物流及讲义供应链管理课件：存储与搬运决策

物流与供应链管理
Logistics and supply chain Management
第二章 仓储与库存理论
仓储管理 库存概述 库存管理与控制 供应链库存管理与优化
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库存管理始终是企业生产经营过程中不可缺 少的重要组成部分，是实现价值链增值的重要环 节。在供应链管理模式下，库存是供应链管理的 最大障碍，库存量的高低不仅影响着单一企业的 综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。因 此，如何建立适当的库存量，既减少库存成本， 又不影响正常的产品生产和对客户的服务，已经 成为企业管理者实施供应链管理过程中必须考虑 的首要问题；如何建立与市场不确定性需求相对 应的库存，也是企业管理者改善和优化供应链时 必须考虑的重要问题。
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三、仓库设计
（一）仓库内部空间决策
仓库内部空间大小： 货物存储空间＋过道和通道＋设备存放＋办公场所等 基本存储空间＋弹性发展空间＋硬性使用空间
综合考虑仓库建造成本和维护成本以及顾客服务等因素，确定合 理的仓库空间大小。
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（二）仓库内部布局
便于仓库的作业管理，提高仓库的运营效率和运营效益。
在仓库内进行设备、物品和人员办公的合理布局。
重要手段 搞好仓储活动，是加快资金周转、节约流通费用、降
低物流成本、提高经济效益的有效途径 物资仓储活动是物资供销管理工作的重要组成部分
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二、仓储作业管理
对仓库管理中有关与物流作业要求不相适应的步骤或程序进行适 当的纠正，尽量减少或物流动过程的中间环节和无效步骤。
（一）验货收货 （1）核对入库凭证。 （2）入库验收。
年成本 (美元)
总成本
Lowest total cost (EOQ)
库存 持有成本
订购成本

主生产计划法
针对关键产品或零部件制定详细的生产计划，确保关键资源的有效利用。
物料需求计划法
根据产品结构和库存信息，推算出所需物料的需求量和时间，以便及时采购和生产。
生产计划编制方法
优先级排序
根据订单紧急程度、产品利润等因素，合理安排生产顺序。
瓶颈资源识别
找出生产过程中的瓶颈环节，优先安排瓶颈资源的利用，提高整体生产效率。
物联网技术在智能物流中实践案例分享
人工智能技术应用
未来，人工智能技术将在物流及供应链管理中发挥更加重要的作用，如智能预测、智能调度等。
区块链技术应用
区块链技术可以提高供应链管理的透明度和可追溯性，保障数据安全和信任机制。
5G技术应用
5G技术的应用将推动物流行业的数字化转型和智能化升级，提高运作效率和服务质量。
促进产业升级
改善民生福祉
推动制造业与服务业融合发展，提升产业附加值。
保障物资供应，提高居民生活质量。
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02
01
物流及供应链管理重要性
运用大数据、人工智能等技术手段提升物流及供应链管理水平。
数字化与智能化
推动绿色包装、绿色运输等环保措施在物流及供应链管理中的应用。
绿色化与可持续化
加强国际间合作与交流，构建全球物流及供应链网络体系。
运输方式选择与优化
根据物流需求选择合适的运输方式
提高运输效率和降低运输成本
分析不同运输方式的优缺点
优化运输路线和运输批次
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03
04
01
库存控制策略制定
分析库存现状和存在的问题
制定库存控制目标和策略
设计库存控制模型和算法
实施库存控制方案并持续改进
03

(二)物流管理
2．物流管理的基本内容
(1) 物 流作业管
理
(2) 物 流战略管
理
(3) 物 流成本 管理
第一节 物流管理概述
三、企业物流
(二)物流管理
2．物流管理的基本内容
(4) 物 流服务管
理
(5) 物流 组织与人力 资源管理
(6) 供 应链管
理
第一节 物流管理概述
三、企业物流
(二)物流管理
3．企业物流合理化的途径 1 各种设施在生产空间的合理布置。 2 合理控制库存。 3 均衡生产。 4 合理的配送。
第二节 供应物流管理
二、企业采购管理
(四)采购管理的内容
3．发票校验 发票校验是采购结算管理中的重要内容，包括采购货物的 估值，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，受托 代销业务等。
第二节 供应物流管理
二、企业采购管理
(五)采购方式的选择
1．定量订货法 定量订货法就是预先确定一个订货点和订货批量，随时检 查库存，当库存下降到订货点时就发出订货，订货批量取 决于经济订货批量。 2．定期订货法 定期订货法就是按预先确定的订货时间间隔按期进行订货， 以补充库存的一种库存控制方法。
第一节 物流管理概述
二、现代物流
(一)现代物流的构成要素
1．包装 2．装卸搬运 3．运输 4．储存保管 5．流通加工 6．配送 7．信息管理
第一节 物流管理概述
二、现代物流
(二)现代物流的分类
1．按照物流活动的空间范围分类
(1) 国际物流。
(3) 区域物流。
(2) 国内物流。
第一节 物流管理概述
第二节 供应物流管理
一、供应物流概述
(一)供应物流的概念

