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企业战略管理的三个层面企业战略管理是指指导企业长期发展方向与规划的一系列管理决策和实践活动。
正确的战略管理可以使企业获得更高的竞争优势，并实现可持续发展。
然而，企业战略管理涉及到的层面较多，包括战略层面、业务层面和执行层面。
下面我们就分别来看看三个层面的内容。
一、战略层面企业的战略层面负责规划和指导企业长期战略规划和目标的制定。
在这个层面上，企业需要制定明确的企业愿景、使命及战略目标，并根据企业的实际情况进行战略规划和实施。
在制定企业战略时，需要考虑企业内外部环境的变化因素。
外部环境的变更往往无法控制，并且往往会对企业的发展产生较大的影响。
因此，在进行战略规划时，需要对外部环境进行充分的了解和分析，并设计可行的应对措施，避免受到外部因素的干扰。
同时，在企业战略层面中，需要结合企业的内部实际情况，特别是企业自身的优势和劣势。
企业在进行战略规划时，需要充分考虑自身资源和能力，并确立能够正确反映企业及其战略目标的指标与绩效管理体系。
二、业务层面业务层面是指企业针对市场、客户和产品等方面，根据企业的战略目标所确定的具体业务方向和发展路径，并进行日常经营活动的实施。
业务层面是企业战略管理的与战略规划密切相关的实施层面。
在业务层面上，企业需要匹配企业战略与具体行业和市场的发展趋势，确定合适的业务发展路径。
同时还需要考虑市场、客户、产品和技术等因素，制定具体的战略规划和实施方案，并对方案的成功与否进行适当的监测和评估。
对于企业而言，业务层面的管理尤其重要，因为它直接关系到企业的具体经营活动。
若业务方向不合适或管理不善，则会直接影响企业业绩和长期发展。
三、执行层面企业的执行层面负责执行企业战略和日常经营活动的实施。
在这个层面上，企业需要有效的管理和组织战略实施，以确保战略实施与目标一致。
在执行层面上，企业需要充分调动内部的资源和能力，确保企业战略目标的成功实现。
同时，还需要建立有效的绩效管理体系，对企业与业务活动进行监测和评估，并及时调整战略和业务方向。
如何建立可持续发展的企业在当今社会，可持续发展已成为企业经营的重要方向和目标。
建立一个可持续发展的企业不仅有利于环境保护，还可以为企业带来更多的商业机会和长期发展。
本文将从以下几个方面探讨如何建立可持续发展的企业。
一、制定可持续发展战略首先，建立可持续发展的企业需要制定明确的可持续发展战略。
这包括确定企业的可持续发展目标、制定相应的政策和计划以及建立有效的执行机制。
企业应当考虑环境、社会和经济因素，并通过科学的研究和评估来制定战略，确保可持续发展目标的实现。
二、加强资源管理可持续发展的企业应当注重资源的高效利用和管理。
通过优化资源的使用，企业可以减少对环境的影响，并降低经营成本。
企业可以采用节能减排、循环利用和资源回收等技术手段，促进资源的可持续利用和回收利用。
三、推动绿色供应链管理绿色供应链管理是建立可持续发展的企业的关键一环。
企业应当与供应商建立合作伙伴关系，并要求他们遵守环境和社会责任标准。
通过采购可再生能源和环保产品，企业可以推动整个供应链的绿色化，减少环境污染和资源浪费。
四、培养员工责任感建立一个可持续发展的企业需要培养员工的责任感和环保意识。
企业可以开展员工培训和教育，加强对环境保护的宣传和引导。
同时，企业还可以建立奖励机制，激励员工参与环保活动，并将环保工作纳入员工绩效考核体系。
五、积极参与社会公益活动可持续发展的企业应当积极参与社会公益活动，履行社会责任。
企业可以捐赠资金和物资，支持教育、环保和扶贫等公益事业。
此外，企业还可以参与社会组织和非营利组织的合作，共同推动可持续发展的实现。
六、强化企业治理建立可持续发展的企业需要强化企业治理。
