赛迪顾问国有企业管理提升系列——集团管控体系建设

浅析国有企业集团管控能力的提升随着我国经济的不断发展，国有企业集团在国民经济中的地位和作用日益凸显，其规模和影响力逐渐增强。

与此国有企业集团在管理方面也面临着诸多挑战和问题，尤其是管控能力的提升成为了当前亟待解决的重要问题。

本文将从国有企业集团管控能力的内涵、提升的必要性和路径等方面进行浅析，以期为国有企业集团的管控能力提升提供一些思路和建议。

一、国有企业集团管控能力的内涵国有企业集团管控能力是指国有企业集团在经营管理过程中，对内部各种资源要素和经营风险进行全面、有效地控制和管理的能力。

具体包括对人员、资金、技术、市场、信息等各种资源的有效配置和利用，以及对经营过程中出现的各种风险和问题进行及时发现、分析和解决的能力。

而提升国有企业集团管控能力，则是通过优化组织结构、完善内部管理制度、加强风险防控，提高管理水平和效率，以实现企业经营管理的科学化、规范化、标准化和现代化。

提升国有企业集团管控能力具有重要的现实意义和深远的战略意义。

一方面，管控能力的提升是国有企业集团适应市场经济发展和国际竞争的需要。

随着市场经济的深入发展和全球化经济的竞争加剧，国有企业集团的经营管理环境面临着越来越大的挑战和压力，提升管控能力成为了必然选择。

管控能力的提升也是国有企业集团实现可持续发展和不断提高核心竞争力的重要保障。

只有建立起高效的管理机制和管控体系，国有企业集团才能更好地实现资源整合、风险防控、效益最大化和价值创造。

国有企业集团管控能力提升的路径是一个系统工程，必须从多个方面进行综合推进。

首先是要加强组织结构优化和内部管理制度建设。

国有企业集团应当依据自身的经营特点和发展需求，积极探索适合自己的组织结构和内部管理制度，明确权责清晰、管理科学高效的体制机制。

其次是要建立健全风险防控体系和内部控制机制。

国有企业集团要充分认识到市场经济环境下经营管理所面临的多样化风险和挑战，提前做好风险预警和防范工作，确保企业稳健经营。

国有企业集团差异化管控体系建设研究一、引言随着中国改革开放的不断深入，国有企业集团在国民经济中的地位和作用日益凸显。

国有企业集团在经营管理中依然存在着诸多问题，其中最突出的就是缺乏差异化管控体系。

差异化管控体系是指根据企业自身特点和行业环境的变化，采取不同的管理方式进行管控。

本文将从国有企业集团差异化管控体系建设的必要性、现状分析以及建设路径等方面进行研究，希望能为国有企业集团的管理提供一些思路和建议。

二、国有企业集团差异化管控体系的必要性1.根据企业自身特点进行管理每个企业都有自己的独特性，包括经营范围、规模、组织结构等方面。

如果国有企业集团采取统一的管理方式，可能会忽视了企业自身的特点，导致管理不当。

建立差异化管控体系可以更好地根据企业自身特点进行管理，提高管理效率。

2.适应行业环境变化随着市场环境的变化，不同行业所面临的挑战也是不同的。

如果国有企业集团采取统一的管理方式，可能会忽略了行业环境的变化，导致管理的不灵活。

建立差异化管控体系可以更好地适应行业环境的变化，提高企业的应变能力。

3.提高管理精细化水平差异化管控体系可以更好地实现管理的精细化，按照不同的管理需求进行相应的管理，提高管理水平。

不同的业务可以采取不同的管理方式，以提高管理效率和效果。

国有企业集团在差异化管控体系建设上存在着一些问题和不足：1.统一管理模式国有企业集团在管理上往往采取统一的管理模式，忽视了企业自身的特点和行业环境的变化，导致管理效率低下。

