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请论述并购中的反收购策略一、反收购策略的概念你能想象一下，一家企业看中了另一家，准备通过收购来扩大自己影响力、提升市场份额，但被收购方却坚决表示：“你想得美！”然后使出了浑身解数，拼命反抗，甚至反过来反击对方吗？这就是我们所说的反收购策略。
简单来说，反收购就是当一家企业面临被收购的风险时，为了保护自己的独立性、避免被吞并，它会采取一系列手段来让收购方“打退堂鼓”。
你说，谁愿意被别人“吞掉”呢？毕竟这不是在吃个大餐，而是可能会被吞掉自己的文化、业务和团队。
所以，面对收购，反收购策略就显得尤为重要了。
反收购的手段不一而足，既有巧妙的法律武器，也有让人“眼花缭乱”的金融工具。
这些手段往往是为了在公司被收购的过程中，增加对方的收购成本、延长收购时间，甚至在必要时，通过制造障碍让收购方决定放弃。
这些策略，往往能把收购方搞得焦头烂额，让它们在心里嘀咕：“不如算了吧，搞这么麻烦，还是放手吧。
”二、常见的反收购策略1.毒丸计划毒丸计划，听起来是不是很刺激？就像是给自己公司安装了一颗“定时炸弹”，一旦有敌人试图收购，就会自动启动。
这种计划的核心思想就是通过稀释收购方的股份来增加收购难度，甚至让收购变得不再划算。
举个例子，如果某公司知道有敌人想通过购买股票来收购它，它就会向现有股东发行新的股票，股东们可以以极低的价格购买，结果一来，收购方手里的股份就被“稀释”了，收购变得成本高昂，收购方自然就打退堂鼓了。
听起来是不是有点“耍心机”？行得通就是好策略。
2.金parachute（金降落伞）别看“金降落伞”听起来像是一个温柔的名字，但它可不是软柿子。
这种策略的核心是，一旦公司被收购，公司的高管就会得到一笔丰厚的赔偿，这笔钱可以是几十万、几百万，甚至上千万！这就意味着，收购方如果想要顺利进行收购，必须支付这些额外的费用来安抚高管们的情绪。
想象一下，收购方原本打算通过并购来实现快速扩张，结果在这笔赔偿上面掉进了“坑”里，资金压力山大，谁能不头疼呢？3.白衣骑士白衣骑士是什么？听起来是不是像是从电影里走出来的英雄人物？白衣骑士就是收购方的“反向收购者”。
浅谈企业的反向并购反向并购是指一个较小的企业收购一个较大的企业，也被称为“蚂蚁吃大象”。
与传统的并购相比，反向并购往往具有一定的风险和挑战。
对于一些具有创新能力和潜力的中小企业来说，反向并购可能是一条快速发展通道。
在这篇文章中，我们将浅谈企业的反向并购现象。
反向并购可以帮助中小企业快速扩大规模。
中小企业通常面临着资源和资金的限制，很难迅速扩大市场份额或进入新的市场。
通过反向并购，中小企业可以利用目标企业的资源和资金来快速实现规模扩大。
这既能够提高企业的市场竞争力，还可以为中小企业带来更多的发展机会。
反向并购还可以帮助中小企业获得新的技术和创新能力。
在当今高度竞争的市场环境中，技术和创新能力对企业的发展至关重要。
通过收购具有先进技术和创新能力的大企业，中小企业可以快速获取这些资源，并加速自身的技术升级和创新。
这不仅可以提升企业的产品竞争力，还可以帮助企业获得更多的市场份额。
反向并购有助于中小企业提高管理和运营水平。
相比大企业，中小企业在管理和运营方面往往存在一定的不足。
通过并购大企业，中小企业可以借鉴目标企业的管理经验和运营模式，提升自身的管理和运营水平。
这对于提高企业的效益和竞争力具有重要意义，也有助于中小企业的可持续发展。
反向并购也存在一定的风险和挑战。
反向并购需要中小企业具备足够的财力和实力来完成对大企业的收购。
对于一些资金有限的中小企业来说，这可能成为一大难题。
反向并购还需要获得相关监管机构的批准和支持。
在一些国家和地区，反向并购受到一定的限制和监管，中小企业需要面对一系列的审查和审批程序。
