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企业文化咨询常用的33个模型1. 文化冰山模型（Culture Iceberg Model）用以说明企业文化中隐性和显性的部分。
企业文化的显性部分包括可见的规章制度、组织结构等，而隐性部分包括员工的价值观、信仰、态度等。
2. 文化篮子模型（Culture Basket Model）将企业文化比作一个篮子，篮子里包含了企业的宗旨、目标、价值观等各种元素。
3. 文化达尔文模型（Culture Darwin Model）讲述企业文化比喻为一种生物进化的过程，适应环境变化的企业文化能够存活下来，而不能适应变化的企业文化会消亡。
4. 资源依赖模型（Resource Dependency Model）企业文化的形成和发展依赖于各种资源和外部环境的支持和影响。
5. 文化墓地模型（Culture Graveyard Model）描述企业文化的发展过程中，老的文化会被新的文化所替代，形成文化的更替。
6. 文化围城模型（Culture Siege Model）企业文化在外部环境的压力下逐渐形成，并形成一个稳定的文化系统。
7. 文化天堂与地狱模型（Culture Heaven and Hell Model）企业文化的发展可以导致企业的天堂或地狱，好的文化可以带来成功，而坏的文化则会导致失败。
8. 文化变迁模型（Culture Transition Model）企业文化的变迁是一个逐渐发展的过程，需要时间和各种条件的配合。
9. 文化瓶颈模型（Culture Bottleneck Model）企业文化的发展中，可能会遇到一些瓶颈，需要通过和创新来突破。
10. 文化整合模型（Culture Integration Model）企业合并或重组时，需要整合两个企业的文化，形成一种新的文化。
11. 文化赋能模型（Culture Empowerment Model）通过激励和赋能员工，可以让他们更好地融入企业文化，发挥个人价值。
12. 文化迷宫模型（Culture Labyrinth Model）企业文化像一个迷宫，需要通过逐步探索和解决问题的方式来找到合适的出路。
技术企业文化落地的一个概念与三个模型
1.模型一：领导者倡导模型
在技术企业文化落地过程中，领导者起到了扮演表率和榜样的作用。
领导者要成为企业文化的倡导者和推动者，通过自身的言行和行为示范，
展现出对企业文化价值观的认同与实践。
领导者还要通过设定明确的目标、制定详细的计划、提供资源和支持、定期进行回顾和评估等方式，确保企
业文化得到落地。
2.模型二：员工参与模型
技术企业文化落地不仅仅是领导者的职责和义务，更需要员工的积极
参与和共同努力。
企业可以通过举办培训、开展讨论会、设置奖励机制等
方式，提高员工对企业文化的了解和认同。
同时，企业还可以为员工提供
表达意见和建议的渠道，鼓励员工参与企业文化的制定和完善，从而增强
员工的责任感和归属感。
3.模型三：制度保障模型
技术企业文化落地需要有相应的制度和政策来保障其有效实施。
企业
可以制定相关的规章制度，并与人力资源流程相结合，确保企业文化与员
工招聘、培训、晋升、福利等方面相一致。
此外，企业还可以建立绩效考
核体系，将企业文化价值与员工绩效相结合，激励员工认同和践行企业文化。
综上所述，技术企业文化落地是一个既需要领导者的倡导和推动，又
需要员工的参与和支持，同时也需要制度的保障的过程。
通过以上的三个
模型，可以有效地帮助技术企业在文化建设方面取得良好的效果，提升企
业的竞争力和可持续发展能力。
标题：企业文化落地模型和文化传承六步法一、概述企业文化是一个企业内部的核心价值观和行为准则，是整个企业的灵魂。
在当今竞争激烈的商业环境下，企业文化的建设和传承成为企业发展中至关重要的一环。
本文将探讨企业文化落地模型和文化传承六步法，帮助企业有效地构建和传承企业文化。
二、企业文化落地模型1. 确定核心价值观企业文化的落地首先需要确定企业的核心价值观，包括企业的使命、愿景和价值观。