2.缺乏差异化管理机制国有企业集团的管理精细化程度不高，往往采取粗放式的管理方式，忽视了管理的细节，导致管理水平不高。

国有企业集团可以根据企业自身的特点，制定差异化管理方案，分析企业的优势和劣势，确定管理重点，提高管理效率。

国有企业集团可以通过完善管理制度、加强内部管理，实现管理的精细化，提高管理水平和效率。

国有企业集团的制度体系建设国有企业集团的制度体系建设1. 引言国有企业集团作为我国经济体制的重要组成部分，在各个行业中扮演着重要角色。

为了更好地推动国民经济发展，建立健全的制度体系是至关重要的。

本文将探讨国有企业集团的制度体系建设，以深入了解其重要性和具体实施的方法。

2. 概述国有企业集团的制度体系建设国有企业集团的制度体系建设是一项系统性工程，涉及到管理领域的方方面面。

必须明确集团的组织结构，设立相应管理机构并确立其职责。

还需要建立科学规范的决策机制和制度，确保决策的科学性和及时性。

另外，制度体系还需要包括人力资源管理、财务管理、内部控制等多个方面，以确保企业集团运营的高效和稳定。

3. 国有企业集团制度体系建设的重要性制度体系对于国有企业集团来说具有重要意义。

制度可以规范管理行为，提高管理效率。

通过建立明确的制度，可以统一决策标准，提高决策的科学性和公正性。

制度可以完善企业内部管理机制，确保资源的有效配置。

通过制度的建设，可以形成团队合作的氛围，提高人员之间的协调与配合，实现资源的最大化利用。

制度可以提升企业的透明度和诚信度。

通过明确的制度规定和监督机制，可以降低腐败行为的发生，提高企业的社会形象和声誉。

4. 国有企业集团制度体系建设的具体方法国有企业集团制度体系的建设需要遵循一定的方法和原则。

必须制定一套适合企业发展的制度框架。

这需要根据企业的具体情况、业务特点和管理需求来确定。

需要注重制度的实施和执行。

制度的效力在于实施，只有有效地执行才能体现其价值。

要做到这一点，需要建立监督机制，以确保制度的有效执行。

还需要不断完善和更新制度，以适应经济发展的需要和外部环境的变化。

5. 个人观点和理解我认为国有企业集团的制度体系建设是推动企业发展的基石。

制度体系的建设可以规范管理行为，提高决策的科学性和公正性，为企业的可持续发展奠定基础。

制度的建设还可以提高企业的透明度和诚信度，增强企业与合作伙伴和社会的信任。

浅析国有企业集团管控能力的提升国有企业集团作为国家在经济活动中的重要参与者，承担着重要的国民经济责任。

其规模宏大，业务范围广泛，涉及面广，管理难度大，因而其管理水平和管控能力的提升对于国家经济发展具有重要意义。

本文将从国有企业集团的管理现状和存在问题出发，分析提升管控能力的必要性，并对提升管控能力的途径进行浅析。

一、国有企业集团的管理现状和存在问题国有企业集团的管理现状可以用“规模大、效益低、创新性不足、灵活性差”的特点来概括。

国有企业集团规模庞大，部门繁多，隶属关系复杂，管理者难以全面掌握和把握企业内部的各种资源和信息。

由于历史原因，国有企业集团的效益相对较低，有的企业还处于亏损状态，这意味着国有企业集团的管理水平和效率有待提高。

国有企业集团在创新性方面存在不足，对市场需求的反应不够灵活，产品和服务的创新不足，这使得企业在市场竞争中处于下风。

国有企业集团在灵活性上存在不足，决策反应慢，难以及时调整资源配置，这使得企业在市场变化中容易受到冲击。

国有企业集团的这些问题，导致了其管理水平和管控能力的不足，阻碍了企业的健康发展和国家经济的稳步增长。

