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金地房地产集团设计管理的3大过程19个环节，绝对干货
一个真正优秀的地产企业，不仅要能够打造出高品质产品，而且要拥有一套确保打造高品质产品的行之有效的制胜之道。
而获得这种制胜之道的第一途径就是优秀的设计管理......
今天我们分享的就是《金地集团设计管理的3大过程19个环节》
金地集团设计质量控制篇
一.金地设计质量事前控制
（一）设计单位寻找的要点
（二）确定合理的设计周期
（三）景观先行
（四）规划设计方案确定要点
（五）户型打磨法
二.金地设计质量事中控制（一）设备方案跟着建筑方案走
（二）景观主题定位选择
（三）会所规划布局要点
（四）样板房风格确定要点
（五）公共部分控制要点
三.金地设计质量后期控制篇（一）销售展示要点
（二）现场质量控制要点
金地设计进度控制篇题一.金地设计进度事前控制篇
（一）计划编制
（二）合同管理
二.金地设计进度过程控制篇（一）设计单位进度管理
（二）与相关部门计划的搭接
三.金地设计进度结果控制篇主动推动工程进度
金地设计成本控制篇题1、避免建筑超限设计
2、尽量少或不设转换层
3、基础桩基类型选择
本期金地集团设计管理专题分享完毕......。
金地集团工程管理制度一、总则为了规范金地集团的工程管理行为，促进工程项目的顺利进行，提高工程质量，保障工程安全和环保，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于金地集团所有工程项目的实施管理，包括建筑工程、市政工程、装饰工程等。
三、工程管理组织1. 工程管理部门金地集团设立工程管理部门，负责工程项目的统一管理和监督。
2. 工程管理人员工程项目的管理人员应具备相关工程管理经验和专业技能，能够独立负责工程项目的施工、质量、安全和进度等工作。
3. 工程管理团队每个工程项目建立专门的工程管理团队，由工程管理部门指定经验丰富的工程管理人员组成，进行全面的工程项目管理工作。
四、工程管理程序1. 前期准备（1）项目立项根据公司发展战略和市场需求，对项目进行立项审批，确定项目规划、建设方案和投资预算等。
（2）项目策划根据项目立项要求，制定项目策划书，明确项目目标、任务、组织机构、项目管理计划等。
2. 施工管理（1）施工组织设计编制施工组织设计方案，包括施工组织架构、施工方案、安全生产方案等。
（2）施工合同管理与承包商签订施工合同，明确责任、权利、质量标准和工期等内容。
（3）施工安全管理制定安全生产方案，建立工地安全管理制度，进行安全教育和培训。
（4）施工质量管理建立施工质量管理体系，加强过程控制和质量检验，确保工程质量。
3. 资金和物资管理（1）资金管理建立项目资金管理制度，保障项目资金的使用合理性和安全性。
（2）物资管理建立项目物资管理制度，统筹物资采购、储备、使用和清算等工作。
4. 管理评审定期对工程项目进行管理评审，及时发现问题，形成改进措施，提高管理水平。
五、工程管理要求1. 安全第一工程项目中安全工作是首要任务，必须严格遵守相关安全规定，确保施工安全。
2. 质量为本工程质量是企业的生命线，必须按照相关标准和规范进行施工，确保工程质量。
3. 环保可持续工程项目必须符合环保要求，减少对环境的污染，实现可持续发展。
建筑结构丨金地集团结构成本控制管理思路及要点（16大过程
控制）
建筑结构丨金地集团结构成本控制管理思路及要点（16大过程控制）
结构成本到底有多少？（占整个主体造价的50%以上。
）
结构成本会有很大离散性的原因是什么？（地区、物业类型、设计院水平、方案合理性、甲乙自己管理技能）
房地产商的客户最不关注的成本是什么？（结构成本）
结构成本
--必须是房地产商最应关注的成本！
设计院在地下室设计时的习惯做法是什么？布局复杂，对车位的合理性考虑比较少。
地产公司的对面积使用率的关注点在哪里？车位的合理性，设备用房的合理布局
地下室的空间利用率应该关注。
不要理所当然地采用习惯思维
多问几个为什么
多动手做几个比较方案
跳出原有的思维模式
从更高的层面去思考和解决问题
我们就有机会发现出乎预料的结果。
金地代建管理白皮书引言：金地代建公司是一家专业从事代建管理服务的公司，秉持着“品质、创新、服务、共赢”的理念，致力于为客户提供高效、便捷、优质的代建管理服务。
本白皮书旨在介绍金地代建管理的具体模式和优势，并探讨未来的发展方向和策略。
一、金地代建管理模式：1.整体协同管理：金地代建公司拥有一支由项目管理、工程监管、财务管理和合规监察等专业人员组成的专业团队，通过整合资源协同作业，实现全面的代建管理服务。
从项目的立项到完工验收，金地代建公司全程参与并提供技术支持和管理指导，确保项目顺利进行。
2.合理管理流程：金地代建公司制定了一套科学合理的管理流程，确保项目按照预期目标有序进行。
这包括项目可行性研究、招投标管理、合同签订、设计管理、工程进度管控、质量安全控制、交付验收等环节的全面管理。
3.信息化管理系统：金地代建公司引入先进的信息化管理系统，提高工作效率和管理水平。
通过系统化的数据分析和监控，实现对项目进度、质量、成本等关键指标的实时监测和预警，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
二、金地代建管理的优势：1.专业团队：金地代建公司拥有一支高素质、专业化的管理团队，具备丰富的代建管理经验和项目实施能力。
他们能够根据不同项目特点和需求，提供具有针对性和个性化的管理方案，确保项目高效推进。
2.丰富资源：金地代建公司与多家优秀的设计院、施工单位、物资供应商等建立了良好的合作伙伴关系，可以充分利用各方的资源和优势，为客户提供一站式的代建服务。
