体行为与管理事业生涯的设计开发与管理第三篇群体行为与管理群体间互动行为第四篇领导行为及其有效性领导的决策行为第五篇激励理论与应用运用激励理论建立激励机制第三篇组织行为与组织文化组织文化ppt课件第二篇个体行为与管理本篇的主要内容包括
共四十三页
第四节
开发创造性行为应具备的客观 环境 (kèguān)
• （三）组织环境
•
①氛围：要有一种激励人们勇于创新的机制和组织气氛。如
果一个人长期处于恐惧、焦虑、自我防卫的心理状态，就会严重
地抑制人的创造性行为。
•
②领导支持：要有全力支持创新的领导。要开发一个企业、单位、部门
或它们之中某个人的创，首先要求
共四十三页
沙发(shāfā)变双人床
Bonbon有卖
共四十三页
IM小小人
Schulze & Webb 喜欢尝试一些实体互动的设计，将 IM小小人用USB接入
电脑中，指定一个(yī ɡè)好友，好友在线，小小人站起，好友下线，小小人 则倒下。

组织行为学第四章读后感

组织行为学第四章读后感篇一组织行为学第四章读后感哎呀，读了组织行为学的第四章，我这心里头真是五味杂陈呐！这一章里讲的那些团队合作和沟通的事儿，可真让我大开眼界。

以前我总觉得，大家凑一块儿干活，能出力气就行呗。

可现在我发现，这里头的门道儿多了去了！就说团队合作吧，也许有人觉得，只要把一群人凑一块儿，给他们个任务，就能顺顺当当完成。

哼，哪有那么简单！我觉得吧，这就像一群羊，要是没有个好的牧羊人，那还不得乱成一锅粥？每个人都有自己的想法，自己的脾气，可能一个小摩擦就能引发一场“世界大战”。

沟通在团队里也超级重要。

我以前就觉得，有啥就直说呗。

但读了这章我才明白，直说也得讲究方式方法，不然也许就会把人给得罪了。

你说要是说话太冲，就算你有理，人家也不爱听，对吧？这让我想起了之前参加的一次小组作业。

我们那组人，一开始那叫一个信心满满，觉得这点任务轻松拿下。

结果呢？因为分工不明确，沟通又不畅，大家互相埋怨，差点没完成任务。

当时我就想，这不就是活生生的反面教材嘛！不过，我又在想，是不是有时候太强调团队的和谐，反而会压抑个人的想法呢？也许偶尔的争吵和冲突，能激发新的灵感和思路？总之，这一章让我又爱又恨，一边感叹原来这里面学问这么大，一边又发愁以后自己能不能做好。

哎，前路漫漫啊！篇二组织行为学第四章读后感哇塞，组织行为学的第四章，读完真是让我感慨万千！这一章里说的那些团队合作和沟通的知识，简直就像给我打开了一扇新世界的大门。

我以前可从来没想过，这里面居然有这么多的弯弯绕绕。

你说团队合作，可能很多人都会觉得，不就是大家一起朝着一个目标努力嘛。

但真的是这样吗？我觉得未必！比如说，在一个团队里，有人积极主动，有人却偷懒耍滑，这能合作好吗？还有啊，要是团队里没有一个明确的领导，大家都像没头的苍蝇一样乱撞，那能行吗？再说说沟通，这可真是个大学问。

我曾经就因为说话太直接，得罪了不少人。

我当时还觉得自己挺委屈，我这不是实话实说嘛。

组织行为学第四章《社会知觉》习题及答案

组织行为学第四章《社会知觉》习题及答案第四章《社会知觉》1.在人们产生错误知觉的思想方法中，有一种是以点概面的思想方法，它被称之为（）。

A.晕轮效应B.首因效应C.近因效应D.投射效应E.刻板印象2.在社会知觉的偏差中，通过对某人的知觉而留下的最初印象，能以同样的性质，影响着后来对他再次发生的知觉，称之（）。

A.近因效应B.晕轮效应C.投射效应D.期望效应E.首因效应3.一般人自己失败时或碰到不愉快时，容易从外部找原因；一个人成功时，容易将功劳归于自己，这是（）。

A.偏见性归因偏差B.行为者-观察者归因偏差C.自利性归因偏差D.基本归因错误E.整体性归因偏差4.某人在解决一些社会问题方面，如调解冲突、处理人际关系等显得特别内行，喜欢从事涉及社会技能和直接与人打交道的工作，那么他的认知方式可能是（）。

A.场独立型B.场依赖型C.抽象型D.具体型E.沉思型5.面对挫折和失败，内控者最可能的反应是（）。

A.抱怨他人B.责怪命运C.加强努力D.观望等待E.祈求神明6.在不同的时间和情境中，一个人对同样刺激表现出同样行为的频率被凯利称为（）。

A.一致性信息B.一贯性信息C.独特性信息D.差异性信息E.普遍性信息7.根据凯利的三维归因理论，当一致性、独特性低而一贯性高时，人们会做（）。

A.外部归因B.内部归因C.灵活归因D.固定归因E.偏差归因8.根据凯利的三维归因理论，当一致性、独特性、一贯性都很高时，人们会做（）。

A.内部归因B.外部归因C.灵活归因D.偏差归因E.普遍归因9.在解释他人的行为原因时，高估其内在的人格因素，低估情境因素的倾向被称之为（）。

A.行动-观察者归因偏差B.基本归因偏差C.自利性归因偏差D.偏见性归因偏差E.整体性归因偏差10.人们看望重症病人，常以宽慰的表情和言语掩饰其真实的感受，这表明社会认知具有（）的特性。