为了解决这些问题，提升国有企业集团的管控能力是至关重要的。

提升管控能力，就是提高国有企业集团对内部资源和风险的识别、控制和分配能力，使企业能够在复杂多变的市场环境中稳健运营，实现持续发展。

提升国有企业集团的管控能力具有以下几点必要性。

提升管控能力能够提高国有企业集团对风险的防范能力。

在市场竞争中，风险是无处不在的，不同的行业、企业面临的风险也各不相同。

提升管控能力，能够使企业更好地识别和应对各种风险，降低企业经营中的各种不确定性带来的损失。

提升管控能力有助于提高国有企业集团的资源利用效率。

国有企业集团经营范围广泛，资源分散，管理难度大。

提升管控能力，可以使企业更好地掌握内部资源的配置和利用，避免资源的浪费和重复投入，提高资源利用效率。

提升管控能力有助于增强国有企业集团的市场竞争力。

企业管理研究本期主题：国有企业管理提升系列——集团管控体系建设第一章国有企业集团管控现状一、集团型国有企业现状随着全球经济一体化进程的不断加快,企业不断重组、规模不断扩大,企业集团已经成为公司形态发展的主流。

而随着集团母子公司规模和多元化程度的不断提高,母公司如何才能实现对子公司的有效控制这一问题成为了集团公司的经营管理中亟待解决的现实问题,中国的国有企业集团同样面临着如何对子公司有效管理控制的问题，并成为国企改革的首要任务。

国家对此问题也非常重视，相关的政策逐步出台。

目前国有企业集团的发展现状如下：1、产业格局基本确立，国企布局近乎完成按照党中央、国务院的要求，国有企业实施产业布局和结构调整，向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，比如电力、银行、钢铁、能源、工程建筑、电信、汽车等行业。

国有企业的数量和布局的行业虽然在减少，但国有经济的控制力不断增强，国有企业运行质量和竞争力不断提高，对经济社会发展的影响力显著提高，一批富有活力的国有和国有控股企业脱颖而出，成为国民经济健康发展的坚强主体。

2、治理结构日臻成熟，组织结构不断完善国有企业集团的治理结构也逐渐成熟，母子体制健全，资产关系明确，建立了较为完善公司治理结构。

集团母公司对集团发展战略、重大投融资项目、涉外贸易和经济技术合作、科技开发、财务管理制度方面具有决定权，通过职能派驻等方式对下属企业进行经营权的控制。

随着现代企业制度在国有企业的逐步确立与完善，国有企业的组织结构得到不断优化。

企业根据自身需要选择相应的组织结构模式，比如直线职能制、事业部制、矩阵制等；部门设置相对完整，职责进一步分明，集团总部一般都包括综合办公室、财务部、人力资源部、投资部、工会党群等部门。

3、产业整合成效显著，国际竞争力明显增强很多国有企业在发展壮大的过程中，通过横向、纵向与混合等多种方式的产业链整合，对产业链上的相同类型企业、上下游企业及相关企业进行整合，取得了显著的效果。

国有企业的企业治理体系建设在市场经济条件下，国有企业作为重要的经济主体，其良好的企业治理体系对于保障国有资产安全、提升企业绩效、增强市场竞争力至关重要。

本文将从三个不同维度来探讨国有企业的企业治理体系建设：法律法规的支持、股权结构与权利平衡、高效的内部决策机制。

一、法律法规的支持国有企业的企业治理体系建设首先需要依法依规进行，法律法规对于企业治理的规范起到了重要的保障作用。

我国《公司法》、《证券法》、《企业国有资产管理条例》等相关法律法规为国有企业的企业治理提供了基本框架，明确了股东权益保护、信息披露、独立董事制度等内容的要求，有利于提升企业治理的透明度、规范性和效能。