企业的核心价值观应当与企业的发展战略和目标相契合，能够激励员工，引导企业的发展方向。
通过动员全员参与，持续深化核心价值观，使其内化为每个员工的行为准则。
2. 建立符号体系企业文化需要有一系列的符号和象征来传达和弘扬企业的核心价值观。
这些符号可以包括企业标识、企业口号、企业领袖的言行举止等。
建立符号体系有利于员工和外部利益相关者能够更好地理解和感知企业文化，从而形成共鸣和认同。
3. 制定规章制度企业文化需要通过制度和规章来保障和落实。
规章制度应该与企业的核心价值观保持一致，并能够引导员工的行为。
企业需要建立起完善的管理体系和激励机制，使企业文化能够在日常工作中得到贯彻和执行。
4. 实施员工培训企业文化的落地需要通过培训来使员工深刻理解和内化企业的核心价值观。
企业可以通过举办内部培训、员工交流和经验共享来加强员工对企业文化的感知和理解。
培训是企业文化落地的关键一环，能够帮助员工树立正确的价值观和行为准则。
5. 实践和典范企业的领导者和管理者需要成为企业文化的典范和实践者。
他们的言行举止要与企业的核心价值观相一致，成为员工的榜样和引领者。
企业领导者需要以身作则，将企业文化融入工作中的方方面面。
6. 不断调整和完善企业文化的落地是一个动态的过程，需要不断调整和完善。
企业需要不断吸收外部的新理念和思想，结合企业自身的发展和变化，对企业文化进行修正和更新，使之能够与时俱进。
三、文化传承六步法1. 传承核心价值观企业文化的传承首先要从核心价值观开始，确保新员工能够深刻理解和内化企业的核心价值观。
企业文化模型企业文化是指企业内部的共同价值观、信念、行为规范和组织方式等，它对企业发展起着重要的指导和推动作用。
为了实现良好的企业文化，并激发员工的工作热情和创造力，许多企业采用了各种不同的企业文化模型。
本文将介绍几种常见的企业文化模型，并探讨它们的特点和优势。
一、家族家族企业文化模型是一种以家族企业为基础的文化模型。
在家族企业中，家族价值观、家族传统和家族历史被视为企业文化的核心。
家族成员间的血缘关系和信任是家族企业文化的重要特点。
家族企业文化模型注重家族成员的凝聚力和传承性，强调家族文化的延续和发展。
优点：家族企业文化模型有助于增强家族企业成员之间的信任和凝聚力，激发家族企业的独特优势和创新力。
此外，家族企业文化模型还有助于提升企业的社会声誉和品牌形象。
二、创新型创新型企业文化模型是一种注重创新和变革的文化模型。
在创新型企业文化中，鼓励员工提出新的想法和创意，倡导试错和学习的精神。
此外，创新型企业文化还强调对市场和技术的敏锐洞察，追求持续的创新和竞争优势。
优点：创新型企业文化模型能够激励员工的创意和创造力，促进企业在竞争中的持续发展。
它还能提高企业的市场竞争力，增加企业的市场份额和利润。
三、学习型学习型企业文化模型强调学习和知识的积累。
在学习型企业文化中，鼓励员工进行持续学习和知识分享，倡导开放交流和反思的氛围。
学习型企业文化能够提高员工的专业素养和学习能力，促进组织知识的集体智慧。
优点：学习型企业文化模型有助于企业适应变化和创新发展，提升员工的综合素质和竞争力。
它还能推动组织的知识共享和扩散，提高企业的学习效率和创新能力。
四、平等和多元化平等和多元化企业文化模型注重员工的平等权利和多元化包容。
在这种企业文化模型中，强调员工间的平等对待和机会公平性，倡导尊重和关爱员工的多样性。
平等和多元化企业文化能够提高员工的工作满意度和企业的社会声誉。
优点：平等和多元化企业文化模型有助于提高员工的归属感和忠诚度，增强员工的团队协作和创造力。
企业文化建设四层次模型和方法第一层次是价值观层次。
价值观是企业文化的核心，是企业的精神和灵魂。
企业的价值观由企业的理念、信念、宗旨和目标等组成。
企业的价值观需要与企业的发展战略相一致。
在价值观的建设中，企业需要确定自己的核心价值观，并将其传达给全体员工。
可以通过制定企业宣言、进行企业文化培训和组织相关活动等方式来推动。
第二层次是行为层次。
行为是组织文化的体现。
企业的行为包括管理行为、员工行为和组织与外部环境的互动行为等。