反向并购还需要中小企业具备良好的整合能力和执行力。
合并后的企业需要整合资源和优势，使之形成更大的协同效应，这对于中小企业来说也是一项艰巨的任务。
反向并购对于中小企业来说既是一种挑战，也是一种机遇。
通过反向并购，中小企业可以快速扩大规模、获得新的技术和创新能力，提高管理和运营水平。
反向并购也需要克服一系列的风险和挑战。
反并购的常见方法反并购是指企业或个人对被收购公司进行抵制和反抗的行为。
在市场经济中，并购是企业成长和扩张的一种常见手段，但并购也不乏存在一些问题和风险。
为了保护自身利益和企业稳定发展，被收购方可以采取以下常见方法进行反并购。
一、防御性收购：被收购方可以选择主动进行收购，以实现反向并购。
这样做的好处是可以保持控制权和独立性，避免被动被收购的局面。
防御性收购需要被收购方在收购对象中持有一定的股权，以便发起收购并获得控制权。
二、策略合作：被收购方可以与其他竞争对手或相关企业进行合作，形成强大的联盟力量，抵制并购者的收购行为。
通过策略合作，被收购方可以共同利益，实现资源共享，增强市场竞争力。
三、寻找合适的投资者：被收购方可以主动寻找合适的投资者，引入新的资本和资源，增加企业的实力和竞争力。
通过引入投资者，被收购方可以增加筹码，争取更有利的谈判地位，以抵制并购者的收购意图。
四、寻求政府支持：被收购方可以向政府申请并购审批，争取政府的支持和干预，以阻止并购的进行。
政府在并购审批中有一定的权力，可以对并购进行限制或干预，保护国家利益和市场秩序。
五、法律诉讼：被收购方可以通过法律手段来抵制并购。
比如，被收购方可以向法院提起诉讼，要求停止并购或索赔。
法律诉讼可以通过法律程序来解决争议和保护被收购方的权益。
六、舆论引导：被收购方可以通过媒体和舆论的力量来进行反并购。
通过舆论引导，被收购方可以扩大舆论影响力，制造负面声音和舆论压力，影响并购者的决策和形象。
七、采取毒丸措施：被收购方可以制定一些毒丸措施，加大并购的难度和风险。
比如，被收购方可以增加债务，进行资产重组，设立特殊股权等，以防止并购者获取控制权。
八、寻求国际支持：被收购方可以寻求国际组织或国际合作伙伴的支持，以抵制并购。
国际支持可以增加被收购方的力量和影响力，形成国际舆论压力，制约并购者的行为。
九、加强内部管理：被收购方可以加强内部管理，提高企业的效率和竞争力。
反并购：策略与运用一、绪言敌意并购（Hostile Take Over）一旦发生，被并购公司及其控制性股东就面临反收购问题。
投资银行的并购业务人员须要深谙反并购之道。
因为充任企业的反并购顾问，是投资银行并购业务的重要内容，熟悉各种反并购策略，是投资银行做好反并购业务的基本功。
这是一方面。
另一方面，投资银行在策划收购行动时，如果深谙各种反并购策略，它就可以事先预测目标公司可能会采取什么样的反收购方法，并事先准备好相应的反反收购手段，从而击败目标公司的反收购行动，帮助收购方实现收购成功。
从这个角度上说，熟悉反并购策略，亦是投资银行开展并购业务的基本功。
在市场经济发达的西方，发展起来了许多反收购方法。
我国的投资银行应该借鉴这些方法，同时也应积极创造新的反并购策略。
投资银行的反并购业务旨在增大收购难度和收购成本，帮助目标公司及其控制性股东以最小的代价实现反收购目的。
它包括三部分相对独立又紧密联系的内容。
其一、投资银行为客户公司事先策划组建“防鲨网”或曰修筑防御工事。
市场经济条件下，上市公司随时都面临并购的威胁。
为了避免被并购，上市公司须要自始安排一些防御措施。
通过这些防御措施使收购难度增大或使收购根本成为不可能（比如在安排股权结构时，使自己控股51%），令收购者望而却步。
在华尔街，收购袭击者通常被称作鲨鱼，上市公司的这些出于防卫目的的防御措施也就被称作“防鲨网”。
好的防鲨网可以令鲨鱼们（收购袭击者）退避三舍。
