集团管控体系建设与运行中的“三五法则”

集团控制力体系、标准和构建指引：集团控制力建设五步法一、第一步,为什么管控1.管控是为了发挥优势,去除劣势第一步就是集团经常里面要争论，要说服为什么管，不管行不行，我们就是提出来，只有集团管控才能实现集团战略，而只有集团战略才能实现集团价值最大化.所以第一步是为什么管控，就是为了实现集团战略.我们认为集团有四个优势，结构设计优势，战略统筹优势，产业组合优势和协同效应优势，这四个优势其实都服从一个东西，只有整体设计集团战略，这四个优势才能发展出来。

反过来集团有两个劣势，集团多重资损耗，多法人冲突，反之，这些劣势也只有用集团战略的手法才能规避，强行绕过去。

2.集团企业的管控必须从三个维度进行所以集团不仅需要管控，还需要三个维度的管控。

第一，体系性管控，管控必须是集团总抓，体系性建设，体系性推进，不能是局部管控，局部管控效益不好，综合性较差，噪音较大，阻碍较大，所以体系性管控。

第二，分层管控，母公司管子集团，子集团管孙公司，以及母公司通过子集团管孙公司，都必须同时进行，也就是说母公司管子集团，子集团在管孙公司的时候，管控的手法要和母公司差异，要和母公司保持一致，要不然的话，两个层次的管控之间会出现效率损耗，乃至于完全两个系统，系统不对接，所以分层管控很重要。

第三,分条线管控，为了把管控进行深入，我们提倡强势总部，而强势总部，我们进一步提倡，在强势总部里面，必须要有分板块的专业化建设，板块必须专业化，人力资源专业化、财务专业化，而这些专业化，足以支撑集团的强势以后，如果集团的职能部门专业化，一定意味着它比子公司、孙公司的专业化要强很多倍，才能支撑强势管控，而强很多倍，如果不管下来就浪费了，所以我们还强调分条线管控，不仅分层管控，而且分条线管控，因为你总部不是专业能力比子公司强很多倍，那你就条线管控下来，所以为什么管局部，不言而喻了。

3.集团管控使得企业产生产品利润以外的公司利润,集团利润进一步说,只有集团化战略，集团化运作，才能产生多层次利润，产品利润谁都能产生，但是你能产生公司利润吗？很多公司是产生不了公司利润的，一个公司做产品，不仅要获得产品，而且要获得战略性和霸权资产，比如说优质客户，苹果公司拥有全世界最优质的客户，这种霸权资产。

工程建设三五制度一、三检制“三检制”是指在施工过程中实行自检、互检、专检的质量控制体系。

具体来说：- 自检：施工人员对自己完成的工序进行质量检查，确保每一道工序都符合质量要求。

- 互检：不同工种或班组之间相互检查对方的工作成果，以此发现并纠正问题。

- 专检：由专职的质量检查人员对工程的关键部位和重要工序进行专门的检查。

实施三检制的目的在于通过层层把关，形成全员参与的质量管理网络，从而有效预防和控制工程质量问题。

二、五同时制“五同时制”是指在施工过程中，将生产任务与安全、质量、成本、环保等管理工作同步考虑、同步布置、同步实施、同步检查、同步总结的一种管理模式。

具体包括：- 同时考虑：在制定生产计划时，同时考虑安全、质量、成本、环保等因素。

- 同时布置：在下达生产任务时，同时布置安全、质量、成本、环保等管理要求。

- 同时实施：在执行生产任务时，同时实施安全、质量、成本、环保等管理措施。

- 同时检查：在检查生产进度时，同时检查安全、质量、成本、环保等管理效果。

- 同时总结：在总结生产成果时，同时总结安全、质量、成本、环保等管理经验。

五同时制的实施有助于提升工程项目的综合管理水平，确保各项指标均衡发展，避免片面追求某一方面而忽视了其他重要因素。

三、五定制“五定”制度是指在施工现场对设备、材料、工具等进行定点、定人、定量、定时、定责的管理方法。

具体包括：- 定点：明确设备、材料、工具等的存放位置，便于管理和使用。

- 定人：指定专人负责设备、材料、工具等的管理和保养。

- 定量：确定设备、材料、工具等的合理数量，避免浪费或不足。

- 定时：规定设备、材料、工具等的使用和维护时间，保证其良好状态。

- 定责：明确设备、材料、工具等的管理责任，确保责任到人。

五定制的实施有助于提高施工现场的管理效率和物资利用率，减少浪费，降低成本。

结语。

集团化管控体系建设的主要内容和工作重点罗小静集团化管控体系是在《公司法》等国家法律法规框架下，以产权为纽带，以建立科学的决策机制为重点，以集团公司总部为责任主体，通过对子公司建立起规范完善的管控机制，确保集团公司依法行使出资人权利，实现集团公司整体价值最大化。