企业需要明确规定员工的行为规范，包括如何与同事合作、如何与客户沟通、如何处理工作冲突等。
企业可以通过建立员工行为手册、制定员工奖惩机制和组织行为培训等方式来促进员工行为的规范化。
第三层次是制度层次。
制度是企业文化的载体，是企业运行的框架和规范。
企业需要建立完善的制度，包括组织结构制度、内部管理制度、绩效评价制度和培训发展制度等。
制度建设需要与企业的发展目标相一致，并且能够适应外部环境的不断变化。
企业可以通过制定制度文件、明确岗位职责和流程、建立内部监督机制等方式来推动制度建设。
第四层次是环境层次。
环境是企业文化的外部表现，包括企业的物质环境和精神环境。
企业需要提供良好的工作环境和福利待遇，使员工能够在舒适的环境中工作。
此外，企业还需要建立积极向上的企业文化氛围，提高员工的归属感和认同感。
企业可以通过改善办公设施、加强员工福利、举办员工活动和提供培训机会等方式来改善企业环境。
在企业文化建设的过程中，企业需要遵循一些基本原则。
首先，企业文化建设需要与企业的战略目标相一致，以推动企业的发展为目的。
其次，企业文化建设需要全员参与，每个员工都应该成为文化建设的主体。
另外，企业文化建设需要注重长期性，通过持续不断的努力来推动企业文化的建设。
最后，企业文化建设需要与企业的外部环境相适应，能够适应企业发展所面临的变化和挑战。
综上所述，企业文化建设的四个层次模型和方法是价值观层次、行为层次、制度层次和环境层次。
企业文化的分析模型是什么企业文化的分析模型是什么随着企业之间的竞争越来越激烈，企业想要在竞争中占据优势必须要有优秀的企业文化。
下面是店铺为你整理的企业文化的分析模型，希望对你有帮助。
企业文化的分析模型1、克拉克洪—斯托特柏克构架2、霍夫斯泰德的组织文化模型3、弗恩斯·特朗皮纳斯的组织文化模型4、丹尼森组织文化模型5、Chatman的组织文化剖面图(OCP)6、沙因的评测模式7、郑伯埙的VOCS量表8、周华——5D企业文化模型5D企业文化模型，根据内倾—外倾、感性—理性两个维度将企业文化分为五个类型，分别为金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。
参考权威量表OCAI所使用的六个方面，5D企业文化量表也从主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点、成功准则六个方面进行分析与测试。
在每个方面，每类企业文化用两个四字词进行归纳，既每类企业文化用12个四字词描述其文化特征，如下表：主导特征火充满活力、激情四射金强调竞争、目标导向木控制严格、层级分明水强调、鼓励进步土树立、包容大气领导风格火开拓创新、感情丰富金精力充沛、自信心强木循序渐进、循规蹈矩水指导培养、条理清晰土包容体谅、鼓励协作员工管理火鼓励创新、自由开放金提倡竞争、授权管理木无微不至、纪律严明水奖惩分明、教练指导土团队合作、沟通顺畅组织凝聚火推陈出新、文体活动金自由发挥、公平竞争木共同指标、规章制度水集思广益、自我管理土相互信任、共同信仰战略重点火获取资源、机遇金参与竞争、外部合作木稳步经营、完善制度水关注发展、重视效率土制定目标、引导思想成功准则火业绩导向、技术革新金品牌价值、高竞争力木团队合作、员工忠诚水强调效率、长远发展土坚定信念、平衡关系企业文化重要性加拿大萨斯喀彻温省一家钾盐矿72名矿工因发生火灾而被困井下一天多，30日全部获救。
这个圆满的结局让人深感欣慰。
而从事故发生后的营救过程看，这起事故能有这样一个值得庆幸的结局绝非偶然。
金字塔模型与五统一企业文化落地作者：曾铭程杰张旺叶萍马晓岚来源：《管理观察》2014年第26期摘要：为贯彻执行国网公司“制度管事、文化管心”的企业文化落地要求，提升文化软实力，雁江供电公司创新性地提出“企业文化供给”与“企业文化需求”两条研究主线，引入成效金字塔模型，以行动改进为驱动力，通过“项目式运作、主题式推进、行动式深植、常态化执行”四项举措，有效解决“理念失序、行为失范、认知失衡、认同缺失”等制约瓶颈，探索出一条契合自身实际的特色落地模式，进一步盘活了文化资源的配置，为加速文化管理转型奠定坚实基础。