投资银行为其客户公司建立“防鲨网”提供专业策划和设计，是投资银行反并购业务的重要内容。
该项工作做好了，往往可使客户公司在并购与反并购的争战中收到御敌于千里之外、不战而屈人之兵的理想效果。
其二、在客户公司遭到收购袭击时，投资银行作为专业顾问机构充当客户公司的反收购军师和参谋，针对收购袭击者的收购动机和手段策划反击方案，采取种种反收购行动，迫使收购者鸣金收兵或付出高昂代价。
其三，在并购争战收场时，投资银行帮助客户公司进行善后处理。
企业并购与防御策略随着全球化的加剧以及市场竞争的激烈化，企业并购已经成为当今经济中不可或缺的重要环节。
通过并购，企业可以快速拓展市场规模，增强企业实力，提高企业竞争力。
然而，企业并购也存在诸多风险和挑战，企业需要制定防御策略来保障企业的发展和利益。
一、企业并购的体系企业并购是指为了在市场和竞争中保持竞争力，企业进行资产收购或股权收购的行为。
在实际操作中，企业并购既涉及投资方和被投资方，也涉及统计目标和统计合并。
大体上，企业并购包括管理层并购、赎回合并以及业务并购三个方面。
管理层并购指的是由管理层发起的收购行为，目的在于以企业资产收购的方式来实现更高的经营效益和企业成长。
赎回合并指的是已上市企业通过回购其自有股份来实现公司股权调整。
业务并购指的是企业通过并购的方式来获取相应的技术资源、人才、市场份额等等。
二、企业并购的好处企业并购不仅有助于企业快速扩大市场规模并且提高企业市场竞争力。
此外，企业并购还可以提升企业的生产效率、降低企业风险、扩大客户基础、提高企业的品牌影响力等等。
在一定程度上，企业并购还促进了企业间资源的优化、高端技术和人才的共享。
三、企业并购的风险与挑战企业并购虽然看似是企业发展非常的重要一环，但实际上并购行为意味着的也带有风险。
其中，风险主要存在于企业价值判断、规划能力、资金管理、业绩风险、收购整合能力等等方面。
当企业的并购政策与市场需求失衡时，企业并购就容易出现风险。
此外，在并购过程中，企业还面临着商业秘密保护、人才流失、生产系统瘫痪等等的挑战。
四、企业并购策略的制定企业并购考验了企业领导者的财务知识、市场意识和谋略能力。
为了降低企业并购的风险，企业必须建立一套实际可行的并购策略。
其中，策略的制定必须从以下几个方面入手：（1）定位：企业必须确定其战略发展方向和关键业务，以确定同等企业的收购对象。
（2）资金：企业需要制定并备选几种获得资金的策略，并对收购候选人的业绩进行评估。
（3）风险控制：企业需要对候选目标进行评估，了解候选人的风险和可能出现的风险情况。
企业的反并购措施背景随着全球化进程的加速，企业并购已成为当今商业世界中常见且重要的策略之一。
并购活动通常可以带来规模、资源和市场份额的扩大，从而提高企业的竞争力和增长潜力。
然而，并购也有其风险和挑战，使企业需要考虑并实施一系列的反并购措施。
本文将介绍企业在面对并购威胁时可采取的反并购措施。
提前制定战略计划在面临并购威胁之前，企业应提前制定战略计划，以确保能够应对并购的挑战。
这些计划应涵盖以下几个方面：1.明确企业目标和发展方向：企业应明确自己的长期目标和发展方向，以便在并购威胁出现时能够更好地抵御压力并保持自身独立性。
2.加强市场定位和品牌建设：企业应注重市场定位和品牌建设，以提高其在市场中的竞争力和知名度。
一个有强大品牌和市场地位的企业更有可能抵御并购压力。
3.建立合理的组织结构和核心团队：企业应建立一个合理的组织结构，并吸引和培养一支高素质、专业化的核心团队。
这将有助于提高企业的运营和管理能力，并增加企业的稳定性和竞争力。
加强财务管理和控制财务管理和控制是企业反并购的关键方面之一。
通过加强财务管理和控制，企业可以更好地评估自身价值，并提高自身投资吸引力。
以下是一些针对财务管理和控制的反并购措施：1.完善财务报告和分析：企业应加强财务报告和分析的准确性和透明度。