此外，相关的司法解释、行政法规也为企业治理提供了可操作性和可执行性的指导，为国有企业的企业治理提供了保障。

二、股权结构与权利平衡国有企业作为公有制经济的代表，股权结构的合理配置和权利平衡是企业治理的关键。

首先，要建立健全的股权结构，充分体现国有资本的主体地位，保护国有资产的安全和增值。

其次，要实现国有股东与其他股东之间的权利平衡。

国有股东应当依法行使其控股权益，同时还应注重兼顾其他股东的合法权益，确保国有企业的治理不偏废、不损益。

建立合理的股权激励机制，吸引优秀的人才加入国有企业，提升企业的竞争力和经营绩效。

三、高效的内部决策机制高效的内部决策机制是国有企业企业治理体系建设的核心，直接关系到企业的经营效率和竞争力。

在内部决策机制中，应建立起合理的权力结构和权责对应的制度，明确管理层的职责和责任。

同时，还要建立科学的董事会制度，完善董事会的组成和职权，提高企业决策的科学性和透明度。

此外，在董事会外设立独立董事、监事会等机构，加强企业内部监督和约束机制，确保企业治理的有效性。

综上所述，国有企业的企业治理体系建设是一个系统工程，需要各方面的支持和配合。

通过依法依规推进治理体系的建设，合理配置股权和保障权利平衡，构建高效的内部决策机制，才能够建立起健全的企业治理体系，提升国有企业的竞争力和可持续发展能力。

浅析国有企业集团管控能力的提升随着全球经济一体化的加深和国际竞争的加剧，国有企业集团面临着更大的管控压力和挑战。

为了适应市场的变化和提升竞争力，国有企业集团需要不断提升管控能力。

本文将从提升管控能力的概念、现状和对策三个方面进行浅析。

一、提升管控能力的概念管控是指对企业内部各项活动的监督和控制，其核心是对企业资源的有效配置和利用。

国有企业集团面临着资源分散、业务繁多、管理过程繁杂等挑战，需要通过提升管控能力来实现资源的统一配置和最优利用。

提升管控能力的关键是建立高效的管理体系和完善的内部控制机制，包括企业文化建设、组织机构优化、信息化建设等方面。

只有不断提升管控能力，才能更好地应对市场风险和挑战，实现企业的可持续发展。

目前，国有企业集团的管控能力整体上仍然存在一些不足。

一些国有企业集团在管理理念上存在问题，缺乏市场化、法制化的经营理念，管理层对风险把控能力不足。

国有企业集团内部组织结构复杂，决策层次多，部门之间协调不畅，难以形成统一意志和执行力。

信息化水平不高，依靠手工操作的管理模式难以适应快速变化的市场需求。

国有企业集团在管控能力上存在体制机制不完善、管理水平不高、员工素质不高等问题。

为了提升国有企业集团的管控能力，需要采取一系列的对策措施。

首先是转变管理理念，强化风险意识，建立健全的风险管理系统，加强内控和审计工作，提高管控效能。

其次是优化组织结构，简化决策程序，加强各部门间的沟通和协作，提高决策效率。

再次是加强信息化建设，推动企业管理模式的现代化，提高管理水平和效率。

最后是加强员工培训，提高员工素质和能力，增强集团组织的凝聚力和执行力。

通过上述对策，可以有效提升国有企业集团的管控能力，增强企业的竞争力和可持续发展能力。

提升国有企业集团的管控能力是当前国有企业改革的一项重要任务。

国有企业集团应该及时意识到自身的短板和不足，采取有效的对策措施，积极提升自身的管控能力，实现企业的可持续发展。

希望通过国有企业集团的不懈努力，可以不断提升管控能力，实现企业的健康发展和国有企业改革的顺利推进。

集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。

整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。

在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。

对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。

集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。

为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。

管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。

不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。

从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。

同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。

集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。

近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。

通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。