关键词：文化落地项目化运作主题式推进常态化执行渐进式提升行动式深植为贯彻执行国网公司“制度管事、文化管心”的企业文化落地要求，充分发挥“五统一企业文化”的价值引领力和柔性约束力，加速实现文化管理转型，国网雁江供电公司在进行充分的自我诊断基础上，以企业经营发展为主轴线，依托企业文化落地工程，定位落地精神坐标，导入行动学习等高效落地工具，找准最佳落地时机与落脚点，探索形成一套“主题式推进、行动式深植、渐进式提升、常态化执行”的落地模式，使“五统一企业文化”在全体员工中得到广泛认知、深刻认同、持久践行。
1.背景和意义2009年以来，国家电网公司进一步加快了企业文化建设步伐，相继提出“五统一”优秀企业文化建设目标，提出了“三个建设”工作要求，开展“三大工程”建设活动，在全公司范围内掀起了统一优秀企业文化建设的热潮。
雁江供电公司作为文化执行单位，充分结合雁江地域文化特色，以“苌弘忠信”为楔入点，推行了深层次、多角度、多形式的传播与落地举措，为实现企业文化融体入心奠定了良好的基础。
但在文化落地的进程实践中，也存在着理念失序、行为失范、认知失衡、认同缺失等不利因素，从而制约着文化资源的配置效率和利用效率。
为“抢占”企业文化建设的制高点，顺利达成“文化筑魂、塑形聚力、引领发展”的愿景，雁江供电公司理清思路，创新方式，瞄准靶向，务实举措，积极探索具有生命力的文化落地模式。
技术篇企业文化落地的一个概念与三个模型作者：王吉鹏文章来源：互联网自从我们开始企业文化建设咨询以来，我们给数十家企业做过企业文化建设咨询，这其中，既有中土畜、中航油、华电、长城资产管理公司这样的国有大中型企业，也有蒙牛那样著名的民营企业。
总体而言，我们的工作都得到了客户的认同，一般都会有二期的跟进。
客户对我们的认同是我们前进的动力，使得我们更加充满信心，也让我们更加有一种责任感，要尽其所能的做好自己的工作。
在我们数年的企业文化研究和咨询历程中，结合我们的实践和企业的反馈，我们对企业文化建设的认识是一步步深入的，逐渐产生了我们自己的对于企业文化建设的想法和思路，形成了进行企业文化建设的三个模型。
这三个模型，形成一个由核心到外围、由理念到推进的完整的企业文化建设路径和系统。
它将解决企业文化建设中的两个关键问题：一个是企业文化能否建设的问题；一个是企业文化如何建设的问题。
而贯穿于始终的，是企业文化的核心概念——价值观。
一、企业文化建设的“洋葱图”企业文化在很多人看起来是很虚的，能否对企业文化进行建设是有很多疑虑的。
前几年，CIS建设成了企业文化建设的代名词，企业往往花费巨大，却不过是热热闹闹的场面功夫，没有得到想象中的效果，各种巨额的花费成了纯粹的成本，变不成能带来产出的资本，对于企业文化能否建设的怀疑更加的甚嚣尘上。
那么企业文化究竟能不能建设呢？答案无疑是肯定的，关键的是要找到企业文化建设的合适路径。
荷兰组织人类学和国际管理学教授G•霍夫斯塔德在其著作《跨越合作的障碍——多元文化与管理》中开篇即论述：尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体是一致的，即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等四个层级构成。
根据该理论，我们把企业文化剖分成形象、行为、制度和价值观四个层次，如图1表示。
通常，我们认识一个企业总是从它的外在形象开始的。
这个形象包括它的名称、商标、产品、宣传手册、广告、办公环境以及员工服饰……透过这些形象表现出来的文化我们称之为企业文化的形象层，也称物质层。
它们往往是可听、可见甚至是可以触摸得到的，位于企业文化的最表层，距离企业文化的核心和本质也最远。
从后面的论述中，我们可以了解到，它们也是企业文化中最多变最容易被扭曲的部分。
接下来，我们会接触到企业文化的第二层：行为层。
向客户提交产品是否按时和保证质量，对客户服务是否周到热情，上下级之间以及员工之间的关系是否融洽，各个部门能否精诚合作，在工作时间、工作场所人们的脸上洋溢着热情、愉悦、舒畅还是正好相反……这一层距离企业文化的核心和本质大大地近了一步，和企业文化的核心具有直接的互动互指关系。