这将有助于潜在投资者更好地了解企业的价值和潜力，从而减少被并购的风险。
2.优化资产配置和资本结构：企业可以通过优化资产配置和资本结构，提高财务效率和盈利能力，增加自身的投资吸引力。
此外，企业还可以通过回购股票等方式增加股东价值，提高投资者对企业的忠诚度。
3.加强成本控制和风险管理：企业应加强成本控制和风险管理，以提高盈利能力和业务稳定性。
减少成本和控制风险，可以使企业在面对并购压力时更有竞争力和吸引力。
提升创新能力和核心技术企业的创新能力和核心技术是其竞争力和抵御并购威胁的关键因素。
以下是一些针对创新能力和核心技术的反并购措施：1.加强研发能力和技术创新：企业应加大对研发和技术创新的投入，提高自身的技术水平和竞争力。
在当今公司并购之风盛行的情况下，越来越多的公司从自身利益出发，在投资银行等外部顾问机构的帮助下，开始重视采用各种积极有效的防御性措施进行反收购，以抵制来自其他公司的敌意收购。
以下是几种常见的反并购策略：一、反收购的经济手段反收购时可以运用的经济手段主要有四大类：提高收购者的收购成本、降低收购者的收购收益、收购收购者、适时修改公司章程等。
1、提高收购者的收购成本（1）资产重估：在现行的财务会计中，资产通常采用历史成本来估价。
普通的通货膨胀，使历史成本往往低于资产的实际价值。
多年来，许多公司定期对其资产进行重新评估，并把结果编人资产负债表，提高了净资产的账面价值。
由于收购出价与账面价值有内在联系，提高账面价值会抬高收购出价，抑制收购动机。
（2）股份回购：公司在受到收购威胁时可回购股份，其基本形式有两种：一是公司将可用的现金分配给股东，这种分配不是支付红利，而是购回股票；二是换股，即发行公司债、特别股或其组合以回收股票，通过减少在外流通股数，抬高股价，迫使收购者提高每股收购价。
但此法对目标企业颇危险，因负债比例提高，财务风险增加。
（3）寻找“白衣骑士”（White Knight）：“白衣骑士”是指目标企业为免遭敌意收购而自己寻找的善意收购者。
公司在遭到收购威胁时，为不使本企业落人恶意收购者手中，可选择与其关系密切的有实力的公司，以更优惠的条件达成善意收购。
一般地讲，如果收购者出价较低，目标企业被“白衣骑士”拯救的希望就大；若买方公司提供了很高的收购价格，则“白衣骑士”的成本提高，目标公司获救的机会相应减少。
（4）“金色降落伞”：公司一旦被收购，目标企业的高层管理者将可能遭到撤换。
“金色降落伞”则是一种补偿协议，它规定在目标公司被收购的情况下，高层管理人员无论是主动还是被迫离开公司，都可以领到一笔巨额的安置费。
与之相似，还有针对低层雇员的“银色降落伞”。
但金色降落伞策略的弊病也是显而易见的——支付给管理层的巨额补偿反而有可能诱导管理层低价将企业出售。
解析并购与反并购的实践策略案例分析一、引言并购与反并购是企业在市场竞争中常用的战略手段之一。
本文将通过分析实际案例，探讨并购与反并购的实践策略，以期帮助读者更好地理解并应用于实际业务中。
二、并购的实践策略案例分析1. 案例背景公司A是一家知名电子产品制造商，希望通过并购扩大市场份额。
他们选择了一家创新型软件公司B进行收购。
2. 目标确定公司A确定了并购的目标是增强自身在软件领域的技术实力，以提升产品竞争力和市场占有率。
3. 尽职调查公司A进行了全面的尽职调查，包括财务状况、技术实力、市场前景等方面。
通过调查，公司A确认了公司B的技术实力和市场潜力，并认为并购是可行的。
4. 交易结构公司A与公司B达成协议，以现金加股权的方式进行收购。
公司A支付了一定的现金作为对公司B的收购款，并发行股权给公司B的股东。
5. 合并整合收购完成后，公司A与公司B进行合并整合。
他们充分利用双方的资源和优势，实现了技术和市场的协同效应。
6. 成果评估经过一段时间的运营，公司A的市场份额在软件领域得到了显著提升，产品竞争力也大幅增强。
并购案例被业界公认为成功。