制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。

组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。

浅析国有企业集团管控能力的提升国有企业集团管控能力的提升是国有企业改革的重要方向之一。

国有企业集团作为我国国民经济的重要支柱力量，其管控能力的提升对于国有经济的发展和国家的整体经济实力有着重要意义。

提升国有企业集团管控能力的重要性在于能够有效监管和防范风险。

国有企业集团通常涉及多个子企业，如果管理不到位，就容易造成风险沉淀和传导。

通过提升管控能力，可以建立健全的风险防控体系，及时发现和解决问题，避免风险扩大化。

提升国有企业集团管控能力对于统筹资源优化配置具有重要意义。

国有企业集团在资源配置中扮演着重要角色，如果管控能力不强，很可能导致资源不合理配置和浪费。

通过提升管控能力，可以实现资源的有效配置，提高资源利用效率，推动经济发展。

提升国有企业集团管控能力能够促进企业创新和升级。

作为国有企业集团，其规模庞大、资源丰富，如果能够有效发挥集团内部协同作用，就可以更好地激发创新活力，推动企业技术和管理能力的升级。

通过提升管控能力，可以营造良好的创新环境，培养创新人才，推动科技创新和产业升级。

提升国有企业集团管控能力对于增强企业发展综合竞争力具有重要作用。

国有企业集团作为我国经济的重要组成部分，其发展综合竞争力的提升对于国家整体经济实力的增强具有重要意义。

通过提升管控能力，可以提高企业的效率和生产能力，优化管理流程，推动企业发展，增强其在国内外市场上的竞争力。

值得注意的是，提升国有企业集团管控能力需要从多个方面入手。

一方面，需要加强组织和人员建设，培养一支专业化、高素质的管理团队。

还需要建立健全的内部考核机制，强化激励约束，促进企业内部各级组织之间的良性互动。

还需要加强与外部市场的对接，开展合作与竞争，并建立有效的外部监管机制。

提升国有企业集团管控能力是国有企业改革的重要方向，具有重要意义。

通过加强管控能力，可以有效监管和防范风险，统筹资源优化配置，促进企业创新和升级，增强企业发展综合竞争力，推动国有经济的健康发展。

国有企业治理体系建设一、股东会和董事会治理股东会和董事会是国有企业的核心治理机构，负责制定企业的发展战略、监督管理层、保障股东权益等。

建设完善的股东会和董事会治理体系，需要明确股东会和董事会的职责、权利和义务，制定合理的议事规则，确保决策的科学性和公正性。

二、监事会监督监事会是国有企业的监督机构，负责对董事会和管理层的行为进行监督。

建设有效的监事会监督体系，需要明确监事会的职责、权利和义务，建立完善的监督机制，保证监事会的独立性和权威性，确保企业的合规运营。

三、高级管理层执行高级管理层是国有企业的执行机构，负责企业的日常运营和管理。

建设高效的高级管理层执行体系，需要明确管理层的职责、权利和义务，建立完善的考核机制和激励机制，提高管理层的执行力和创新能力。

四、内部控制和风险管理内部控制和风险管理是国有企业治理的重要环节，旨在识别、评估和管理企业面临的各种风险。

建设健全的内部控制和风险管理，需要建立完善的风险管理机制，强化内部控制体系，提高风险防范意识和应对能力。

五、社会责任与可持续发展国有企业作为国家的重要经济力量，应当积极履行社会责任，推动可持续发展。

建设良好的社会责任与可持续发展体系，需要关注环境保护、公益事业等方面，积极推动企业可持续发展。

六、法律合规与道德规范法律合规与道德规范是国有企业治理的基础，要求企业严格遵守国家法律法规和行业规定，建立完善的合规体系和道德规范体系。

建设严格的法律合规与道德规范体系，需要强化员工的合规意识和道德观念，确保企业的合规经营。

七、企业文化建设企业文化是国有企业的核心竞争力，对于企业的发展具有深远的影响。

建设积极向上的企业文化体系，需要树立企业的核心价值观，培养员工的归属感和忠诚度，提高企业的凝聚力和向心力。

八、董事会与股东关系董事会与股东之间的关系是国有企业治理的核心问题之一。

建设良好的董事会与股东关系体系，需要加强董事会与股东之间的沟通和互动，保障股东的权益和利益，提高股东对企业的信任和支持。

国有企业投资管控体系建设国有企业是国家经济的重要组成部分，承担着国家重要的经济社会责任。

为了更好地建设国有企业的投资管控体系，保障国有资产的安全和增值，需要从法律、制度、监督等多方面进行建设和完善。

下面将从国有企业投资管控的背景、存在问题及其原因、解决方案及建设思路等方面分析和阐述，以期为国有企业投资管控体系建设提供一些思路和参考。

一、国有企业投资管控的背景国有企业作为国家重要的经济支柱，其投资管理和控制体系的建设显得尤为重要。

随着国有企业对内对外业务的日益复杂和庞大，投资规模和风险也随之增加。

尤其是在国际经济一体化的今天，国有企业的投资管控体系越发需要严密和完善。

为了更好地发挥国有企业的社会责任和经济效益，建设健全的投资管控体系势在必行。

二、存在问题及其原因1. 投资决策不够科学合理在国有企业的投资决策中，往往受到一些非理性因素的干扰，比如地方政府、个人关系等，导致投资项目选择和投入资金的时机不够科学和合理。