物流与供应链管理ppt课件
contents
目录
• 物流与供应链管理概述 • 物流管理 • 供应链管理 • 物流与供应链管理的挑战与解决方案 • 物流与供应链管理案例研究
01 物流与供应链管理概述
定义与特点
定义
物流与供应链管理是指通过计划、组织、协调和控制等手段 ，实现商品、服务和信息从供应商到最终消费者的有效流动 与存储的整个过程。
案例二：某制造企业的供应链重构
总结词
通过整合供应商资源，优化生产流程，提高产品质量和降低成本。
详细描述
该制造企业与主要供应商建立了战略合作伙伴关系，实现了原材料的稳定供应和成本的降低。同时， 引入了精益生产理念，优化了生产流程，减少了浪费。此外，还建立了严格的质量检测体系，确保了 产品质量。通过这些措施，该企业成功提高了市场份额和客户满意度。
大数据分析技术
应用大数据分析技术对物流数据进行分析和 挖掘，为物流决策提供支持。
05 物流与供应链管理案例研 究
案例一：某电商企业的物流优化
总结词
通过采用先进的物流技术，优化配送网络，提高物流效率。
详细描述
该电商企业采用了智能仓储管理系统，实现了库存的实时更新和统一管理。同时，引入了智能配送系统，优化了 配送路线，减少了配送时间和成本。此外，还采用了大数据分析技术，对用户购物行为进行分析，预测销售量， 提前进行库存布局，提高了订单满足率。
特点
物流与供应链管理涉及多个环节和多方利益相关者，需要实 现跨组织、跨地域、跨领域的协同合作；同时，它也是一个 复杂、动态和不确定的环境，需要灵活应对各种变化和挑战 。
物流与供应链管理的重要性
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提高效率
通过优化物流和供应链过 程，降低成本、提高效率， 增强企业的竞争力和盈利 能力。

供asing and Supply Management)：处理企 业与供应市场间的各类业务活动（采购、库存、运输、订单处 理），但不包括供应商的供应商，只与第一级供应商有关。
配送管理（Physical
Distribution Management）：处理 与企业最直接的用户之 间的业务关系，把产品 销售给用户，但主要是 一级用户，不涉及二级 用户等非直接的用户。
2.计算机辅助订货（CAO）

传统的订货过程：人工清单、复杂、易出错。 计算机辅助订货：通过计算机系统跟踪商店内所有商品的
存货，调整进货与销售。是一个基于零售的系统，当货架上 的存货低于预定水平时，或者根据POS数据产品销售量达到一 定程度时，CAO系统自动生成商店补货订单。

补货订单：商店的基本情况、实际销售与预期销售、安全库

：是指经过分销渠道到达最终用户 基本概念 的物料管理和信息管理。 物料管理（ Materials Management）：指供应
后勤管理(Logistics)
链的中间部分物流和信 息流。包括采购、库存 管理、仓储管理、生产 作业计划与控制、分销 配送管理。即从原料的 采购进厂、生产再到产 品交给用户（第一级用 户），不包括供应商的 供应商和分销商的分销 商及最终用户。
传统的物流供应链


纵向一体化的的物流系统； 不稳定的供需关系，缺乏合作； 资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源； 信息的利用率低，没有共享有关的需求资源、信息 逐级传递，扭曲现象严重
供应链管理环境下物流环境特点
扩展企业 1）战略联盟； 2）核心能力；3）资源扩展/共享； 4）群件与工作流（团队管理）； 5）竞争性合作； 6）同步化运作；7）用户驱动