企业应当建立健全的环境管理制度和内部控制机制，对环境和社会风险进行评估和管理。
同时，企业要加强与政府、媒体和民间组织的沟通与合作，建立公开透明的企业形象，维护企业的声誉和社会形象。
七、创新科技与业务模式为了建立可持续发展的企业，创新科技和业务模式是至关重要的。
0．引言所谓企业可持续发展，是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。
下面结合选题的研究对象——河北省中国石油天然气管道第四工程公司，对国内外学术界有关企业可持续发展战略理论作一归纳性论述。
1．企业可持续发展战略的出现、概念和类型1．1．1 企业可持续发展提出理由可持续发展是本世纪80年代随着人们对全球环境与发展问题的广泛讨论而提出的一个全新概念，是人们对传统发展模式进行长期深刻反思的结晶。
1992年在里约热内卢召开的联合国环境和发展大会（UNCED）把可持续发展作为人类迈向21世纪的共同发展战略，在人类历史上第一次将可持续发展战略由概念落实为全球的行动。
1987年Barbier等人发表了一系列有关经济、环境可持续发展的文章引起了国际社会的注意。
同年，布伦特兰夫人(Ms Gro Harlem Brundtland )在世界环境与发展委员会的《我们共同的未来》中正式提出了可持续发展的概念，标志着可持续发展理论的产生。
此时的研究重点是人类社会在经济增长的同时如何适应并满足生态环境的承载能力，以及人口、环境、生态和资源与经济的协调发展方面。
其后，这一理论不断地充实完善，形成了自己的研究内容和研究途径。
随着可持续发展的提出，人们对可持续的关注越来越密切，而且从环境领域渗透到各个领域中。
而企业可持续发展理论的诞生是比较晚但发展相对迅速的一个领域。
随着社会环境的变化，企业面对着变化迅速的环境很难适应，而且随着众多企业失败现象的出现，如何使企业保持目前，而且使企业在未期中依然取得良好的发展势头，越来越引起企业的重视。
1．1．2有关概念界定企业发展是指企业面对未来未知环境的适应，使企业得以进一步运行，实现企业目标。
可持续发展是既要考虑当前发展的需要,又要考虑未来发展的需要;不能以牺牲后期的利益为代价,来换取现在的发展,满足现在利益。
什么是战略管理以及它的重要性概述战略管理是现代企业管理中的一项重要的核心内容，它主要是指企业或组织的高层管理人员以系统性的方式制定和执行长期的发展战略，以达成企业的长远目标。
（What Is Strategic Management and Why Is It Important?）在当今经济发展不断变化的时代，任何企业都不可能独自生存并发展，必须通过战略管理来应对市场的动态变化，实现企业的可持续发展。
文章将从以下几个方面介绍战略管理的定义、意义、步骤及其重要性。
什么是战略管理？战略管理是一个组织制定、执行和监控战略的过程。
它涵盖了整个企业，并与企业的愿景、目标和价值观紧密相关。
战略管理包括发展长期计划以实现组织愿景、评估现有资源、通过适应变化和创新来提高业务绩效、以及确定如何实现企业愿景的目标和行动计划。
简而言之，战略管理是通过制定规划以达成未来目标的过程。
它涵盖了企业的各个方面，如市场、销售、生产、研发和金融等，并通过整合这些方面来实现企业的长远发展目标。
战略管理的意义战略管理的意义在于，它促进了企业的长远发展并实现了可持续性。
以下是战略管理的几个重要方面：1.定位企业在市场中的位置：战略管理的核心任务是确定企业在市场中的定位，并以此为基础来协调企业的各项资源以实现长远目标。
2.发展组织愿景、目标及价值观：战略管理需要制定组织战略，以实现愿景和目标，并将它们结合到企业的行为和决策中。
3.评估现有资源：企业需要评估现有的资源并发掘潜在资源。
这样可以更好地应对市场变化，实现企业的目标。