三、反并购的实践策略案例分析1. 案例背景公司X是一家大型制药公司，竞争对手公司Y计划收购公司X。
公司X决定采取反并购策略，保护自身利益。
2. 目标确定公司X的目标是阻止公司Y的收购，保持自身独立经营，并寻找其他合作机会。
3. 抵抗策略公司X采取了多种抵抗策略，包括：- 寻找合作伙伴：公司X积极寻找其他合作伙伴，以增强自身实力，并减少对公司Y收购的依赖。
- 政府关系运作：公司X与政府部门保持密切联系，争取政府支持，以阻止公司Y的收购计划。
- 法律诉讼：公司X通过法律手段寻求阻止公司Y的收购，包括起诉公司Y存在违法行为等。
4. 结果评估公司X通过反并购策略成功阻止了公司Y的收购计划。
他们与其他合作伙伴建立了稳固的合作关系，并在市场竞争中保持了竞争优势。
四、总结通过以上案例分析，我们可以得出以下结论：- 并购策略可以帮助企业扩大市场份额、增强竞争力。
反并购：策略与运用一、绪言敌意并购（Hostile Take Over）一旦发生，被并购公司及其操纵性股东就面临反收购问题。
投资银行的并购业务人员须要深谙反并购之道。
因为充任企业的反并购顾问，是投资银行并购业务的重要内容，熟悉各种反并购策略，是投资银行做好反并购业务的差不多功。
这是一方面。
另一方面，投资银行在策划收购行动时，假如深谙各种反并购策略，它就能够事先预测目标公司可能会采取什么样的反收购方法，并事先预备好相应的反反收购手段，从而击败目标公司的反收购行动，关心收购方实现收购成功。
从那个角度上讲，熟悉反并购策略，亦是投资银行开展并购业务的差不多功。
在市场经济发达的西方，进展起来了许多反收购方法。
我国的投资银行应该借鉴这些方法，同时也应积极制造新的反并购策略。
投资银行的反并购业务旨在增大收购难度和收购成本，关心目标公司及其操纵性股东以最小的代价实现反收购目的。
它包括三部分相对独立又紧密联系的内容。
其一、投资银行为客户公司事先策划组建“防鲨网”或曰修建防备工事。
市场经济条件下，上市公司随时都面临并购的威胁。
为了幸免被并购，上市公司须要自始安排一些防备措施。
通过这些防备措施使收购难度增大或使收购全然成为不可能（比如在安排股权结构时，使自己控股51%），令收购者望而却步。
在华尔街，收购突击者通常被称作鲨鱼，上市公司的这些出于防卫目的的防备措施也就被称作“防鲨网”。
好的防鲨网能够令鲨鱼们（收购突击者）退避三舍。
投资银行为其客户公司建立“防鲨网”提供专业策划和设计，是投资银行反并购业务的重要内容。
该项工作做好了，往往可使客户公司在并购与反并购的争战中收到御敌于千里之外、不战而屈人之兵的理想效果。
其二、在客户公司遭到收购突击时，投资银行作为专业顾问机构充当客户公司的反收购军师和参谋，针对收购突击者的收购动机和手段策划反击方案，采取种种反收购行动，迫使收购者鸣金收兵或付出高昂代价。
其三，在并购争战收场时，投资银行关心客户公司进行善后处理。
例如总结经验教训，调整股权结构，重组业务与资产，改善经营治理，提高股价水平等等，以便防范下次再遭收购。
以上三者分不从事前、事中、事后三方面构成投资银行反并购业务的完整内容。
假如讲“其一”是未雨绸缪，是防范于未然，那么“其二”则是“短兵相接”，是反击于已然，“其三”则是善后处理。
在我国证券市场，敌意并购还未进展到频繁发生的程度。
但在证券市场上的收购兼并活动是大势所趋。
在这种情况下，我国投资银行反并购业务的要紧内容或曰重心应该是关心上市公司策划组建“防鲨网”。
投资银行在开展反购并业务时，须要调动各种反收购力量，认真分析它们各自的反收购动机，然后“投其所好”地采取各种有力的反收购手段。
目标公司的反收购不是一个抽象的概念。
细分析，一家目标公司的反收购力量要紧来自三方面：一是目标公司的治理层；二是目标公司的控股股东；三是目标公司的职员及其组织代表即工会。