一是要依法加强法人治理管控。

集团公司总部通过股东大会制定子公司《公司章程》，确保集团公司依法行使出资人权利。

子公司应依据《公司法》等国家法律法规要求和子公司《公司章程》的有关规定，制定子公司股东会、董事会、监事会议事规则和经理层工作规则，规范股东会及股东、董事会及董事、监事会及监事和高层管理人员行为，建立团结协作、有效制衡、规范运作的法人治理结构。

二是强化重大经营决策管理。

为确保集团公司的实质性管控，子公司对重大经营管理事项进行决策时，须先由集团公司通过内部程序形成决策意见，由外派产权代表、董(监)事按照集团公司决策意见在企业发表意见，通过子公司股东会、董事会、监事会等法定程序体现集团公司意志。

三是强化战略管控。

集团公司作为战略决策中心，是制定集团公司及子公司战略的主体，结合国家及地区经济和行业发展规划，系统研究子公司的目标定位、功能作用，围绕突出主业和提升企业核心竞争力，制定集团公司的整体发展战略。

四是加强人力资源管控。

建立适应集团公司特点的选人标准、选人程序、评价体系和激励机制，通过选聘、述职报告、绩效考核等加强人才管理，健全内部人力资源市场，完善市场化选人用人机制，加大轮岗交流力度，优化人力资源配置。

五是强化财务与会计控制。

集团公司建立并完善全面预算管理体系，审核、批准所属企业财务预算，加强对预算执行情况的考核。

建立适应企业特点的资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，提高资金使用效率。

六是加强投融资管控。

集团公司按照国家产业政策、自治区政府、自治区国资委的产业布局要求和集团总体发展战略，评估所属企业融资能力，确定所属企业投资方向和投资规模，切实加强对子公司投融资和项目建设管理，规定子公司投融资决策权限，子公司的重要投融资项目均须报集团公司批准。

团队执行力36法则【最新版】目录1.团队执行力的重要性2.团队执行力 36 法则概述3.36 法则的具体内容3.1 目标明确3.2 组织结构合理3.3 职责分明3.4 制度保障3.5 沟通畅通3.6 培训与激励3.7 反馈与改进4.如何提高团队执行力5.总结正文【团队执行力的重要性】团队执行力是指团队在实现目标过程中，团队成员能够按照既定计划和策略，协同高效地完成任务的能力。

一个具有高执行力的团队，能够迅速实现组织目标，为企业带来更好的效益。

反之，一个执行力低下的团队，即使拥有再多的优秀人才和资源，也难以将目标付诸实践。

因此，团队执行力对于企业的成功至关重要。

【团队执行力 36 法则概述】本文将为您介绍团队执行力 36 法则，这 36 个法则涵盖了提升团队执行力的各个方面，从目标明确、组织结构合理，到沟通畅通、反馈与改进等，旨在帮助企业打造一支高执行力的团队，实现企业快速发展。