采 Nhomakorabea合同管理
签订采购合同，明确双方权利和义务 ，确保合同的履行和纠纷的处理。
采购计划与订单管理
根据生产计划和库存情况制定采购计 划，下达采购订单，确保采购的及时 性和准确性。
采购质量控制
对采购的原材料、零部件等进行质量 检验和控制，确保采购产品质量符合 要求。
库存管理
库存计划与控制
根据生产计划、销售预测等制定库存计划， 控制库存水平，避免积压和浪费。
A 配送计划与调度
根据客户需求和配送中心实际情况 制定配送计划，合理安排车辆、人 力等资源，确保配送的及时性和准
确性。
B
C
D
配送中心运营管理
负责配送中心的日常运营和管理，包括人 员管理、设备维护、安全管理等方面。
配送质量控制
对配送的商品进行质量检查和控制，确保 商品质量符合要求。
物流信息管理
物流信息采集与处理
物流企业的供应链物流管理涉及从客户接单到完成配送的 全过程。通过优化运输路线、提高装载率、降低空驶率等 手段，提升物流服务水平，降低运输成本，增强市场竞争 力。
电子商务的供应链物流管理
总结词
快速响应市场需求，提升客户体验，降低运营风险
详细描述
电子商务的供应链物流管理需应对多变的市场需求和 激烈的竞争环境。通过高效的仓储管理和配送体系， 快速响应市场需求，提升客户体验，降低运营风险。 同时，借助数据分析优化库存结构和配送路径。
通过各种信息技术手段采集和处理物流信息，如条形码、RFID、EDI 等。
物流信息平台建设
建立物流信息平台，实现信息的共享和交换，提高物流信息的管理效 率。
物流信息分析与决策支持
通过对物流信息的分析，为企业的决策提供支持，如需求预测、库存 控制策略制定等。

三、物流管理决策
库存战略
•预测 •仓储基础知识 •库存决策 •采购与供应决策 •仓储决策 运输战略
客户服务目标 •产品 •物流服务 •信息系统
•运输方式 •运输路线 •运输批量
选址战略 •设施的数量、规模和位置 •指定各存储点的供货点 •将需求分派给各存储点或供货点 •自营仓储/公共仓储
图2 物流管理决策
产品或质量 问题(31%) 货物破损 (12%) 有些品种经 常性断货 (6%) 送货延迟 (44%)
针对客户服务投诉的常见内容
其它(7%)
物 流
社会物流
企业物流
设 备 制 造
运
仓
输
储
装 饰 包 装
配
送
信 息 服 务
生 产 物 流
供 应 物 流
销 售 物 流
回 收 物 流
废 弃 物 流
公共物流
第三方物流
• 现代物流管理的发展过程
1.
2.
实体配送阶段(Physical Distribution)：属 于狭义物流，主要侧重于商品物质移动 的各项功能，一般认为属流通领域 综合物流阶段：广义物流概念
1)
2)
3)
20世纪40年代美国军方提出了后勤管理 (Logistics Management) 二战后扩展为企业物流(Business Logistics Management) 现在习惯成为现代物流管理(Logistics Management)
4)
物流最早是指军事上的后勤，二战后广泛应 用于经济领域
5) 7个“恰当”（7R）是物流概念的通俗表达
恰当的产品（Right Product）
恰当的数量（Right 恰当的条件（Right 恰当的地点（Right 恰当的时间（Right 恰当的顾客（Right 恰当的成本（Right

共同发展
与供应商共同发展，实现 互利共赢。
风险识别及应对措施
风险识别
识别采购过程中可能存在的风险，如 供应商风险、价格风险、质量风险等 。
应对措施
制定相应的应对措施，如建立备选供 应商名单、制定价格波动应对方案、 加强质量监管等。
03
仓储与库存控制策略探讨
仓库布局规划和设计原则
仓库布局原则
包括靠近服务区域、交通便利性、土 地成本等。
供应链管理成熟度模型
评估供应链管理水平，制定改进计划，实现逐步 提升。
案例分析：某企业成功实施持续改进经验分享
企业背景介绍
简要介绍该企业的基本情况、供应链特点等。
问题识别与分析
分析该企业在供应链管理中存在的问题及其成因。
改进方案制定与实施
针对问题制定具体的改进方案，并付诸实施。
改进效果评估与总结
评估改进效果，总结经验教训，为其他企业提供借鉴。
物流与供应链管理关系
物流与供应链管理关系
物流是供应链管理的重要组成部分，二者相互促进、相互制约。物流管理在供应链管理中发挥着重要作用，是实 现供应链管理目标的重要手段之一。同时，供应链管理也对物流管理提出了新的要求和挑战，推动物流管理的不 断创新和发展。
协同管理
协同管理是物流与供应链管理的重要思想之一。通过协同管理，可以实现供应链上各节点企业的信息共享、资源 整合和风险共担，提高整个供应链的运作效率和竞争力。
行业应用现状分析
行业应用现状
目前，物流与供应链管理已经广泛应用于各个行业，包括制造业、零售业、农业等。不同行业对物流 与供应链管理的需求和侧重点有所不同，但总体上都呈现出信息化、智能化、绿色化等发展趋势。
发展趋势
未来，物流与供应链管理将继续向信息化、智能化、绿色化方向发展。其中，信息化将进一步提高物 流与供应链管理的效率和透明度；智能化将推动物流与供应链管理的自动化和智能化水平提升；绿色 化则将注重环保和可持续发展，推动绿色供应链的建设和发展。

