中国海洋大学物流工程专业供应链管理课件最新les讲义son

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（2）应采取的对策
兼容性
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能力
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投入
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供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
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公司在规模与能力上的兼容性
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现存的联盟网络
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通过以往合作的记录测试兼容性
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从公司战略上测试兼容性
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从公司文化上测试
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从公司的组织管理和实践上测试兼容性
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从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
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从市场销售和分配上测试兼容性
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从财务上调试兼容性
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从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
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（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
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良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。

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4、物流系统化阶段
主要特点：是各种数学优化方法的出现和使
用，如物流设施、设备的优化组合；物流运
输终端的合理配置；物流途径的最佳选择； 车辆货载的优化等。
使用数学优化方法的目标：是为了实现物流
设备或方法的最合理利用，以获得最佳的经
济技术效果
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5、供应链管理阶段
供应链与物流的区别： 供应链是一种由企业
大而全小而全二纵向一体化管理模式的主要缺陷增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险三供应链管理模式的产生与发展20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划mrpii推动式系统物料订货以可分配需求为基础消除安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制jit拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统相似产品范围很小经济生产批量很小供应商提前期很短精细生产和精细供应消除浪费库存和在制品占用最成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理横向一体化的管理思想非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴并与业务伙伴结成战略联盟关系加强外包过程中的协调和管理供应链企业间形成的是一种合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理供应链管理追求物流信息流资金流工作流和组织流的集成借助信息技术实现目标管理这是信息流管理的先决条件更加关注物流企业的参与六供应链管理的基本思想总供应链管理成本占收入的百分比降低10以上中型企业的准时交货率提高15订单满足提前期缩短2535中型企业的增值生产率提高10以上绩优企业资产运营业绩提高1520中型企业的库存降低3绩优企业的库存降低15绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持4065天的优势七供应链管理的效益一供应链管理的策略性研究二供应链的建模技术三供应链企业间的合作关系研究四供应链绩效评价五供应链运作的协调与协同供应链supplychain供应链管理supplychainmanagement纵向一体化verticalintegration横向一体化horizontalintegration供应链管理战略supplychainmanagementstrategy供应链协调与协作supplychaincoordinationcooperation供应链管理应用风神汽车

鼓励使用新能源车辆进行配送，减少传统燃油车 对环境的污染。
循环物流
推动循环物流发展，实现资源的有效利用和废弃 物的减少。
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仓储管理策略与实践
仓库选址、布局和设备配置原则
仓库选址原则
接近市场、交通便利、土地成本合理、符合城市规划、可扩展性 强。
仓库布局原则
根据货物特性和业务流程合理规划库区，提高空间利用率，便于货 物快速流动和作业。
自动化立体仓库发展趋势预测
自动化立体仓库将成为未来仓储业的主流形式，实现高度自动化、智能化 和无人化作业。
随着物联网、大数据等技术的发展应用，自动化立体仓库将实现更加精准、 高效的智能调度和优化管理。
未来自动化立体仓库将更加注重环保、节能等方面的创新和发展，推动绿 色仓储的实现。
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供应链协同与风险管理
供应链协同机制建立和实施途径
建立供应链协同信息平台 通过信息技术手段，搭建供应链协同信 息平台，实现供应链各环节信息的实时
共享和沟通。 优化供应链流程
对供应链流程进行梳理和优化，消除 浪费和不必要的环节，提高供应链整
体效率。
制定协同计划和目标
根据市场需求和企业战略，制定供应 链协同计划和目标，明确各环节的职 责和任务。
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根据物流需求特点选择合适的运输方式
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优化运输路线和运输计划，降低运输成本
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提高运输效率和服务水平，满足客户需求
信息技术在物流系统中应用
介绍物流信息技术的基本概 念和分类
探讨物流信息技术的发展趋 势和未来挑战
分析信息技术在物流系统中 的应用领域和作用
提出加强物流信息技术应用 和创新的建议
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智能配送技术应用案例分享