2. 监督管理不到位国有企业的监督管理体制相对滞后，内部监控和外部监管不够到位，导致投资项目执行中存在较大的风险。

3. 经营管理不规范部分国有企业在投资项目实施中经营管理不规范，导致资金使用效率低下，资源浪费现象较为突出。

三、解决方案及建设思路1. 完善投资决策机制建立科学合理的投资决策机制，明确各级管理人员的权限和责任，加强投资项目的科学评估和审议，避免盲目投资和不良投资。

2. 健全监督管理系统强化国有企业的内部监控机制，建立规范的财务审计和内部审计制度，同时加强外部监管力度，提高监督管理的有效性和精准性。

3. 规范经营管理行为加强对国有企业经营管理的监督和指导，推动国有企业实行科学、合理的投资管理和资源配置，提高资金使用效率和资源利用率。

四、未来展望国有企业投资管控体系的建设必须是一个系统性的工程，需要在法律制度、管理机制、监督体系等多个方面进行协同推进。

未来，可以通过以下途径来进一步完善国有企业的投资管控体系建设：1. 加快法律制度建设，不断完善相关法律法规，明确国有企业投资管理的权限和责任，完善相关制度，为投资管控提供强有力的法律支撑。

企业战略研究本期主题：国有企业管理提升系列研究第一章国有企业绩效管理背景近年来，随着国有企业的改革与制度创新，很多国有企业梳理并制定了企业的战略目标与规划，实施战略管理。

而要将战略落地，离不开绩效管理，绩效管理成为企业战略管理的重要内容。

因此绩效管理得到越来越多国企管理层的关注，并在企业中不断探索科学有效的绩效管理体系。

通过研究和归纳国有企业在绩效管理方面的现状及问题，有助于加深对国有企业绩效管理的认识，发现国有企业绩效管理中的问题和不足，探索管理提升的方法和路径。

一、国有企业绩效管理取得明显成效1、绩效管理得到普遍认同推广从70、80年代国有企业实行以实物产量为核心的评价方法，到21世纪随着市场经济体制的不断完善，目前国有企业普遍认识到绩效管理对于提升企业竞争力的作用，开始重视绩效管理工作并将其作为企业人力资源管理的核心，投入精力进行积极地探索、研究和实践。

绩效管理理念得到了更广泛认同和支持，绩效管理体系不断丰富和完善，绩效管理工具和方法不断深化应用；并从对国有企业负责人业绩考核切入，开始逐步覆盖企业全员，尝试构建从企业集团到部门（子公司）一直到基层岗位的国有资产保值增值责任体系。

国有企业的绩效管理现状已经得到很大程度的改观，一些国有企业已经完全融入到市场竞争中，绩效管理理念和管理水平已经达到较高水平。

2、绩效考核机制进一步完善在广泛推广应用绩效管理的同时，一些国有企业积极引进先进的绩效管理工具与方法，建立绩效管理制度与流程，形成相应的操作手册，配置专门的机构与人员，改进企业的绩效管理工作，从而推动企业的绩效管理工作向规范化方向发展。

这体现在：绩效考核指标体系不断改进。

在国有企业层面，引入经济增加值考核，重点实施经济效益考核，大力推进短板考核，积极探索科技创新考核，以及加强对安全生产和节能环保的考核，引导国有企业的业务和管理工作；并且引入标杆，更为准确地确定考核指标的目标值。