由于目标公司的董事会多由控股股东入主，而目标公司经理人员又由董事会聘任，因此，目标公司的治理层和它的控股股东在对待收购的态度上往往是意见一致、二位一体的。
但不全然是如此。
目标公司的治理层往往会从个人的利益动机动身（比如为了保住个人的职权地位、薪酬福利、自我尊严甚至意气用事等等）而不是从公司进展及股东利益动身去反收购。
在这种情况下，目标公司治理层的反收购则是假维护公司及股东利益之名、行济私之实。
不同的目标公司，不同的反收购力量，其反收购动机各不相同。
归纳起来，反收购的缘故要紧有以下几种：①控股股东不情愿失去控股地位；②公司现股价低估了公司的实际价值，买方的收购条件不合“等价交换”法则，不利于公司股东；③通过反收购以便提高收购价格，为公司现股东争取更优惠的股权转让条件；④认为收购突击者是在做Green mail（绿色勒索），无收购诚意；⑤认为收购无助于公司状况的改善或不利于公司的长远进展；⑥治理层为保住其个人职权地位、薪酬待遇，或为了面子尊严而反收购；⑦职员及工会为爱护职员利益而反收购（比如职员及工会担心收购会导致裁员而使部分职员失业，或担心收购会导致公司前景暗淡而使职员前途渺茫等等）。
从理论上讲，只要是公众公司就有可能发生敌意并购。
我国的公众公司有点例外，要紧是因为我国的上市公司非流通股比例太大，公众化程度不够。
但从长远来看，这仅仅是个临时现象。
在上市公司股份全部皆可在市场上流通的发达市场经济国家，制约收购者和驱动收购者的要紧因素差不多上成本--收益法则。
要紧是由于这一法则的制约，在证券市场进展的历史上，敌意并购形成为一种此起彼伏的风潮的时期并不多。
在这方面美国是最具代表性的，其敌意并购风潮开始于1970年代后期，与杠杆收购一起盛行于1980年代，80年代末90年代初开始渐趋平息。
此后，杠杆收购和敌意并购渐趋少见，但直至今天敌意并购依旧时有发生。
我国证券市场上发生的第一单公司收购案确实是一宗敌意收购（1993年的“宝延事件”），随着我国证券市场的进展，敌意并购案例还将不断地发生。
我们现在专门难预测以后的什么时候敌意并购会否再度成为证券市场上的一股潮流，然而七、八十年代发明和进展起来的各种反并购策略所反映出来的金融理念和金融技术却一直值得从事投资银行并购业务的人们深加玩味。
从那个意义上讲，学习和了解各种反并购策略，不仅仅是并购和反并购业务操作上的需要，也是一位优秀的投行业务人员知识结构中的必备内容。
以下是各种反并购策略综览。
投资银行在策划运用这些策略的时候，需要特不注意各国对公司并购与反并购的法律规定。
其中，各国法律规定的一个重要原则确实是充分爱护股东尤其是中小股东的利益，禁止公司治理层出于自利动机而进行反收购。
以我国的香港法例为例，香港“公司收购及合并守则”第4条名称即叫做“禁止阻止行动”，它规定：受要约公司的董事会一经收到真正的收购要约，或者受要约公司的董事会有理由相信可能立即收到真正的收购要约时，在得到受要约公司股东大会予以批准之前，受要约公司的董事会在公司事务上，不得采取任何行动，其效果足以阻止该项要约或剥夺受要约公司股东决定该项要约利弊的机会。
特不是董事会假如未取得该项批准，不得（1）发行任何股份；（2）就任何未发行股份发出或授予期权；（3）增设或发行、或准许增设或发行任何证券，而该等证券是附有转换为该公司股份或认购该公司股份的权利；（4）出售、处置或取得，或同意出售、处置或取得重大价值的资产；（5）在日常业务过程以外订立合约，包括服务合约；（6）促使该公司或其任何附属公司或联属公司购买或购回该公司的任何股份或为该等购买提供财政协助。
凡该公司在之前已有合约义务，规定采取任何该等行动或凡出现其他特不情况，必须尽早在可能的情况下咨询执行人员。
在适当的情况下，执行人员可能豁免须取得股东批准的一般性规定。
各国诸如此类不厌其烦的规定，划定了运用各种反并购策略的空间。