最新.课件
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3.1.3供应链战略的内容
1、优先指标
根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、 价格、质量、服务水平等
2、决策领域采购、生产、运 Nhomakorabea、存储、销售等方面的长 期决策
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3.1.4供应链管理战略的关注点
供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企 业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市 场价值给企业增加的竞争优势。
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3.1.2供应链战略的特点
最为密切的职能战略-竞争战略 供应链战略属于业务战略
整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略 需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持 包含传统管理中的 供应战略、经营战略、物流战略 强调 供应链中各职能战略的联系
有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？
服装：传统的生 产——库存制造 ，生产提前时间 为几个星期
一定的反应能力
多数汽车制造 商：在2周内送 达多种产品
高反应能力
戴尔公司：个性 化的PC机，数日 内供货
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3、获取战略匹配
不确定性-反应能力曲线
潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力 应该越强
供应链的反应能力 反应能力变动范围
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供应链的反应能力
对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求
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成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低
高
低
成本
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供应链反应能力图谱
高赢利水平
一定赢利水平

管理层应将管理创新当作目标
管理层希望用对信息化来加 强管理控制
– 深层的问题则可能是其它原因
信息化是管理创新实施的一部份
– 收集分散的信息, 加强控制
“信息化一个IT项目” “信息化是一个技术问题”
它成为你的业务流程的一部分
– 你需要付出日常运营费用
– 它的回报期应该从战略尺度上 来认识
企业内部物流成本
– 库存
库存成本为物流总成本的80%
物流企业成本
– 运输成本
运输费用 等价库存(运输时间)
– 储藏成本
储藏费用 等价库存(储藏时间)
谁最重要? 1) 库存 2) 运输成本
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物流成本的分解
物流总成本
物流运作成本
物流相关成本
存货保有成本
反向物流成本
运输成本
顾客
销售员
财务 销售核查 仓库物流控制
生产计划
生产部门
订单
订单
订单
出货单
待生产单
生产单
产品 精选编辑ppt
产品 20
被分割了的业务流程的后果
周期长
步骤多,每个步骤都有QUEUE,等待时间,批处理 库存多 反映速度慢
错误率高
经手多人而无人专责 步骤多,每处都可能出错
无人对整个业务流程及其结果负责
采购成本xxx 人员工资xxx …
财务成本
利息xxx
费用
折旧xxx 运输费用xxx 仓储费用xxx 订单费用xxx 租赁费用xxx 客户服务费用xxx …
利润（亏损） 14
物流成为了第三利润源泉
减少库存
– 降低物流时间的比重 – 提高资金周转率
减少运输成本

采 Nhomakorabea合同管理
签订采购合同，明确双方权利和义务 ，确保合同的履行和纠纷的处理。
采购计划与订单管理
根据生产计划和库存情况制定采购计 划，下达采购订单，确保采购的及时 性和准确性。
采购质量控制
对采购的原材料、零部件等进行质量 检验和控制，确保采购产品质量符合 要求。
库存管理
库存计划与控制
根据生产计划、销售预测等制定库存计划， 控制库存水平，避免积压和浪费。
A 配送计划与调度
根据客户需求和配送中心实际情况 制定配送计划，合理安排车辆、人 力等资源，确保配送的及时性和准
确性。
B
C
D
配送中心运营管理
负责配送中心的日常运营和管理，包括人 员管理、设备维护、安全管理等方面。
配送质量控制
对配送的商品进行质量检查和控制，确保 商品质量符合要求。
物流信息管理
物流信息采集与处理
物流企业的供应链物流管理涉及从客户接单到完成配送的 全过程。通过优化运输路线、提高装载率、降低空驶率等 手段，提升物流服务水平，降低运输成本，增强市场竞争 力。
电子商务的供应链物流管理
总结词
快速响应市场需求，提升客户体验，降低运营风险
详细描述
电子商务的供应链物流管理需应对多变的市场需求和 激烈的竞争环境。通过高效的仓储管理和配送体系， 快速响应市场需求，提升客户体验，降低运营风险。 同时，借助数据分析优化库存结构和配送路径。
通过各种信息技术手段采集和处理物流信息，如条形码、RFID、EDI 等。
物流信息平台建设
建立物流信息平台，实现信息的共享和交换，提高物流信息的管理效 率。
物流信息分析与决策支持
通过对物流信息的分析，为企业的决策提供支持，如需求预测、库存 控制策略制定等。