• 中心设施
– 一个中心仓库或制造地点
• 地方设施
– 多个地方仓库或制造地点
中心设施与地方设施的比较
设施战略 安全库存水平 管理成本 经济规模 提前期 服务水平 库存水平 需求预测水平 牛鞭效应
中心设施
地方设施
较低
较高
较低
较高
大
较小
一般较大
一般较小
一般较大
一般较小
低于同服务水平的分散型 较高
较高
较低
• 优势
– 使公司集中资源于核心能力 – 提供企业所需的灵活性
• 技术的灵活性 • 地理的灵活性 • 服务的灵活性 • 资源规模的灵活性
• 劣势
• 战略联盟的概念 • 战略联盟选择的框架 • 战略联盟的三种型式
– 第三方物流 – 零售商-供应商伙伴关系 – 经销一体化
获取供应链能力的四种基本方式
• 内部活动
– 使用企业内部资源与know-how – 如果是企业的核心能力，这使最佳选择
• 收购
– 收购、兼并来拥有自己不具备的能力 – 成功的风险大，成本高
– 推动型系统与拉动型系统
配送决策战略
• 集中型配送决策
– 一个中心机构为整个供应链作出配送决策
• 将整个供应链整体最优进行到底
• 分散型配送决策
– 多个机构作出配送决策
• 每个机构寻找其最有效的战略 • 局部最优
集中型决策与分散型决策的比较
决策战略 决策中心 决策有效程度 在多组织下的实施难度 信息共享的难度 服务水平 库存水平 需求预测水平 牛鞭效应
集中决策
分散决策
一个
两个
系统最优
局部最优
ห้องสมุดไป่ตู้较难

确定设施规模 库容类型选择的财务分析 设施结构 站台设计
1、确定设施规模
设施规划决策中最重要的部分，决定了未来仓库运 作的约束条件。
规模规划过小会导致仓库的物料搬运费用过高，库 容过大则会导致有必要的空间费用。
规模：
仓库建筑的总容积——长、宽、高
影响规模确定的决策因素：
所用物料搬运系统的类型、对巷道的要求、存货 布局排列、对站台的要求、当地建筑规章、办公 区域和货物吞吐量等。
综合各种自动化方式，实现各种自动化物料搬运活动的 一体化；——目前还没有很好地实施
通过使用人工智能和相关的专家系统进行的智能物料搬 运。——未来的目标
三、物料搬运系统设计
税收 国家优惠政策/法律
土地成本 公用事业费 适时管理要求
全部 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
—— ——
制造业 1 2 3 5 6 4 7 8 10
—— ——
9
零售业 2 3 6 1 7 4 5 10
—— 8 9
——
分拨业 1 5 6 3 4 2 9 7
—— 8 10
——
二、设计与运作规划
(1i)n 1 PV租赁费用 i(1i)n
PV：第0期的净现值 i：折扣率或基础利率，是该投资的预期年收益率 若PV为正，投资可行，PV为负则投资不可行。 也可计算PV为0时的贴现率（内含报酬率IRR），然后将其 与基础利率比较，若大于基础利率，则投资可行。
3、设施结构
仓库的最优结构： 顶棚高度 长度与宽度 空间布局
顶棚高度
取决于建筑成本、物料搬运成本和货物堆码特性：
顶棚高度增加一倍，仓容增加一倍，建筑成本不会翻番， 但货物堆码和拣选的时间变长，物料搬运成本上升。