4.适应变化和创新：在快速变化的市场环境下，企业需要适应变化和创新。
战略管理可以帮助企业开发新的产品和服务，更好地应对市场的变化。
步骤战略管理可以通过以下几个步骤来实现：1.明确企业的使命、愿景及价值观：这个过程帮助企业明确其长期目标、重要价值观以及如何在市场中占据一席之地。
2.进行外部环境分析：评估市场上的机会和威胁，以及其他因素，如政治、经济、社会、技术等，以更好地了解企业所处的环境。
企业战略管理理论的嬗变与新趋势企业战略管理理论是管理学的重要分支之一，随着时代的发展和企业经营环境的变化，其理论也呈现出丰富多彩的发展趋势。
本文将从战略管理的发展历程、嬗变趋势以及新趋势三个角度探讨企业战略管理理论的发展脉络。
一、战略管理的发展历程战略管理的概念最早出现在20世纪50年代，美国教育家佛吉尼亚.拉塞尔强调了企业顶层管理层需要采取长远规划进行企业战略管理。
到了20世纪60年代，经济学家道格拉斯.麦格雷戈尔引以为豪的著作《企业之间的博弈》基本奠定了现代战略管理的基础。
其主要观点是：企业是在某种博弈的状态下生存和发展的，顶层管理者需要寻找企业最佳的策略选择。
到了20世纪70年代，波特提出了五力模型，描绘了企业生态环境中的五大力量：供应商、客户、竞争对手、替代品和新进入者，其对企业战略选择产生了重要影响。
而后，哈姆尔和普拉哈拉德提出了核心竞争力理论，认为企业应该发掘自身核心能力，培养核心竞争力，以获得长久竞争优势。
二、嬗变趋势1.战略管理理论由量化分析转向质性分析。
在战略管理理论发展的初期，经济学的理性分析都是该领域研究的主流。
乔治塞特仁在其所著《竞争战略》中强调了市场占有率与退出门槛这两个指标极为重要，成为了当时战略管理理论奠基的两个重要基石。
然而，随着时代的演进，人们逐渐认识到企业发展不仅仅是数字，还有许多非经济因素，如所处行业环境、管理团队素质、企业文化等方面的因素。
因此从80年代开始，研究者们逐渐开始探索如何定量考察这些质性因素对企业战略选择获得的影响。
2.管理并购重视企业文化管理并购是企业战略选择的一种方式。
在经济特区、自由贸易区、高科技园区发展壮大的过程中，企业催生了许多并购潮，大量资金充分发挥出了并购的作用。
然而，并购过程中经常忽视企业文化的差异，往往会导致合并后的企业内部矛盾和管理混乱。
因此，企业战略选择中必须重视企业文化。
3.注重跨界融合创新在当今竞争激烈、全球一体化的经济环境下，企业需要在创新领域不断寻找新的突破点，注重跨界融合。
企业战略管理的新视角企业战略管理是指企业在不同环境条件下，通过制定和实施战略来提高业绩和长期竞争优势的过程。
在过去几十年中，企业战略管理已经发展得非常成熟，但是如今，面对不断变化的市场和竞争环境，企业战略管理需要从新的视角来进行思考和实践。
一、市场导向的战略过去，企业战略更多地以内部资源和能力为导向，实施的策略往往是基于自身的产品和技术优势。
然而，在如今竞争激烈、市场不断变化的环境下，企业应该更加注重市场导向的战略。
这意味着企业需要更加紧密地关注市场需求和消费者的变化，及时调整战略来满足市场的需求。
市场导向的战略要求企业加强市场调研和分析，准确把握市场的需求和竞争态势，从而为企业的战略制定提供依据。
同时，市场导向的战略也需要企业具备快速调整和适应市场变化的能力，从而在激烈的竞争中取得优势。
二、创新驱动的战略创新是推动企业发展的关键动力，创新驱动的战略成为了企业战略管理的新视角。
在现如今快速变化的市场环境中，企业需要不断创新，开拓新的市场和业务模式，为企业的可持续发展提供源源不断的动力。
创新驱动的战略要求企业建立创新机制和文化，鼓励员工提出新的想法和创意，并且积极投入到创新研发中。
同时，企业需要与外部合作伙伴建立良好的创新合作关系，共同推动创新。