同时，通过丰富的行业资源，金地代建公司可以及时了解行业动态和政策变化，为客户提供最新的管理解决方案。
3.风险控制：金地代建公司重视风险控制，并制定了相应的管理策略和措施。
通过对项目的风险评估和分析，建立科学合理的风险管理机制，及时采取措施减轻和防范风险的发生，确保项目的顺利进行。
三、金地代建管理的发展方向和策略：1.优化管理体系：金地代建公司将进一步优化管理体系，提高工作效率和管理水平。
3.1 快速滚动开发战略下，必须提升组织能力，进行变革提升组织能力，提高人工效能：专注于价值链中高附加值领域，更多整合外部资源，加大业务外包力度优化组织结构，倡导偏职能的项目制缩短决策链，提升决策效率流程标准化和清晰化严控人员编制优化责权体系，责权利匹配13.2 变革的核心在于重新鉴定各业务单元的定位由“大项目”转变为“小项目”，强调偏职能的项目制，强化营运管理。
区域职能总监定位：最终的专业决策者，并对各自专业决策成果负责。
区域本地项目总经理定位：施工图之后执行和项目总体协调，对现场工程管理、项目总体进度负责。
城市公司总经理定位：施工图之后执行和项目总体协调，主要对现场工程管理、项目总体进度负责，同时对与本地市场联系紧密的部分职能负责（如部分营销、报批报建、HR行政、部分财务成本等）。
2销售与服务施工图设计销售与服务施工图设计调整后的责权体系：设计本异地施工图设计调整后的责权体系：成本本地项目招标（定标）调整后的责权体系：成本异地项目招标（定标）议标及直接委托工程（材料、设3.3 经济指标谁承担本地：本地设计、成本、营销等专业决策权都回归职能部门后，本地项目总经理不再承担经济指标，经济指标区域总经理负责，按责权划分分解到各职能总监异地：异地城市公司总经理相比本地项目总经理拥有更多的专业决策权，但诸如设计、营销（前期）、成本等核心权利仍归区域职能总监，异地城市公司总经理承担一定经济指标1011专业决策在职能体系内解决，不用再通过项目总决策 职能总监下放部分决策权到部门经理3.4 缩短决策链，提升决策效率区域决策流程分判表12华南区域广东、广西、福建、海南西南区域四川、重庆、云南、贵州、西藏华东区域上海、江苏、浙江、安徽华北区域北京、天津、山东、河北、内蒙东北区域辽宁、吉林、黑龙江西北区域陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆华中区域湖北、湖南、江西、河南3.5 组织结构和人员配置模型项目A项目B项目N营运总监营运总监…...项目总1＊项目总1＊…...项目总n项目总n ＊备注：可根据（项目远近、开发阶段、物业类型）确定一个项目总负责的项目数量市场营销部项目1项目2总经理总经理行政人事部设计工程部项目开发部工程副总/总助工程副总/总助下派财务下派成本营销副总/总助营销副总/总助。
金地物管措施我发现了一些需要改进的地方。
金地物业实行的是工程部经理负责制，物业公司总经理授权监理单位对工程质量进行全面监督和管理，但工程管理仅限于提供优良的产品及服务，并无义务协调施工单位间、分包商之间、材料供应商和其它外界关系，所以工程部主要是对项目现场的监督和管理。
1、物业对工程不能进行过多干预：因为物业只是提供技术服务和后勤服务，同时物业的管理重点也是项目现场管理，而非产品和服务的质量控制，所以只有工程部才是真正直接对工程进行控制的部门。
我知道：管理只有与措施配套起来，才能收到事半功倍的效果。
我觉得：如果物业管理工作没有与措施配套，就等于画龙没有点睛，让人难以领会物业管理工作的意图。
2、监理力度不够：虽然实行了工程部负责制，但并没有设置相应的岗位和人员，或者说没有足够的人员来履行这一职责，这样可能导致日常工作受到牵制，出现问题不能及时发现、处理。
在实际工作中，有很多影响产品质量的情况都是不能够被发现和及时处理的，由此造成工期延误甚至影响房屋的使用功能。
3、管理上存在薄弱环节：在当前这个新旧体制转换过程中，由于种种原因，存在着认识上的误区，对企业文化的认识较为浅显，也就是认识上存在偏差。
从客观上来看，首先是管理制度的改革相对滞后，现有制度建设落后于现代化物业管理发展的需要，其次是物业管理从业人员素质参差不齐，缺乏专业的管理知识，再次是长期习惯于计划经济条件下的管理模式，运行机制僵化。
物业管理中的标准化、规范化程度低，物业管理的专业性和技术性差，影响了管理水平的提高。
现代化物业管理需要专业化的人才，而这种人才培养却是一个长期的过程。
因此，物业管理人才的缺乏是目前物业管理工作中最大的制约因素。
金地物业按照国际先进的物业管理标准，借鉴中外同行业管理经验，逐步建立了适合金地物业发展特点的组织结构，培养了一支懂技术、善管理、会经营的专业管理队伍，制定了严格、完善的物业管理制度，为实现管理科学化、服务优质化、工作程序化奠定了基础。
金地集团的管控体系建设的经验文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]目录第一节金地集团管控问题的由来一、如何稳健的经营二、如何保证效率和速度三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想一、近一阶段集团管控原则二、对金地集团管控问题的解决方法第三节金地进行集团管控体系设计的步骤一、步骤和内容二、分三个阶段实现集团有效管控第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定第五节金地集团对子公司的有效管控措施一、把集团化管理形成共识二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同三、抓好财务控制和人力资源四、做好信息共享及中央服务五、形成统一的企业文化六、建立绩效管理体系第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容一、金地集团管控模式的选择二、金地集团母子公司权限划分三、金地集团母子公司组织结构优化四、金地集团集团部门职责和边界职能确定五、金地集团集团岗位职责明确六、金地集团集团制度和流程再造七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计金地集团的管控体系建设的经验概要金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。