在不违背这些规定的前提下，投资银行尽可依“法不禁止的即是同意的”现代法治原则各显神通。
二、反收购：策略与运用收购公司的关键是收购到“足量”的股权。
一个上市公司，为了幸免被收购，应该重视建立如此的股权结构，在该种股权结构中，公司股权难以“足量”地转让到收购者的手上。
专门显然，那个地点的所谓“合理持股结构”的“合理”，是以反收购效果为参照标准的。
建立这种股权结构，其做法要紧有以下几种：1、自我控股。
即公司的发起组建人或其后继大股东为了幸免公司被他人收购，取得对公司的控股地位。
其间又分为两种情况：一种情况是在一开始设置公司股权时就让自己控有公司的“足量”股权。
我国法律和政策要求某些行业（要紧是与国计民生关系重大的行业）的上市公司，要由国家（政府）控股，就属这种情况。
另一种情况是通过增持股份加大持股比例来达到控股地位。
比如94年4－5月，深圳投资治理公司增持深进展A股5432615股，增持比例由7.79%升为9.8%，后又增持升为10.2%。
其目的确实是为了巩固自己第一大股东的地位。
自我控股又有控股程度的差不。
自我控股假如达到51%的比例，那么敌意收购不再可能发生，收购与反收购问题不复存在。
一般地讲，在股权分散的情况下，对一个公司持有25%左右的股权就能操纵该公司。
但从理论上讲，只要持股比例低于50%，敌意收购就可能发生，公司就要面临反收购问题。
一个股东对自己操纵的上市公司持股比例越大，该上市公司被收购的风险就越小，当持股比例大到51%时，被敌意收购的风险为零。
那么在51%以下，该持股多少比例才为最佳“点位”呢？这要视控股股东及目标公司的具体情况而定。
持股比例太小，难以收到“足够”的反收购效果；持股比例太大，则会过量“套牢”资金。
合适的持股比例点位应是这两方面的“平衡点”。
2、交叉持股或曰相互持股。
即关联公司或关系友好公司之间相互持有对方股权，在其中一方受到收购威胁时，另一方伸以援手。
比如A公司购买B公司10%的股份，B公司又购买A公司10%的股份，它们之间达成默契，彼此忠诚相互爱护，在A公司沦为收购靶子时，B公司则锁住A公司的股权，加大收购者吸纳“足量”筹码的难度，同时B公司在表态和有关投票表决时支持A公司的反收购。
反之，B公司受到收购威胁时，A公司也如此。
在日本，公司之间的相互持股现象相当普遍。
这种公司往往还在公司资本经营中一致行动。
比如1994年出面大宗收购我国上市公司----北旅公司股权的日本五十铃和伊藤忠确实是二家相互持股的公司。
80年代初，香港老牌英资财团怡和财团也采纳交叉持股的方法以防止其旗下的置地公司被他人并购。
其具体做法是：通过怡和控股和怡和证券两公司持有置地40%的股权，而同时置地又操纵怡和控股40%的股权，通过这种互控股权的方法锁定双方股权的大量筹码，减少流通在外的股权量，不管哪家受到购并威胁，双方都可相互照顾合力御敌。
而几乎在同时，香港政府修订了关于联营公司“操纵权”的定义，将持股比例由过去的51%减少到35%，从而使怡置互控的措施得以顺利进行。
通过这种互结连环船的形式，使得当时咄咄逼人的华资财团不得不慢慢收敛了觊觎怡和置地的锋芒。
在运用交叉持股策略时，需要注意几点：互控股份需要占用双方公司大量资金，阻碍流淌资金的筹集和运用。
有的国家法律规定当一家公司持有另一家公司一定量股份（比如10%）时，后者不能持有前者的股份，即不能相互出资交叉持股。
交叉持股实质上是相互出资，这势必违背公司通过发行股份募集资金的初衷。
在市场不景气的情况下，互控股份的双方公司反而可能互相拖累。
1983年香港地产业市场崩溃，置地亏损达13亿港元，因互控股份造成的连带关系，怡和的纯利润也因此而减少80%。
交叉持股有可能让收购者的收购突击达到一箭双雕的结果。
假如A、B互控股权20%，尽管这大大增加了收购A或B的难度及风险，但一旦收购了其中的一家，实际上也就间接收购了另一家。