绿色物流概念
强调环境友好、资源节约的物流活 动，旨在降低物流活动对环境的影 响。
重要性体现
有助于企业节能减排、降低成本， 提高竞争力；促进社会经济可持续 发展。
绿色包装、运输和仓储实践
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绿色包装
采用环保材料、减少包装 材料使用量、提高包装回 收利用率等措施。
绿色运输
优化运输线路、提高运输 工具能效、推广清洁能源 运输等方式。
绿色仓储
合理规划仓库布局、提高 仓储设施利用率、采用节 能型仓储设备等手段。
循环经济在物流领域的应用前景
循环经济概念
以资源高效利用和循环利用为核心，实现经济发 展与环境保护相协调。
在物流领域的应用
通过逆向物流、废弃物再利用等手段，实现物流 资源的循环利用。
应用前景展望
随着政策支持和技术进步，循环经济在物流领域 的应用将更加广泛，推动绿色物流的深入发展。
按预先确定的订货间隔期间进行订货 的方法。
定量订货法 当库存量下降到预定的最低库存量时， 按规定数量进行订货的方法。
先进先出法（FIFO） 优先发放先入库的物料，确保库存物 料的先进先出，避免物料过期或变质。
JIT生产模式下的库存管理
看板管理
通过看板传递生产信息和物料需求信息，实现生 产计划和物料计划的协同。
布局规划
根据业务流程和作业需求，合理规划配送中心内部布局，提高作业 效率。
设备配置
选用先进的仓储设备、搬运设备和分拣设备，提高配送中心的自动化 水平。
智能配送技术应用案例分享
智能调度系统
运用大数据和人工智能技术，实现配 送车辆的智能调度和路径规划，提高 配送效率。
无人机配送
利用无人机进行快递配送，解决偏远 地区和高峰时段的配送难题。

工业心理学、社会心理学及认知心理学等。
第十一页，共四十九页。
• 三个层次
•
三个层次是根底管理、职能管理和战略管理。
•
根底管理是管理中带有共性的根底理论和根本技术，主要
(zhǔyào)包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理会计学、
管理组织学、管理决策学、管理史学，等等。
•
职能管理是将管理根底与特定的管理职能相结合，例如方案管理、
管理科学与工程学科前沿讲座(jiǎngzuò) 物流与供给链管理
管理科学与工程系 学院 (guǎnlǐ)
第一页，共四十九页。
主要 内容 (zhǔyào)
管理科学与工程(gōngchéng)、工商管理、公共管理等学 科
物流与供给链管理 逆向物流与闭环供给链管理 学术论文写作方法的经验体会
第二页，共四十九页。
相适应的问题；研究如何使组织的规章制度与社会的政治、经济、
法律、道德等上层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关
系，促进生产力的开展。
第十四页，共四十九页。
• 〔2〕着重从历史的方面研究管理实践、思想、理 论的形成、演变、开展，知古鉴今；
• 〔3〕着重从管理者出发研究管理过程，主要有：
•
1〕管理活动(huó dòng)中有哪些职能；
测未来；
•
〔2〕比较研究的方法：有比较才能鉴别，管理学的理论最早
是在西方国家形成的，我们要把中国的企业管理搞好，就必须借
鉴外国的先进管理经验，在中外管理的比较中更好的实现“洋为
中用〞；
•
〔3〕案例分析的方法：管理学是实践性非常强的学科，因此
必须重视实际案例的分析，不断总结经验教训；
•
〔4〕归纳演绎的方法：是善于总结经验，处理好个别与一般

草
羊
狼
动态供需链：提升企业竞争力
11
供应链的结构模型
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第二层 供应商
第一层 供应商
信息流
制造商
采购 物流 产品流
营销和销售
客户关系管理
客户服务管理 需求管理
订单履行
制造流程管理
采购
产品开发和商业化 反向物流（回收）
客户
客户/ 最终客户
供应链管理：集成和管理跨越整个供应链的业务流程
二、物流活动
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物流系统的组成要素
典型物流系统的组成要素包括(三) • 退货处理（Return Goods Handling） • 废弃物处理（Salvage and Scrap Disposal） • 运输管理（Traffic and Transportation） • 仓储管理（Warehousing and Storage）
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二、物流活动
关键性物流活动在每一个物流渠道都会发生，或者占总 物流成本比重很大，或者是有效协调、完成物流工作的 关键环节。
客户服务水平决定了产出的水平和物流系统反应的能力。 运输和库存是成本消耗最大的物流活动。各占物流总成本的三分 之一到三分之二。 订单处理占用成本很少，但它是启动产品运输和服务的活动。
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物流显著增加客户价值
如果产品或服务不能在客户所希望消费的时间、地点 提供给客户，它就没有价值。当企业花一定的费用将 产品运到客户处，或者保持一定数量的库存时，对客 户而言，就产生了以前不存在的价值。这一过程与提 高产品质量或者降低产品价格一样可以创造价值。
通常，企业创造产品或服务中的四种价值：形态价值 （通过将投入转化为产出，即原材料生产加工成制成 品）、时间价值、空间价值、占有价值。物流创造其 中的两种价值。