三、可持续发展的战略可持续发展的战略是企业战略管理的又一个新视角。
随着全球资源的日益匮乏和环境问题的加剧，企业需要更加注重社会和环境责任，推动可持续发展。
企业不再仅仅追求短期的利润最大化，更加注重长远的企业价值和社会影响。
可持续发展的战略要求企业在战略制定和实施中综合考虑经济、社会和环境因素，平衡不同利益相关方的需求。
企业需要关注社会责任、环境保护和员工福利等方面，实现经济效益与社会效益的统一。
四、数字化转型的战略随着信息技术的迅速发展，数字化转型成为了企业战略管理的新趋势。
数字化转型可以帮助企业更好地应对变化的市场和竞争环境，提升效率和创新能力。
通过数据分析和智能化技术的运用，企业能够更准确地把握市场信息和客户需求，提供个性化的产品和服务。
制造企业的可持续发展与管理可持续发展是当前全球制造业发展的主题之一，随着社会经济的不断发展和环境资源的日益枯竭，传统的生产模式已经无法满足当前社会的需求。
因此，制造企业的可持续发展与管理逐渐成为重要的课题。
在可持续发展的背景下，制造企业如何实现可持续发展并有效地进行管理，是当前亟需解决的重要问题。
本文从制造企业可持续发展的内涵与特点、影响制造企业可持续发展的因素、制造企业可持续发展管理的策略与方法等方面展开探讨，旨在为制造企业的可持续发展与管理提供一定的参考价值。
首先，制造企业的可持续发展是一个综合性概念，包括了经济、环境和社会三方面的考量。
在经济方面，制造企业需要在实现自身利润的同时，还要能够为社会创造经济价值，实现可持续发展。
在环境方面，制造企业需要在生产过程中减少对环境的影响，采取绿色生产方式，保护环境资源，实现可持续发展。
在社会方面，制造企业需要关注员工的权益，履行社会责任，参与公益事业，促进社会的和谐发展。
制造企业的可持续发展需要同时考虑这三个方面，才能实现全面可持续发展。
其次，影响制造企业可持续发展的因素主要包括市场需求、技术创新、法规、企业文化等方面。
市场需求是制造企业发展的基础，只有深入了解市场需求，才能生产出符合市场需求的产品，从而实现企业的可持续发展。
技术创新是保持竞争力的关键，只有不断进行技术创新，才能不断提高产品质量，降低生产成本，从而实现企业可持续发展。
法规是制约企业发展的重要因素，只有遵守相关法律法规，才能避免因违法而导致的损失，从而实现企业的可持续发展。
企业文化是影响企业内部管理的关键，只有建立良好的企业文化，才能激励员工积极工作，实现企业的可持续发展。
再次，制造企业可持续发展管理的策略与方法主要包括战略规划、技术创新、资源整合、成本控制等方面。
战略规划是企业可持续发展的基础，只有进行合理的战略规划，才能明确企业的发展方向，保持竞争力，实现可持续发展。
技术创新是企业发展的动力，只有不断进行技术创新，才能提高企业的核心竞争力，实现可持续发展。
2023年国家开放大学电大《企业战略管理》章节自测参考答案第一题1.企业战略管理的定义：•企业战略管理是指企业根据其目标和资源情况，通过明确组织方向、制定战略目标、制定战略计划、组织实施以及控制和评估，以提高企业长期竞争力和实现可持续发展的管理活动。
2.企业战略管理的基本特征：•系统性：企业战略管理是一个系统性的过程，它包括了明确定位、制定战略目标、策划战略和实施控制等环节。
•综合性：企业战略管理需要考虑企业内外部环境因素，综合运用各种工具和方法进行分析和决策。
•长期性：企业战略管理是为了长期竞争力和可持续发展而进行的，需要在未来的一段时间内执行和调整。
•结果导向性：企业战略管理以达成战略目标和创造价值为导向，通过控制和评估来实现业绩的改善。
第二题1.竞争战略的定义：•竞争战略是企业在竞争环境中，通过选择布局、资源配置和能力建设等手段，以获取竞争优势并实现目标的长期行动计划和部署。