【36 法则的具体内容】3.1 目标明确明确的目标可以为团队成员提供清晰的方向，使他们更加明确自己的职责和任务。

团队的目标应具有可衡量性、可达成性和相关性，以便于团队成员更好地为之努力。

3.2 组织结构合理合理的组织结构有助于提高团队执行力。

企业应该根据实际情况，设计适当的组织结构，确保团队成员能够在职责范围内高效地完成任务。

3.3 职责分明明确的职责分工可以使团队成员更加专注于自己的任务，避免因职责不明导致的推诿和拖延。

企业应该为每个团队成员设定明确的职责，使他们在工作中更加高效。

3.4 制度保障完善的管理制度可以为团队执行力提供有力的保障。

企业应该建立健全的规章制度，确保团队成员在实现目标的过程中，能够遵循既定的流程和规范。

3.5 沟通畅通良好的沟通是提高团队执行力的关键。

团队成员之间应该保持畅通的沟通，确保信息的及时传递和任务的顺利完成。

3.6 培训与激励对团队成员进行定期的培训和激励，可以提高他们的工作技能和积极性。

某煤矿公司“3456”安全管理工作机制煤矿安全问题一直是全社会关注的热点之一，当煤矿发生事故的时候，无数的生命就在此刻付出了代价。

所以，煤矿安全就必须要得到高度的重视与管理，需要建立安全管理工作机制，来保障员工的生命安全。

本文将会探讨某煤矿公司“3456”安全管理工作机制。

一、安全生产理念某煤矿公司坚持把安全生产放在首位，积极落实以下关于安全生产的理念：(1) 安全是企业的生命线。

只有做好安全工作，才能保证企业的长期发展。

(2) 安全工作是全体员工的职责。

只有全面动员，全员参与，才能保证安全工作有效实施。

(3) 预防为主，综合治理。

只有综合治理，才能真正保证安全工作的质量。

二、安全管理体系某煤矿公司建立了完整的安全管理体系。

体系内包含以下几方面内容：(1) 安全制度建设。

完备的安全制度是安全生产的基础。

公司不断更新和完善安全制度，使之更具可操作性和实用性。

(2) 安全责任体系。

公司明确安全职责，科学研发相关管理制度，落实责任落实管理，严格追究责任，以促进安全管理水平的不断提高。

(3) 安全管理措施。

通过多种途径，完善安全管理措施，梳理危险作业，保证安全。

(4) 安全环保检查。

定期开展安全环保检查，保障生产设施的稳定运行，同时通过对环保结果的复盘和总结，发现问题，提高环保效率。

三、“3456”安全管理工作机制概述某煤矿公司根据自身特点，制定了“3456”安全管理工作机制。

该机制重点关注以下四点：(1) 安全保障“三重”：安全生产，行业安全，责任人安全。

公司优先考虑并落实企业安全的各项措施，同时积极主动参与相关的安全事故预防研究工作。

公司的责任人也意识到了对安全保障的重要性，并且将其作为企业文化的核心之一，倡导员工养成安全第一的思想。

(2) 安全管理要点：纠正隐患，加强教育，严格管理，落实措施。

公司全面开展各项安全风险排查工作，及时汇报，安排优先整改。

在行业安全方面，公司严格执行各项规章制度及通报要求。

晋能集团“136”、“333”安全管理模式晋能集团"136"、"333"安全管理模式之相关制度和职责,1---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合晋能集团"136"、"333"安全管理模式"136"安全管理模式:"1"指推行一个文化即安全文化,具体指集团公司的理念方针总要求,"3"是夯实"三基"即基层、...1---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合晋能集团"136"、"333"安全管理模式"136"安全管理模式:"1"指推行一个文化即安全文化,具体指集团公司的理念方针总要求,"3"是夯实"三基"即基层、基础、基本功三项工作;"6"是指完善"六大体系"即责任体系、组织体系、制度体系、技术体系、管理体系、监督体系等六大体系建设。

落实"333"安全举措,构建安全管理新秩序"三个提高""三个改进""三个整顿"是我们抓好全年安全工作的主要抓手,必须抓好、抓实、抓紧。

推进三个提高。

一是以增强超前预防意识俩促进安全认识的提高,也就是说能认识安全规律,善于发现存在的隐患和问题,做到超前预防;二是以制度、机制、方法或者模式的创新,促进安全管理、监督监察的提高,三是以责任考核促进安全责任落实的提高。

狠抓三个改进。

一是针对集团公司在"三真"管控方面存在的问题和安全管理中存在的"四不"（地质勘探不详、图纸资料不详、开采条件不详、隐蔽至灾因素不详）;"五假"（假整改、假密闭、假数据、假报告、假图纸）现象,进行针对性的改进,抓重点、抓关键,查大隐患、防大事故;三是在现场管理和安全生产标准化动态达标上要求改进。