2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。
历经十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。
金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。
金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。
金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金地未来域、金地格林郡等项目。
截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞）等十多个项目。
截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产亿元，净资产亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。
在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名等荣誉称号。
第一节金地集团管控问题的由来继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地集团启动了全国化战略，首先开始在北京布局。
2001年成功上市后，金地集团的全国化战略在资金注入后进入提速阶段。
2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司，统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。
2006年开始，又陆续启动西安、武汉、沈阳等地项目。
从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司，逐渐发展为一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司6个、项目公司十多个，进入全国性地产商的行列。
前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，金地集团母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超常规发展的过程中也迫切需要解决下面三个问题。
一、如何稳健的经营金地集团面对的首要问题是，作为一家上市公司，如何面对跨区域开发、多项目经营带来的企业经营风险，如何保证给予投资者足够的回报。
在集团的经营过程中，如何确保金地团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能；集团如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制和保证产品的工程质量。
二、如何保证效率和速度随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，这表明即使再先进的机制，在飞速发展的市场面前也会变得过时，需要进行进一步的创新。
金地集团上海公司总经理在2005年度集团年终总结会（Kick-off meeting）上一针见血地指出“在集团、子公司、项目三级组织之间的权责划分是不明晰的”。
这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子公司和员工目标不明确，有些工作多部门进行交叉管理形成管理过度，有些工作却无人负责形成对整体公司关键业绩指标（KPI）实现的短板。
集团原来的管控模式，集权较为明显，决策流程长，同时集团某些部门在不熟悉一线市场和项目开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效率和项目开发的效率差强人意，在2003-2004年地产市场飞速成长的时期，丧失了一些土地机会和销售黄金期。
因此，如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公司的积极性和能动性，如何分级分权，将经营权充分下放给子公司，也是金地集团跨区域经营以来迫切需要解决的问题。
三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值金地集团一贯坚持“以产品为核心，创造客户价值”的产品主义传统，坚持产品的差异化战略，把产品打造的能力奉为企业的核心专长之一。
而随着集团在全国的扩张，优秀人力资源的稀释，在面对各地不同的气候、消费习惯等个性化因素，如何保证策划和设计不脱离实际、保持企业的核心竞争优势和创造客户价值，也是金地集团的决策者要解决的组织管理难题。