2.竞争战略的基本类型：•成本领先战略：以低成本作为竞争优势，通过成本控制、资源配置和规模经济等手段，提供具有较低售价但质量相对满足需求的产品或服务。
•差异化战略：通过产品或服务的差异化设计和独特的品牌形象，提供与竞争对手不同的价值和体验，从而吸引消费者和获得溢价。
•专注战略：通过专注于某个细分市场或特定顾客群体，满足其独特需求并建立竞争优势，如专业化、定制化或地理专注等。
3.竞争战略的选择要素：•竞争环境分析：对市场、竞争对手、顾客和供应商等进行全面和深入的分析，把握市场机会和竞争态势。
•核心竞争力分析：确定企业的核心能力和资源，并评估其与竞争对手的差距，找到可以形成竞争优势的关键领域。
•目标市场和顾客细分：确定目标市场和细分顾客群体，了解其需求和特点，为差异化或专注战略提供基础。
•组织资源和能力调整：根据竞争战略的选择，调整组织结构、资源配置和能力培养等，以支持战略的实施和目标的达成。
第三题1.SWOT分析的含义：•SWOT分析是指通过对企业内外部环境的分析，识别其优势、劣势、机会和威胁，以制定战略和决策的管理工具。
企业三大战略管理方法
企业三大战略管理方法包括：
1. 市场导向战略：这种方法将市场需求和竞争环境作为企业制定战略的主要依据。
企业通过市场调研和竞争分析来确定战略方向，并根据市场需求来制定产品、定价和营销策略。
市场导向战略强调了市场的重要性，企业需要不断关注市场变化和消费者需求，以适应市场竞争和发展机遇。
2. 资源导向战略：这种方法将企业内部资源和能力作为制定战略的主要依据。
企业通过评估和利用自身资源和能力，确定最佳的战略方向。
资源导向战略强调了企业内部的核心竞争力和可持续发展能力，企业需要不断优化资源配置和开发新的核心能力，以保持竞争优势。
3. 竞争导向战略：这种方法将竞争对手和市场竞争作为制定战略的主要依据。
企业通过分析竞争对手的策略和行动，确定最佳的战略方向。
竞争导向战略强调了企业与竞争对手之间的竞争优势和差异化，企业需要不断提升自身竞争力，制定相应的市场策略和竞争策略。
摘要：近几年来，可持续发展的概念在企业领域中越来越受到重视，与之相关的“三条底线”的管理模式在过去数年中也已经越来越流行于管理、咨询投资和非政府组织报告等领域中。
通过实施“三条底线”管理新模式，企业可以兼顾经济、社会和环境利益，塑造富有责任感的企业形象，为企业的可持续发展创造良好的外部和内部环境。
关键词：“三条底线”；企业可持续发展；管理新模式近几年来，可持续发展的概念在企业战略管理领域中越来越受到重视，与之相关的“三条底线”的管理模式作为企业经营的一种战略思维与模式日益受到企业界的广泛重视。
当前，中国企业处于一个国际化发展趋势的商业环境中，要摆脱可能进一步发展的竞争劣势，必须脱胎换骨，更新其发展理念，因此，推行“三条底线”的管理模式，兼顾经济、社会和环境利益，塑造富有责任感的企业形象，从而推动企业可持续发展，时不我待。
一、企业“三条底线”管理的意蕴“三条底线”（Ｔｒｉｐｌｅ－－Ｂｏｔｔｏｍｌｉｎｅ）这个术语最早是由美国管理咨询专家强·艾尔金顿在１９９５年提出的。
强·艾尔金顿指出，企业需要通过使用一系列可衡量的业绩指标来衡量和展示其“可持续性”，由此便产生了“三条底线”。
从经济学角度来说，“底线”指的是在投资或者经济资本上的回报。
而强·艾尔金顿认为，“三条底线”认识到存在另外两个形式的资本贡献，它们即使并不出现在传统会计陈述中，但也应该收到投资回报。
另外两个形式即自然资本和社会资本。
从一个公司的角度看，可持续性来自对所有这三个资本来源产生一个积极和平衡的回报。
“三条底线”由此可以定义为“沿着资金、环境和社会三个维度来评价和衡量对资本投资的回报”。
从企业角度看，“三条底线”又是企业谋求可持续发展的一种战略管理模式。