A.整体性B.选择性C.自我控制性D.恒常性E.反映的显著性参考答案：1.A 2.E 3.C 4.B 5.C 6.B 7.B 8.B 9.A 10.C。

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如何解读这幅画？
他在干什么？
你看到了什么？
你看到了什么？
一个人还是两个人？
4.1 知觉概述
4.1.1 知觉的概念及过程
感觉
感觉
人脑对直接作用于感觉器官的客观事物的个别属性的反 映。 包括： 视觉、嗅觉、听觉、味觉； 饥饿感、吃饱感、口渴、困倦感、 运动觉、平衡觉、机体觉等 感觉是人们认识世界的开端，是高级、复杂心理现象产 生的基础。正常的感觉是人们完成工作的基本条件。
案例2 不同文化的时间知觉
一项研究比较了6个国家（地区）的生活节奏：英国、日本、印度 尼西亚、意大利、中国台湾和美国。对每个国家，研究人员从一 个最大的城市和一个中等城市搜集测量生活节奏的三项资料。 （1）银行时钟的精确度； （2）行人走路的速度； （3）购买邮票所花费的时间。 研究结果表明：在这3项指标上，日本城市均居榜首。他们的银行 时钟最准确、行人走得最快、邮局工作人员动作最敏捷。美国城 市两项指标（银行时钟、邮局速度）上居第二位。印度尼西亚城 市的时钟精确性最差、行人的走路速度最慢。意大利的邮局工作 人员动作最慢。 此研究表明：一个城市和一种文化的“生活节奏”影响人们的行 为。
个 体
Ⅱ
第4章 知觉与归因
OBJECTIVES LEARNING
1. Explain how two people can see the same thing and interpret it differently.
2. List three determinants of attribution.
的世界，而这对行为又 十分重要。
知觉就象美丽，它取决于是否“出自 情人的眼里”
感知过程
观察 选择 组织
外部因素 大小 强度 对比 活动程度 重复程度 新颖性 熟悉性 内部因素 学习 刺激 个性
解释
反应
对象—背景 连续性 封闭性 接近性 相似性
感觉 环 境 刺 激 味觉 嗅觉 听觉 视觉 触觉
对 人 或 事 物 的 假 定
3. Describe how shortcuts can assist in or distort our judgment of others.
4. Explain how perception affects the decisionmaking process. 5. Outline the six steps in the rational decisionmaking model.
行 为
知觉效应
4.1.2 知觉 的影响因素
人们在知觉事物时， 会根据对象的特征进 行组织、整合。这种 整合遵循一定规则
①接近律。 ②相似律。
③闭锁律。
④连接律。
你还相信自己的眼睛？
哪个线段与左边X线段一样长？
X
A
B
C
案例1 管理人员的知觉
在一次公司组织的训练班上，23名管理人员参加了一项知觉试验。 这些管理人员中，有6名从事销售、5名从事制造、4名从事会计、 8名从事公司的其他职能事务。研究人员给训练班的参试人员一 项有关另一家公司的组织和活动的万字案例，任务是审视该项案 例，然后确定哪些是这家公司面临的首要问题。6名销售经理中 有5名认为问题在销售；5名主管制造的经理中有4名认为问题在 制造。4名会计主管中有3名（他们的工作与销售密切相关）认为 问题在销售。研究人员由此得出结论：尽管该案例要求从全公司 角度而不仅仅从一个部门的角度来审视问题，但大多数管理者仍 从自己的背景来认知问题，这说明，对问题的知觉在很大程度上 取决于知觉者本身学历背景及从事的职业和兴趣。
知觉（perception）
人脑对直接作用于感觉器 官的客观事物的整体的反 映。在感觉信息的基础上， 通过知识经验的作用，经 过人脑的初步加工，对客 观事物作出直接解释的认 识过程。 具有选择性、整体性、恒常性
• 人们的行为是以他们对
现实的知觉为基础的， 而不是以现实本身为基 础。
• 这个世界是人们知觉到
（3）成见（刻板印象）
仅根据某人被归入的类别而认为他应 具有某些属性。（人们一般指望身为 医生、公司总裁或部长的人具有某些 值得肯定的特点，即使他们曾经碰到 一些并不值得肯定的医生、公司总裁 或部长。）
（4）投影（投射）
人们在其他人身上看见自身特性的趋势。即：他们把自己的 情感、个性、特征、态度或动机投射到别人身上。（例如： 一名被组织调整的谣传吓坏了的员工，不仅可能过高判断别 人害怕的程度，而且也可能过高判断各种决策的实际威胁 力）。
4.2 社会知觉及偏差
4.2.1 对人的知觉
• 被知觉者---其地位、角色及视觉特征将会在很大程度上影响其他人对 他的知觉； • 知觉者---其人格特征、价值观、态度、当前心境、过去经验等在某种
程度上决定了他（她）如何知觉他人。
• 情境---对理解第一印象或首因效应特别重要 • 印象管理---个体试图操纵或控制他人对自己形成的印象的一种管理。 主要包括两个方面：其一，印象动机；其二，印象建构。
O B J E C T I V E S (cont’d) LEARNING
6. Describe the action of a boundedly rational decision maker.
7. Identify the conditions in which individuals are most likely to use intuition in decision making. 8. Describe four styles of decision making. 9. Contrast the three ethical decision criteria.
4.2.2 常见Βιβλιοθήκη 知觉偏差（1）认知防卫（知觉防御）
指人们保护自我、防御有威胁的思想、 目标或形式之趋势。所谓“人闻其所 欲，其余概不闻”。也就是说，人们 往往感知到那些有益的、令人满意的 事物，而忽略令人讨厌的事物。
（2）光环效应（晕轮效应）
评估一个人仅根据一种属性（有利的 或不利的）。换言之，光环使知觉者 对完整的、准确认识他人所需的其他 属性视而不见。