过程监控机制逐步建立。

关于提升国有企业集团管控能力的探讨作者：张春波来源：《财经界》2017年第04期摘要：加强国有企业集团管控，有利于整合内部资源、实现经营战略、防控经营风险。

目前，国有企业的集团管控在战略引领、管控模式、管理边界、体系建设方面均还存在一定的不足，需要从上述四个方面采取针对性的措施予以完善。

关键词：国有企业集团管控模式选择随着企业规模扩大、产业延伸以及多元化发展，企业集团变得越来越普遍，而随着集团化规模和多元化程度的不断提高，集团公司如何才能实现对整个企业集团的有效控制成为集团公司经营管理中的重大问题。

我国的国有企业集团同样面临这一问题，而且，由于国有企业历史成因、体制机制等方面的不足，这一问题显得更突出。

一、实施国有企业集团管控的必要性（一）集团管控是国企集团整合内部资源的需要我国的国有企业集团大多是由以前的全民所有制企业通过公司化改制而来，并往往实施了多家国企资产、股权的重组、整合，进而在此基础上，随着自身经营发展而逐步壮大，形成多个业务板块。

集团公司的资金、人才、技术等资源分散在各个业务板块，只有通过集团管控，打通各个业务板块之间的联系，在集团范围内优化配置各类资源，才能最大限度发挥资源优势及协同效应。

（二）集团管控是国企集团实现经营战略的需要企业集团的战略实现与否取决于集团内各个业务板块是否按照集团战略部署切实执行，在缺乏集团管控的情况下，各个业务板块的子战略失去了与集团战略的衔接纽带，容易导致各个业务板块各自为政、无序发展，甚至可能出现子板块之间的竞争与内耗，集团经营战略难以实现。

而由于国有企业集团的内部组成相对复杂，既有改制或重组而来的老企业，也有自主发展而来的新企业，子企业贯彻落实集团战略的能力相对也较弱，通过集团管控实现经营战略尤为重要。

（三）集团管控是国企集团防控经营风险的需要国有企业集团由于各业务板块较多，层级也较多，导致集团整体的经营范围较广，再加上各个子板块特别是三、四级子机构风险防控意识和能力较低，国有企业集团防控经营风险的压力很大。

企业管理研究本期主题：中央企业内部管理提升解决之道——内部控制体系建设中央企业加强内控体系建设背景2012年5月7日，国资委、财政部联合印发了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》，要求中央企业在外部环境日趋复杂、内部经营压力与风险日益加大的形势下，尽快建立健全内部控制体系，并在确保内部控制体系有效运行的前提下，持续地对企业内部控制体系进行优化与监督。

《通知》将目光聚焦于各中央企业，目的是敦促各中央企业在已取得一定成就的基础上，继续推进内部控制体系的建设与实施工作。

希望各中央企业通过内部控制体系的建设与实施持续开展管理提升活动，加快培育企业国际竞争力，早日实现做强做优、跻身世界一流企业的发展目标，同时在内部控制体系建设方面为其他企业做出表率。

面对新形势和新问题，中央企业应把握内部控制体系建设与实施的契机，有效将企业的资源与管理优势转化为竞争优势。

但是，中央企业的内部控制体系建设主要包含哪些内容？如何系统、有序地开展内部控制体系的建设与实施工作？对于在内部控制体系建设与实施中可能出现的难点与重点问题应如何应对？中央企业在开展内部控制体系建设的过程中将面临诸多的问题。

本文将针对这些中央企业密切关注的问题展开讨论。

一、中央企业内部控制体系建设的必要性（一）从外部监管要求的角度为加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，2008年6月，财政部等五部委共同制定和发布了《企业内部控制基本规范》，并于2010年4月发布了《企业内部控制配套指引》，《规范》与《指引》共同构建了中国企业内部控制规范体系。

2012年5月，国资委、财政部针对各中央企业发布了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》，进一步敦促各中央企业全面启动内部控制工作。

为达到外部监管要求，中央企业必须加快内部控制体系建设与实施工作的步伐。

（二）从内部管理提升的需要1、有助于企业完善治理结构，促进企业实现发展战略公司治理结构是内部控制环境的最高层次，健全完善的公司治理结构将为公司内部控制环境奠定坚实的基础，完善治理结构，规范权力运行，强化监督约束，可以有力地促进企业实现战略目标。