当前，贫富悬殊、大规模失业、劳资纠纷、环境污染等问题在全世界范围内日益突出，以欧美为代表的发达国家的政府部门、非政府组织以及社会有识之士，基于对人类可持续发展的考虑，越来越坚持企业应该获得一个“运行的社会许可证”，越来越多的利益相关者要求企业管理层考虑更大的社会责任，而不仅仅关注对投资者的财务回报。
例如，关注冶矿业引起的水污染问题，关注企业政策对当地文化的影响等。
也就是说，财务成功本身不仅仅依赖经济可持续性，还依赖于社会和环境可持续性。
只有将企业利益与社会利益结合起来才是负责任的企业，只有兼顾所有利益相关者的利益才能为企业的长期生存与发展创造良好的外部和内部环境。
企业要实现价值最大化的目标必须以提高利益相关者的利益为手段和前提。
因此，“三条底线”管理模式意味着将传统公司报告框架扩展，不仅考虑财务结果，还要有环境和社会业绩，一个企业的最后成功与否不应该仅仅由传统的财务底线衡量，还要由它的社会、道德和环境业绩衡量，这些正是企业可持续发展的核心内容。
近来，瑞士金融研究机构ＳＡＭ集团对ＤＪＧＳＩ指数的研究便有力证明致力于可持续发展的企业比他们的“不可持续”竞争对手拥有更好的财务业绩，能给予股东更高的回报。
二、“三条底线”管理模式对企业发展的价值（一）提高企业治理效率和能力的价值“三条底线”管理模式使企业对其社会和环境影响进行定期评价，使董事会受到日益增加的压力，因而不仅仅是保证更多的传统财务结果，还保证了积极的社会和环境结果，这为提高企业治理的效率和能力创造了良好的动力。
从投资者角度，良好的企业治理———一个拥有与董事会没有管理关系的外部董事主体，对公司董事进行正式评价，对来自投资者关于治理问题的信息要求做出反应———能够使投资者更加信任企业。
由此来看，“三条底线”管理模式使企业获得利益的一个重要因素在于“三条底线”意识是避免和最小化对环境和社区危害及组织本身潜在风险的一个方式。
可见，“三条底线”意识促进提高企业的公司治理，良好的公司治理减少企业的将来风险，吸引投资者的热情，最终提高企业利润。
企业可持续发展的战略管理新模式：三条底线管理毛振军企业管理农场经济管理２００７．６４３（二）提高企业声誉的价值作为社会系统的一个元素，企业一方面必须与其他系统元素协调发展；另一方面，必须服从社会系统整体发展的要求。
“三条底线”管理模式要求企业将个体利益、利益相关者的利益以及社会整体利益结合起来，并以提高利益相关者的利益和社会整体利益作为实现企业个体利益的手段和条件，因此“三条底线”管理模式的实施必将使企业受到全社会的普遍尊重和支持，塑造良好的口碑，提升企业形象和品牌价值。
（三）培养顾客忠诚度的价值消费者总是希望产品买得放心，因而总是从值得信赖的企业那里购买产品。
“三条底线”管理模式所要求的企业要有社会责任感以及真实信息发布所带来的透明度能使消费者对企业产生信任感，从而愿意购买该企业的产品。
在积极口碑的作用下，越来越多的消费者选择他们信赖企业的产品。
同时，由于顾客基于对企业的信赖而不愿转换品牌，因此可使企业的顾客群像滚雪球一样日益壮大。
（四）发展业务伙伴的价值欧美等国家越来越多的企业以是否获得ＳＡ８０００和ＩＳＯ１４０００认证证书作为发展业务关系的前提。
２００４年年初，联想、海尔、ＴＣＬ、希望集团等多家知名企业的４００名高层人士参加了一个“中国企业社会责任状况调查”，结果表明，８６．２％的被访企业把社会声誉作为选择合作伙伴和交易对象的标准。
“三条底线”管理模式为企业塑造良好形象，有利于发展业务伙伴，进行强强联合，最终提高企业利润，使企业受益。
三、企业“三条底线”管理模式的实施与传统管理模式相比，面对企业社会责任，“三条底线”管理模式在战略决策时要明确考虑其综合绩效，即不仅仅考虑经济绩效，还考虑社会和生态绩效，必须对企业、社会、生态这些相互依存、不可分割的部分作整体、系统地思考。
企业社会责任战略的最优选择是既能造福于社会，又使企业受益，关键是找到二者的契合点。