它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。
它是以人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作为存在形式。
然后，我们可以接触到企业文化的第三层——制度层（又叫企业的制度文化）。
无庸置疑，企业任何行为的背后都有企业制度作支撑，员工准时上班而不是迟到早退，生产车间的工人按照规范操作而不是任意胡来，响应客户需求主动热情而不是傲慢懈怠……大多是因为制度的激励与约束。
经过层层抽丝剥茧之后，我们就达到了企业文化的核心——价值观层。
价值观是指组织在长期的发展中所形成和遵循的基本信念和行为的准则，是组织对自身存在和发展的意义、对组织目的、对组织员工和顾客的态度等问题的基本观点以及评判组织和员工行为的标准。
这个模型的一个最大的特点和优势，就是有一个企业文化建设的“推进系统”。
这个推进系统是由内而外的，从企业文化的核心——价值观层——到达企业文化的形象层。
有了这个推进系统，我们就可以来对企业文化建设中的第一个问题做出回答：企业文化是可以建设的，企业文化是需要建设的。
同时，我们也得到了企业文化建设的方法和路径：企业文化的建设应该是由内而外，从核心到表象，而不是相反。
国内很多进行企业文化建设的企业，恰恰是走了一条从外部到内部的错误道路。
从外部开始建设，CIS投资上百万元，却触及不到企业文化的核心，如何能够产生收益？最后自然是投入巨大，造成权利距离非常大，形成硬性的企业文化。
徒有感叹企业文化建设是成本不是投资。
但是，如果我们从价值观入手，塑造能够影响人、熏陶人和改善人的价值观，从内而外，沿着推进系统的实践通道，就可以使员工自发的认同企业的文化。
在这样的情况下，企业文化建设不再是成本，它将变成一种投资，就像是一个人花时间与金钱学习一样，那是对未来的一种投资。
而且，先从价值观入手，投入相对就会少一点。
那么，如何来对价值观进行分析呢？二、企业价值观的四层次模型许多公司在确立价值观时思维混乱。
有些员工认为诚信是他们的价值观，有些员工认为时尚是他们的价值观，等等。
许多情况下，经理们把其它类型的价值观以为是核心价值观，由此产生“大杂烩”，使员工摸不着头脑，使管理不着边际。
而如果企业与员工对价值观的理解不一致的话，那么企业的宣扬与员工的行为会出现扭曲，造成社会对企业的认识发生偏差，形成对企业的一种品牌销蚀。
因此，公司应该对价值观做一些基本的界定，以保证员工明白自己在谈论什么，以及自己想要达到什么目标。
在我们的咨询实践中，我们将价值观分为四个层次，形成了关于价值观的四层次模型，如图2所示。
（一）核心价值观核心价值观是指导公司所有行动的根深蒂固的原则，也是公司的文化基石，是企业价值观的核心，《基业长青》的作者柯林斯和波拉斯给核心价值观下了一个简洁的定义：核心价值观是固有的，不容亵渎的，是不能为了一时方便或短期利益而让步的。
核心价值观常常反映缔造者的价值观，比如惠普公司所颂扬的“惠普之道”便是一个例子。
核心价值观是一家公司的独特性源泉，因此必须不惜一切代价去恪守。
这里面有一个我们所说的“高压线原则”，就是企业的核心价值观有如高压线，那是绝对不容许突破和超越的，任何人，只要一违反核心价值观，都应该受到惩罚，这是不可变通与商量的。
成功的企业应该小心地保存和保护自己的核心价值，但是核心理念的表象却可以改变和演进，例如：* 在惠普的核心理念中，“尊重和关心每个员工”是恒久不变的部分；每天上午十点送水果和甜甜圈给所有员工则是可以改变的非核心做法。
* 沃尔玛的核心理念中，“超出顾客的期望”是恒久不变的部分；在大门口招呼顾客是可以改变的非核心做法。
* 波音的核心理念中，“领导航空工业，永为先驱”是恒久不变的部分；致力制造大型喷气式客机是可以改变的非核心部分。
* 3M的核心理念中，“服务顾客重于一切”是恒久不变的部分；“15%的规定”是可以改变的非核心部分。