这种小规模订货对传统的运输影响很大
运输开支大幅度增加
传统的解决方法-直接运输网络
使用DSD（直接发送方式）省去中间商环节,但效果 有限并值得怀疑
集并的解决方法
利用送奶线路的直接运送
所有货物通过配送中心的运输网络
货物对接
通过配送中心使用送奶线路的运送
量身定做(定制化)的运输网络
1、直接运输网络
(5)运营成本
包括设计、安排运输网络的费用以及任何 有关的信息技术投资.
货运公司投资于一种有助于管理者进行运输 线路决策的线路规划软件时,对软件的投资以 及软件维护、操作的费用就属于经营成本.
航运公司要将飞机和机组人员工作日程安排 成本和线路规划费用计入经营成本.
(6)其它因素
所追求的对目标市场的迅速反应能力 市场能承受的价格 案例：
(1)与运输工具相关的成本 (2)固定运营成本 (3)与运距有关的成本 (4)与运量有关的成本 (5)运营成本 (6)其它因素
(1)与运输工具相关的成本
承运人购买或者租赁运输工具所发生的成本
在短期运营决策中是固定成本,在长期战略或中 期计划时是可变的.
与运输工具相关的成本,与购买和租赁运输工具 的数量成比例.
一旦运输工具投入运行,就发生此项成本, 包括劳动力报酬和燃料费用.
在进行战略或规划决策时,被视为变动成 本,在做出影响运距和运输持续时间的经 营决策时,也是可变成本.
(4)与运量有关的成本
包括货物装卸费用以及与运量有关的 燃料费用.
除非装卸货物的劳动力成本是固定的, 否则在运输决策的过程中,这些费用 通常是变动的.
仓储成本 26%
运输成本 44%
存货持有成本 20%
图 美国物流市场结构变化情况（1986～2000 数据来源：美国统计局资料摘要、美国商务部《美国运输》报告

根据作业成本法分配原理分类，成本动因可以分为 •资源动因（Resource Driver） ：是指决定一项作业所消 耗资源的因素，反映作业量与资源消耗之间的因果关系， 是资源成本分配到作业中去的标准。 •作业成本动因（Activity Cost Driver,简称作业动因） ： 是将作业中心的成本分配到成本对象的标准，是将作业消 耗与最终产品沟通的中介。作业动因与作业分类有关
瓶颈管理
约束理论（Theory of Constraints, TOC） 是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特 博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的 优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的管理 哲理
TOC也是对MRPⅡ和JIT在观念和方法上的 发展。
作业动因与作业分类有关作业种类作业动因单位水平作业产量批量水平作业产品的批数产品水平作业产品品种数目产品设计消耗的资源与设计的产品数目具有相关性设计产品品种数目检验外购材料被定义为一个作业检验小时或检验次数第第55章章前置时间的战略管理前置时间的战略管理51时间竞争52前置时间的概念53物流渠道管理54前置时间差时间竞争时间竞争竞争技术进步和消费者需求的变化导致竞争模式不断的发展在这个发展变化的过程中基于时间的竞争成为二十世纪九十年代主流的竞争模式
作业成本分析法
优点：不同客户在订货行为和配送要求方面的特征能得到单 独的合理的解释。 一旦确定了每个环节的成本（如，每排货物拣选所需的 成本，每次送货成本等 ），就可以清楚地显示实际服 务成本。
பைடு நூலகம்实质：是一种成本分摊的方法，但与传统方法比，显得更有 逻辑，更合乎常理
成本动因
成本动因(Cost Driver) 是作业成本法的理论核心。一 般而言，成本动因是导致成本发生的任何因素，成本动因是 分配的原因。成本动因是成本对象与其直接关联的作业和最 终关联的资源之间的中介因素。