（一）进行准确的战略定位作为一个企业，必须在整体上把握企业社会责任，在利润、生态和社会这“三条底线”之间寻求有效的平衡，使用规范伦理准则对照一根“底线”来衡量另一根“底线”，哪些方面对企业来说更重要一些，哪些是企业目前不能实现或目前无计划实施的。
有些企业追求更高目标的经济责任，履行超越社会责任的最低水平，满足于最低的环境责任水平；有些企业在环境责任方面表现最优秀，在经济责任方面为社会提供有适度利润空间的工作，在社会责任方面能帮助员工从事社区工作。
总之，企业要正确实施“三条底线”管理模式，就必须在“三条底线”之间进行平衡，而企业如何平衡“三条底线”，则取决于企业使命和企业的内外部环境，因此企业在实施“三条底线”管理时，必须明确企业使命和内外部环境，对自身有一个准确的战略定位，这样才可以在“三条底线”之间进行有效平衡。
（二）设置独立的“三条底线”管理职能机构毕马威国际会计师事务所在其２００５年企业责任调查报告中指出，企业责任越来越被企业看做自身核心价值和战略中不可分割的一部分，而不是组织内部应对负面新闻时才履行的一种临时功能。
我国企业虽然“三条底线”的意识已初步形成，但“三条底线”的管理尚缺乏系统性，多数企业的做法是由不同部门分散负责相关的事务，比如客户投诉由营销部门受理，劳资关系由人事部门协调，环保问题及危机事件由公关部门处理。
在新的环境下，为确保“三条底线”战略系统而有效地实施，企业必须设立独立部门负责“三条底线”管理。
该部门应由相关专业人员组成，并由高层管理人员负责“三条底线”管理指标体系的建立，进行“三条底线”管理绩效的内部评估，撰写并发布“三条底线”管理报告，处理其他相关事务。
（三）建立企业“三条底线”管理报告制度企业独立的“三条底线”管理职能机构建立起来以后，就要尽快形成企业“三条底线”管理报告制度，把企业对“三条底线”管理绩效的内部评估结果，定期以报告的形式向社会公布，介绍企业的“三条底线”管理绩效。
这样做既有利于企业接受社会各界的监督，又可以塑造良好的企业形象，提升企业的品牌价值，从而增强企业可持续竞争力。
目前国际上通常采用两种方式披露企业“三条底线”管理信息：一种做法是在公司年报中载明企业社会责任业绩，另一种是定期发布独立的企业社会责任报告。
从当前的趋势看，采用定期发布独立的企业“三条底线”管理报告将会成为未来的趋势。
（四）将企业“三条底线”管理理念纳入企业文化体系企业“三条底线”管理理念的确立关乎企业的长远发展，属于企业战略的范畴。
作为企业的战略决策者，高管人员必须亲自抓“三条底线”管理；参与从“三条底线”指标体系的建立、“三条底线”绩效的内部评估到撰写并发布“三条底线”报告的每一个环节，确保社会责任落实到位。
而且企业要自上而下接受“三条底线”管理理念教育和培训，使企业全体员工认识统一、行动一致，促进企业“三条底线”价值观念和行为规范的形成，使之成为企业文化的一部分。
参考文献：［１］殷格非，于志宏，吴福顺．中国企业社会责任调查报告［Ｊ］．ＷＴＯ经济导刊，２００５（９）．［２］胡明娟，丁建定．全球化、ＳＡ８０００与我国企业社会责任的建立［Ｊ］．华中科技大学学报（社会科学版），２００５（５）．［３］张恒，冯涛．现代企业社会责任的理论渊源与动力机制刍议［Ｊ］．科学·经济·社会，２００５（３）．［４］黄文彦，蓝海林．我国企业社会责任管理之探讨［Ｊ］．科学学与科学技术管理２００６（６）．［５］姜启军．浅析企业社会责任战略管理和实施［Ｊ］．江淮论坛２００７（２）．［６］黄文彦．基于三底线战略我国企业社会责任管理思路［Ｊ］．商业时代，２００６（２４）．［７］彭海珍．可持续发展的三重底线［Ｊ］．企业管理，２００３（１２）．（作者单位：山东德州学院政法系）〔责任编辑：李艳清〕企业管理农场经济管理２００７．６４４。