* 诺世全的核心理念中，“服务顾客重于一切”是恒久不变的部分；注重区域性差异、大厅钢琴演奏和超量库存管理是可以改变的部分。
* 默克的核心理念中，“我们从事保存和改善生命的事业”是恒久不变的部分；致力研究特定的疾病是可以改变的策略。
最重要的是，不要把核心价值观与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。
日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。
到最后，公司如果想长久保存并发展下去，唯一不改变的应该是核心价值观。
作为员工与企业为之奋斗的最高纲领，核心价值观能够统揽全员的思想和意志，是实现企业可持续发展的必然要求。
核心价值观与企业的使命结合紧密，往往是企业使命的反映和体现。
核心价值观是企业区别于竞争对手的最核心和最内在的标志与原因。
（二）目标价值观目标价值观是指公司要获得成功必须拥有但目前暂不具备的价值观。
例如，某家公司需要发展一种新的价值观以支持新的公司战略，或者满足不断变化的市场和行业的需求。
要谨慎处理目标价值观，以保证不会削弱核心价值观。
有这样一家公司，该公司极为重视努力工作和奉献精神，员工们常常工作到很晚，周末也常加班。
后来，管理层感到有必要把“要工作也要生活”补充为公司的目标价值观。
但最后他们放弃了，因为他们担心这样做会把员工搞糊涂，不清楚什么才是公司最重要的。
要谨慎处理目标价值观，以保证不会取代核心价值观。
有的企业，将目标价值观与核心价值观混为一谈，最表面的现象就是将使命与愿景混为一谈。
目标价值观取代核心价值观的结果是企业失去核心价值观，失去长久保持自己特色的基础，失去长久团结员工的基础，企业在社会公众的眼中将是不明确的和随时改变的，这对于形成特色的企业文化无疑是有很大的破坏作用。
因此，目标价值观应该作为核心价值观的有益补充，决不能影响甚至替代核心价值观的核心地位。
目标价值观与企业的愿景结合紧密，是企业愿景的具体。
（三）基本价值观基本价值观反映的是任何员工所必需具备的行为和社交的最低标准，比如说我们要遵守国家的法律，要符合国家的政策，要契合社会的道德习惯等等。
不同公司的基本价值观差异不大，尤其对同一地区或同一行业的公司来说更是如此，这就意味着我们不可能凭借基本价值观把一家公司及其竞争对手分开来。
有些企业的高层领导就比较容易混淆核心价值观和基本价值观。
譬如，很多企业将“诚信”作为企业的核心价值观，他们拒绝雇佣曾经在履历表弄虚作假或者对过去工作经历提供不真实信息的人。
尽管这些企业宣称的价值观毫无疑问是正确的，但绝大部分组织都有类似的政策。
除非企业能够采取极其严格的措施，表明自己比别的公司拥有更高的诚信标准，否则“诚信”只能被视为公司的基本价值观，而不是核心价值观，因为做到诚信，是每个企业、每个公民的义务。
（四）附属价值观附属价值观是自然形成的，不是由领导者有意培植的，它会随时间的推移在公司生根。
附属价值观通常反映了组织中员工的共同利益或特性。
很多人会将附属价值观作为企业文化的象征，因为它体现在员工的日常行为当中，是老板不在时员工的行为表现。
附属价值观对公司起着很好的调节作用，比如可以帮助营造一个包容的氛围。
但附属价值观也会因为排斥新的机会而起消极作用。
管理者不能混淆核心价值观和附属价值观，否则会酿成大祸。
有一家叫SAK ELLIOT LUCCA的时装公司，最初曾试图区分附属价值观和核心价值观。
这家公司位于旧金山的苏玛区，早期员工都是些单身，他们在周日的晚上开晚会，拥有过多的黑衣服。
为此，这家公司无意中的就浸染了这些员工的价值观——时髦、年轻、酷。
但是，随着公司的成长，经理们意识到了两个问题：如果只录用有SAK风格的赶时髦的年轻人，公司就没办法招聘到合适的员工；此外，还可能在不经意中忽视那些能够为公司做出重要贡献的年龄较大的已婚员工。
为此，公司努力让员工明白，只招收时髦的员工与SAK的核心价值观——信任（为人诚可信）行为（独立做决策）以及主人翁精神（把自己当作公司的主人）没有必然的联系。
即使“不时髦”的人也应该被录用，只要他们拥戴公司的核心价值观。
