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教你一招：最强激励性宽带薪酬绩效模式设计！学会明年变革！文/作者：邝老师(zhhczx001) 人力资源实战专家（点击右上角“ 关注”【绩效韬略】头条号，有干货、有资讯、有态度）导读：随着中国日益融入国际经济大环境，中国员工薪酬增长绝对是必然趋势。
但是如何增长才是良性的，有价值的？如何令薪酬增长成为企业与员工共赢的方向？那些抱怨员工资增长过快，人力成本过高的企业老板，首先要思考这些问题，并且主动改变企业分配激励机制，创建适合企业的薪酬绩效模式。
那些埋怨工资低、涨薪少的员工，必须要反省自己的价值观，调适自己的思维方式，以结果与价值面对自己的现状与未来。
最真实的薪酬定律•1、伟大的制度让平凡的人变得伟大，糟糕的制度让伟大的人变得平凡；•2、不要死压任务，而是分解目标与奖金；•3、不是逼着团队做工作计划，而是设定诱人的激励计划；•4、拿明天的钱激励今天的团队，设计今天的奖金鼓励创造明天的财富；•5、不是好人就有好报，而是好报造就好人。
企业薪酬订立与调整的依据是什么？高工资是节省成本最有效的方法吗？史玉柱说：我过去下海到现在十好几年了，总结下来，给员工高工资的时候，实际上成本是最低的。
如果用高工资，在你和员工的关系上面，你是主动的。
给员工订立高工资，要看怎么个给法：是固定的还是浮动的？是按能力给还是按贡献给？做薪酬调整前先思考以下几个问题：思考一：能力与薪酬是什么关系？例如：招聘一个本科应届毕业生与一专科应届毕业生同时进公司，哪位的工资高？（答案很明确，不必回答）能力对薪酬的影响，从本质上来看，可以概括为“认同过去购买未来”，即企业期待有能力、有经验的员工在未来能为企业带来更大的贡献，因此愿意在当下付出较高的薪酬。
我并不反对这种设计，只是应该认清能力对薪酬的影响力方向，并且要知道，有能力没有贡献，价值也不大。
有能力还可能不愿意付出，不创造谈不上价值。
思考二：岗位与薪酬是什么关系？一般而言，薪酬设计时，都会考虑岗位特有因素，包括：1、岗位的重要性；2、岗位的工作强度；3、岗位的技术性；4、岗位的特殊条件；5、岗位的薪酬竞争性；6、岗位的贡献度等但现在有一个现实的问题，薪酬是按“人”定的，还是按“岗位”定的？成熟规范的规模企业一般定岗定薪，适合考虑人的能力、背景因素；而小微企业即使有明确的薪酬标准，最终较多考虑人的因素，为某个人改变“薪酬”思考三：员工表现与薪酬是什么关系？表现好的员工是否应该获得更高的薪酬，这个问题看起来不需要回答。
薪酬激励实例（五篇范例）第一篇：薪酬激励实例薪酬激励实例案例1贝尔——阿尔卡特：激励从不满意开始贝尔——阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，员工构成上不超过32岁得青年员工约占员工总数的76.3%，员工具有本科及本科以上学历的约占57.3%。
这样的年龄结构和受教育水平比较能代表当前我国IT企业的现状。
为了对员工进行有效激励，专家通过分析调查数据，得出影响该公司员工积极性的主要原因，并提出从考核、激励和培训三个环节入手的解决方案。
相信这一案例分析，会给我国IT企业在员工激励方面以借鉴。
案例资料：一、调查显示影响员工积极性的主要因素贝尔——阿尔卡特公司针对公司施行的考核制度的调查显示，员工表示满意的为32.5%，而表示不满意的为67.5%。
不满意的主要原因是：考核评估的指标体系不够科学、考核评估过于主观、考核过程走过场、考核不定期等。
89.4%的员工认为对公司内不同的员工应采用不同的考核方法和指标体系。
在企业的高速发展过程中，容易发生对员工行为绩效进行有效评价工作的滞后。
这种滞后必然会对激发员工的内在积极性产生不利影响。
如对公司目前的奖励措施表示满意的仅为22.8%，而不满意的高达77.2%。
表示不满意主要是因为奖励金额过小、奖励次数过少，未能体现出多劳多得。
对于激励制度中最基本的一个保健要素——工资待遇，员工表示不满意程度达77.9%，其原因主要是工资不能反映自己的工作能力水平。
对于公司实行的等级工资制，不满意程度达85.3%，其原因主要是工资总体水平低于其他同类企业，提薪时侧重于学历、资历，工作绩效考虑较少，以及等级差距没有拉卡，不能激发员工的积极性。
但同时表示对自己工资结构清楚的员工却只有26.0%，这说明企业在以工资待遇作为激励要素时，没有充分地向员工解释清楚，使员工在某种程度上产生了误解。
对公司目前的福利待遇表示满意的员工达57%，但其中对住房补贴水平表示不满意的却高达75.3%，主要原因是水平太低，不能解决员工租房的实际困难，这从另一角度反映了青年员工的独特需求。
薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计从工业革命给早期工厂制度带来的冲击开始发展到今天知识经济对管理变革的全面渗透，企业薪酬理论体系也在不断发展。
从最早的计件工资制、计时工资制发展到后来被大多数企业使用的职位工资制、技能工资制和以绩效为基础的浮动工资制等。
薪酬理论体系的不断发展也折射出了薪酬设计体系思想和理念的进步和完善。
从最初对工人的压榨、监管和约束为目的转变为从员工的根本利益出发，以充分调动员工的工作积极性和创造性为目的，它已不仅仅是对员工贡献的认可和回报，更是企业“人本管理”战略思想的真正体现，宽带薪酬体系正是基于这种“以人为本”的战略管理思想应运而生。
一、宽带薪酬的含义及其产生背.宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。
按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。
具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带(一般不超过10个)，同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围。
一般说来，典型的宽带薪酬体系有4一8个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上。
传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%一40%，而在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。
他们在企业中的流动是以横向为主的，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。
这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一。
因此，宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。
宽带薪酬优化方案设计宽带薪酬优化方案设计以某热电公司为研究对象，运用人力资源和管理相关理论，结合科学分析和研究工具，发现和探讨国有控股公司遗留的薪酬不合理问题。
通过引入宽带薪酬的概念，充分考虑员工的技能特点和工作性质，结合薪酬理论和激励理论，建立一套适合该公司的、科学的、能够激励员工的薪酬体系，从而提高公司员工的满意度、忠诚度。
下面是店铺整理的宽带薪酬优化方案设计，欢迎来参考！1. 理论基础1.1宽带薪酬宽带薪酬始于20世纪90年代，是德华·罗勒等美国学者提出的战略性薪酬体系三大构成部分之一（注：三大构成指宽带的工资体系；与企业、团队和个人业绩紧密结合的奖励体系；非货币、自助餐式的福利体系），是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。
1.2激励理论薪酬的功能就是保健和激励，既要满足员工正常的保健需要如、、娱乐等，又要激励员工、激发员工努力工作的动机。
因此薪酬的设计要考虑到这两点，注意满足激励理论的要求。
1.2.1需要层次理论美国的著名心理学家马斯洛在其1943年所著的《人的动机理论》一书中，需求层次理论，把人的需要分为五个层次：生理的需要，的需要，归属的需要，尊重的需要和自我实现的需要。
1.2.2公平理论美国的行为学家亚当斯密的公平理论，又叫社会比较理论，其观点是：人是社会人，一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其绝对报酬的影响，更重要的还受到相对报酬多少的影响。
每个人都有想和别人比较的动机，也会和自己的历史数据进行比较。
2. 案例描述该热电公司是以城市集中供热为核心，集科研设计、工业安装、房地产开发、辅机制造及股权投资于一体的集团化上市公司。
2.1现行人力资源状况公司现有在岗职工1800人左右，管理岗位员工数和生产岗位员工数大约各占50%。
管理岗位按职务设置8个岗级，生产岗位按工种设6个岗级。
在年龄结构上，生产岗位比较偏年轻化，25-35岁的居多，其次是35-45岁的，工作年限比较长；管理岗位上35-45岁的人居多，年龄段的相对少些。
公司薪酬激励制度（五篇范例）第一篇：公司薪酬激励制度公司薪酬激励制度第一章总则第一条为规范公司内部薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，制定本制度。
第二条本制度制定了两类人力资源：重要人力资源、普通人力资源的薪酬体系构成及管理。
第三条公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位价值和个人贡献。
鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。
第二章普通人力资源的薪酬体系第四条公司薪酬体系由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等部分组成。
(一)岗位工资是根据岗位在企业中的重要程度确定的工资标准，岗位工资加工龄与学历补贴构成标准工资。
(二)工龄与学历补贴是对员工长期为企业服务和员工教育付出所给予的一种补偿。
工龄与学历补贴按月发放。
(三)业绩工资业绩工资根据企业超额奖兑现情况由企业制定分配方案，业绩工资一般在年终依据考核结果发放。
(四)奖金是指对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。
奖金可以在任何时期发放。
(五)福利是指公司对员工在公司成长或发展过程中贡献的回报，同时也为鼓励员工长期为企业服务而设立的增收项目。
第三章重要人力资源的薪酬体系第五条重要人力资源的薪酬由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、福利补贴等构成。
第六条岗位工资岗位工资由公司在核定的工资总额内根据不同岗位在企业中的相对价值确定。
公司聘任的专业职务人员的岗位工资一般为：高级专业职务比照公司副总经理的岗位工资标准确定，中级专业技术职务比照公司部门经理工资标准确定，初级专业职务由公司根据实际情况规定。
特殊专家的岗位工资标准可不受上述条件限制。
岗位工资按月发放，年终与绩效考核结果挂钩兑现。
第七条业绩工资公司根据年终考核汇总结果，制定重要人力资源的业绩工资分配方案。
第八条福利补贴公司根据本企业的实际，制定重要人力资源的福利补贴方案。
第四章普通人力资源——营销人员的薪酬体系第九条根据普通人力资源中营销人员职业的特殊性，为突出营销人员在企业中“龙头”的作用，制定不同的薪酬体系。
宽带让薪酬发挥最大激励效用——某民营企业薪酬体系设计咨询实例所谓宽带薪酬体系设计，亦称宽波段薪酬体系设计，是指企业对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围的过程。
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100％，甚至200％以上。
这种将薪酬等级压缩，每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带薪酬更能够起到激励的作用。
本文以作者作为管理咨询顾问为某民营企业进行的薪酬体系设计为案例，借以探究企业如何制定以激励为导向的宽带薪酬体系，并提出一些在体系建立过程中具体的实施建议。
案例：某公司员工薪酬管理的现状某公司是一家依托华中地区某著名大学的港口设备专业为技术背景，以制造港口起重自动化设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，该公司现有员工500余人。
近年来，该公司在经营中遇到不少困难和问题：（1）公司销售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。
我国从1982年开始开放港口行业，由于港口起重电气设备的使用周期为20年左右，在开放伊始建立起来的港口起重设备均进入了更新换代的高潮时期，使得市场对港口起重设备的需求与日俱增。
但是由于市场竞争越来越激烈，使得产品的利润空间越来越小。
（2）公司对生产员工的工资采取了固定工资制。
随着公司产品产量的加大，各个工序员工的劳动强度区别越来越显著，但现有的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。
因此生产部门怨声四起，并造成的部分员工对生产中的设备、质量问题漠不关心，严重影响了生产安全和产品质量。
（3）公司在2019年上半年以远高于行业平均工资的薪酬吸收了大批技术及销售人员。
这些员工上岗后，老员工认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专业技术方面要高过老员工，拿高工资理所当然。
因此薪酬体系的内部公平受到破坏，公司内部不和谐的因素逐渐增加，影响了公司的发展。
我们在咨询前期对该公司员工所做的薪酬调查结果显示：大多数员工认为与公司其他人相比，对自己的薪酬感到不满意（82.4％）；超过三分之二的员工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力程度（42.1％）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司业绩的好坏（94.1％）。