第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想金地集团敏锐地发现了企业发展中的问题，并试图随着企业的发展不断实现母公司的角色的转变，制定金地特色的“集团管控体系”。
在规划设计“金地集团母子管控体系”时，金地集团坚持了如下的设计思路：一、近一阶段集团管控原则在2002-2004年金地集团“集团化研究项目”项目组提交的《集团“宏观管理体系”规划建议》的报告中，金地集团提出“及时扭转单项目的公司管理思路，转向集团管控的思路”，并提出集团管控的原则。
（一）安全与高效并重，有效实现跨区域多项目远程管理安全，即指在集团的经营过程中，为确保母公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，母公司各职能部门必须代表母公司行使管理、监控职能；高效，即指要充分发挥子公司的积极性和能动性，坚持分级分权的思想，将经营权充分下放给子公司。
分权不一定就高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发挥协同优势，给予子公司支持；控制不一定就更安全。
通过以下措施，实现使母公司能有效进行子公司的战略控制和协同（具体如下表1）：表1：金地集团对安全和高效思想的定位（二）有效提升企业竞争力，实现战略发展目标通过集团管控体系的设计，金地集团保持了“产品主义”的差异化竞争优势，创造客户价值，保证企业“作最有价值国际化地产企业”愿景得以实现，实现企业战略规划中制定的战略发展目标。
（三）制度和流程的需要推动“集团管控体系和权责制”的研究，进一步明确金地集团母公司和各房地产子公司之间的管理，梳理房地产开发管理和业务流程，集团就集团母公司和各房地产子公司的职能边界、各自承担的权利、义务和责任进行说明，集团母公司和各房地产子公司将严格遵守执行，不超越工作边界和权限去开展工作，为流程整合优化提供依据，提高公司的效率。
二、对金地集团管控问题的解决方法在设计“金地集团集团管控体系”前，金地集团对“发展中的问题”进行了认真地梳理，主要集中于跨区域开发的战略协同缺失、组织能力缺位、缺乏机制、资源摊薄。
对2000年执行的“操作型的管控模式”出现问题的解决思路也进行明确的研究，金地集团总结如下。
表2：金地集团集团管控中存在的主要问题第三节金地进行集团管控体系设计的步骤一、步骤和内容从2000年以来，金地集团就成立专门的项目小组，研究集团管理的设计。
金地集团在实际的设计中，总结下来大致有八个步骤，具体见下表3和图一。
表3：集团管控体系设计总体步骤集团管控体系设计总体步骤如下图一：图一：金地集团管控体系设计总体步骤二、分三个阶段实现集团有效管控“凡事预则立，不预则废”，金地集团意识到实现有效集团管控不是一蹴而就的。
因而集团在实施新的集团管控体系时，分三个阶段实现集团有效管控。
其阶段划分和重点关注内容可以见下表4的表示：表4：集团实现有效管控阶段划分设想第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定金地集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划，以指导公司经营和管理的全局。
金地集团意识到，在制定“金地集团集团管控体系”，明确集团的使命、愿景、经营和管理的战略目标以及企业的市场、产品、拓展、竞争战略是非常重要的，这是制定“金地集团集团管控体系”的DNA，是集团管控体系设计的出发点和最终归宿。
金地的发展战略指出，无论房地产市场怎么发展，地产开发业务都是集团主业，应该实现战略性的全国化布局、区域聚焦、产品聚焦、品牌聚焦，把区域市场和细分市场做深作透，实现战略、管理、效率、成本、效益的提升。
在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，金地集团提出通过集团管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表：表5：金地地产集团管控体系的战略导向第五节金地集团对子公司的有效管控措施在集团管控体系的设计上，金地集团认为首要的重点是保证“集团对子公司能够有效管控”，集团通过这个体系，能够有效的获得重大关键节点的知情权和决策权，通过这个体系，可以使集团的职能部门对子公司对应业务进行有效管理和控制。
具体来讲，通过“制度和流程管控”控制产品主义传统的实现；通过“战略管控”来保证公司的战略协同；通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用；以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳健和安全。
在实施上述管控的措施时，金地集团重点作了如下工作：一、把集团化管理形成共识通过宣导使集团明确“要从单一城市管理思路转变到多城市的集团化管理思路”，扭转集团公司扮演的角色，形成几个中心，即：投资决策的中心，管理调控的中心，资源配置的中心、信息整合的中心和品牌文化的输出中心。
二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同通过建立一个总体发展战略，做好集团整个发展战略，使整个集团也就是母公司和子公司一起达成共识，同时按战略、市场导向和精简高效原则，调整完善集团组织架构，提升管理效力与执行力。
只有达成了这样的共识，才能够做到母子公司远景是一致的，大家朝着一个共同的目标发展，如果没有这种共识，可能容易造成母公司和子公司之间远景、目标不一致，造成矛盾和冲突，也会影响到资源的分配和管理的效率。