团队执行力36法则一、引言团队执行力是团队取得成功的关键因素之一。

一个高效的团队需要具备良好的沟通、协作和执行能力，才能在竞争激烈的环境中取得优势。

团队执行力36法则是一套帮助团队提升执行力的方法论，它包含了36条具体的原则和实践，能够帮助团队有效地管理任务、提高效率和达成目标。

二、团队执行力36法则1. 明确目标和期望团队成员需要清楚地知道任务的目标和期望，只有明确目标才能有针对性地进行工作，避免盲目行动。

2. 制定详细计划制定详细的计划可以帮助团队成员清楚地知道每个任务的具体步骤和时间安排，避免遗漏和延误。

3. 分解任务将大任务分解成小任务，可以让团队成员更容易理解和执行，提高效率。

4. 设定优先级确定每个任务的优先级，可以让团队成员知道哪些任务需要优先处理，避免重要任务被忽视。

5. 分配责任明确每个团队成员的责任和角色，可以提高团队的协作效率，避免任务重叠或遗漏。

6. 建立有效的沟通渠道建立有效的沟通渠道可以让团队成员及时交流信息和解决问题，提高团队的协作效率。

7. 提供必要的资源为团队提供必要的资源，包括人力、物力和财力等，可以帮助团队更好地完成任务。

8. 建立适当的激励机制建立适当的激励机制可以激发团队成员的积极性和创造力，提高团队的执行力。

9. 建立透明的工作流程建立透明的工作流程可以让团队成员清楚地知道每个任务的执行过程和结果，提高团队的执行效率。

10. 鼓励创新和持续改进鼓励团队成员创新和持续改进可以提高团队的执行力，推动团队不断进步。

11. 建立良好的团队文化建立良好的团队文化可以增强团队凝聚力和向心力，提高团队的执行力。

12. 培养团队协作能力培养团队成员的协作能力可以提高团队的执行力，让团队成员更好地合作和配合。

13. 培养团队领导力培养团队成员的领导力可以提高团队的执行力，让团队成员更好地发挥自己的能力和影响力。

14. 建立有效的决策机制建立有效的决策机制可以让团队成员更快地做出决策，避免决策拖延和失误。

当代集团“五个三”工程管理制度1总则1.1为了规范集团房地产项目的工程管理，为集团树立良好的品牌形象，制定本制度；1.2“五个三”工程是集团全面质量管理体系的核心内容和重要组成部分；1.3全面质量管理体系是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系；1.4集团“五个三”工程工作委员会负责建立集团“五个三”工程工作制度、流程、标准，并负责集团“五个三”工程绩效考核和评估工作；1.5本制度适用集团所有开发建设项目，集团所属各房地产子公司、各房地产配套服务企业必须严格遵循和执行，同时要根据本企业工作特点和具体要求制订本公司相应的实施细则；1.6集团所属各房地产子公司、各房地产配套服务企业的制订的相应实施细则是集团“五个三”工程制度的重要组成补充和组成部分，同时应报集团“五个三”工程工作委员会备案。

2释义2.1三个优异2.1.1优异的承包商。

选择具有国家一级资质的以上、信誉优良、业绩优异的施工总承包商；2.1.2优异的管理团队。

组建人员资质、素质优异的甲方工程管理团队和具有甲级资质、人员资质、素质优异的监理公司管理团队；2.1.3优异的质量。

保证优良的工程质量，保证工程合格率100%，优良率85%以上。

2.2三个奖项2.2.1项目经理获过奖。

施工企业项目经理主持过的项目必须获得过一次以上国家级奖项（如“鲁班奖”）或市级奖项（如“长城杯”）；2.2.2施工项目须获奖。

施工项目工程中必须有获得市级以上奖项的单体项目；2.2.3住宅项目须获绿色生态住宅奖。

住宅项目必须按有关标准和规范要求，通过生态住宅或健康住宅评审和验收。

2.3三个合理2.3.1合理造价。

合理确定和控制工程建设造价；2.3.2合理工期。

合理确定和控制工程建设工期；2.3.3合理管理。

合理有控、有效管理各承包方。

2.4三个提前2.4.1提前竣工。

谈谈安全生产中“三三四四五五”管理模式
谈谈安全工作中“三三四四五五”顺序管理模式
---冯明星
在日常安全生产工作中，“三三四四五五”顺序管理模式俗称为安全业界的管理精髓。

具体为第一个“三”是指新员工入厂三级安全教育，即：公司级安全教育，分厂级安全教育，班组级安全教育；第二个“三”是指日常工作中杜绝三违现象的发生，即：杜绝违章指挥、杜绝违章操作、杜绝违反劳动纪律；第一个“四”是指在作业中每个人要做到四不伤害，即：不伤害自己，不伤害他人，不被别人伤害，提示他人不受伤害；第二个“四”是指发生异常事件或事故时要坚持四不放过原则，即：事故原因未调查清楚不放过，事故责任人未受到处理不放过，事故责任人和广大群众未受到教育不放过，事故没有制定切实可行的整改措施不放过；第一个和第二个“五”是指国家安全监管总局出台的企业安全生产责任体系五落实五到位规定（简称“五落实五到位规定”）。

即：一是必须落实“党政同责”要求，董事长、党组织书记、总经理对本企业安全生产工作共同承担领导责任；二是必须落实安全生产“一岗双责”，所有领导班子成员对分管范围内安全生产工作承担相应职责；三是必须落实安全生产组织领导机构，成立安全生产委员会，由董事长或总经理担任主任；四是必须落实安全管理力量，依法设置安全生产管理机构，配齐配强注册安全工程师等专业安全管理人员；五是必须落实安全生产报告制度，定期向董事会、业绩考核部门报告安全生产情况，并向社会公示。

“五到位”是必须做到安全责任到位、安全投入到位、安全培训到位、安全管理到位、应急救援到位。

集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。

整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。

在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。

对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。

集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。

为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。

管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。

不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。

从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。

同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。

集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。

近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。

通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。

制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。

组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。