19宝洁(中国)公司的ECR战略

宝洁公司的市场战略与方法一、进行概念营销1. 制造概念在宝洁的广告策略中，每个品牌都被赋予了一个概念：如海飞丝的去屑、潘婷的保养、飘柔的柔顺等，然后通过广告传播不断强化。

例如，海飞丝使用“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语彰显个性；潘婷的个性在于对头发的营养保护，于是就有“富含维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分……”；而“洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告，则强调了飘柔的个性。

不仅如此，宝洁还把概念的攻略延伸应用到与竞争对手的广告中。

例如，在舒肤佳香皂进入中国之前，力士香皂已是市场上的领导品牌，其产品定位是“美容护肤”。

宝洁显然需要重新制造一个概念，通过市场分析与提炼，于是赋予舒肤佳香皂“美容杀菌”的概念，并且还通过中华医学会的权威性来增加人们的认可度。

后来在强大的广告攻势下舒肤佳的销量一直上涨。

现在舒肤佳已经成为中国香皂市场的第一品牌。

事实上，制造概念成为宝洁打入中国日化市场的一个杀手锏。

从宝洁在中国推出的第一个产品海飞丝开始，屡获成功，这使我们应该认识到制造概念不是凭空捏造，而是切实找准产品与市场的定位及其表达，并且作为营销与广告的基础策略之一。

2.持续的广告攻势，宝洁广告的时间策略宝洁一旦确立了一个营销的概念后，相应便会采取持续较长的广告攻势。

即使是市场占有率很高的海飞丝、飘柔等品牌，也继续投入大量的广告费。

这让人有些费解，一般认为应该随产品生命周期的变化而调整广告投入。

但是，如果没有持续的广告攻势，宝洁所营销的概念是难以形成的。

如果你只是推销产品，或许可以凭一阶段轰动性的广告而速成；如果你要营销概念，就需要反复锤炼公众的观念意识，而当概念逐步转化为普遍的消费观念时，才是真正的营销成功。

当然，宝洁的无间断广告策略也与其产品特性有关，持续的广告渲染，使得概念深入人心，逐步培养了品牌的忠诚度，从而也稳固了市场占有率。

3.从时尚型到品牌精神型，宝洁广告的产品定位策略宝洁产品属于中高档层次，其品牌定位则是时尚型与品牌精神型的有机合一。

宝洁公司案例分析报告 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】宝洁公司案例分析报告一案例综述宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。

在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。

公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。

宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。

宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。

尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。

保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。

消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。

在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。

在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。

并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。

20世界70年代，产品促销显着发展。

伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。

各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。

它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。

90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。

价值链售后服务：宝洁目前采用业界最先进的消费者意见记录系统。

每一个产品，每一种意见都有独特而易记的代码以方便快速准确记录，从而便于数据分析；而且这个系统还能够快速搜索出每一个消费者的所有联系历史资料，以方便为消费者提供个性化服务。

标题：走进ECR战略（关键字：E CR战略、E CR、经营战略、产销结盟、战略联盟、厂商、经销商、联盟、企业战略）近年来，在美国、日本等国的流通领域中，出现了一种新的战略联盟：EC R(Ef fi ci ent Co ns um er R es pon s e)，即“高效率的消费者反应”。

它是以消费者为出发点，生产者、批发商、零售商共同合作，使生产者对消费者的需求作出快速有效的反应，为消费者提供高价值的产品或服务的产、销结盟战略。

E C R战略势在必行面对今天激烈的市场竞争，许多企业都在考虑通过联合的战略思路来扩大竞争优势。

比起单纯的厂商之间的联合，或是经销商之间的联合，EC R战略的联合方式具有更加重要的战略意义。

首先，厂商和经销商通过联合使双方的经济利益紧密联系在一起。

厂商要通过分销商的渠道和声誉来实现产品的销售，了解市场信息，进一步扩大市场占有率；经销商要借助于厂商的优质产品来扩大销售，增强竞争地位。

因而，厂商与经销商联盟的E CR战略有其客观经济基础。

例如，在一些国营大中型零售企业中，工商联营的商品已经占到商品总数的60％左右。

其次，市场竞争的需要。

企业为了能够在未来激烈的市场竞争中求得生存与发展，都在寻求一种扩大实力的竞争方式，同类型的企业往往是竞争的对手，即使是联合，也是一种暂时的、不太牢靠的联合。

例如前一段时间我国彩电行业实施的联合限价不攻自破，就充分说明了其中的道理。

厂商与经销商的联合从环节上来看，分别处于社会经济活动中的生产环节和流通环节。

这种联合有助于企业共同开发市场，共同发展，形成竞争实力。

第三，实现信息资源的共享。

20世纪80年代以来，由于条形码，P O S、EO S等系统的广泛运用，使得经销商能够以非常低的成本获得全面的顾客信息。

宝洁公司的品牌战略分析yu宝洁是美国蜡烛制造商威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)与肥皂制造商詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)于1837年在美国合资成立的，总公司设在辛辛那提。

宝洁公司于1988年正式进入中国。

在中国，一提起宝洁公司，人们马上会想到“玉兰油”、“舒肤佳”香皂、“飘柔”洗发水、“佳洁士”牙膏等众多知名品牌。

在世界公认的市场法则中，有这样一种说法：产品市场占有率达到40％的为领先者，达到30％的为挑战者，达到20％的为跟随者，达到10％以下的为补缺者。

这样算起来，飘柔、海飞丝、潘婷的市场占有率总额已经达到了66．7％，实质上已经达到了垄断者的地位。

宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的经营策略，在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。

宝洁的成功，在很大程度上取决于其品牌策略。

准确命名树立品牌。

宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。

宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。

准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。

当然，广告宣传是必不可少的。

宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1／8，一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告；另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。

与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司搞了全国性的路演活动；在城市，宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究，占据很大的货架空间，容易吸引消费者的注意力。

通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。

个性化的品牌，让我们的生活更加丰富多彩，这一点人们早已达成共识。

宝洁中国——母公司品牌优势支持的成长战略 [摘要] 宝洁中国是众多涉猎中国市场跨国公司中的成功典范。

宝洁中国公司利用母公司的品牌优势，沿用母公司的多品牌战略，成为中国日用消费品，尤其是洗涤用品的市场领导者。

所以，分析宝洁中国的成长与发展战略是必要且具有借鉴意义。

[关键词] 宝洁中国 品牌战略 战略管理一、宝洁中国公司的概况始创于1837年的宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之一。

一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业一一广州宝洁有限公司．从此开始了其在中国市场投资的成长发展历程。

目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居前五位。

二、宝洁中国公司的品牌战略一直以来．宝洁中国公司秉承“提供优质的品牌产品和服务，美化消费者”的生活的企业宗旨。

与中国社会一同成长。

就其成长与发展战略而言。

宝洁中国公司的主要战略是在母公司的品牌优势基础上移植母公司成功的产品品牌，并对这些品牌进行合理的本土化依此拓展和占领中国的各个行业细分市场。

1母公司的品牌管理优势。

宝洁公司以拓展不同的品牌来占领不同需求的市场。

在拓展产品品牌的过程中，宝洁公司将企业品牌与产品品牌相分离，以宝洁公司的企业品牌和形象作为产品品质和形象的保证因此，企业品牌和产品品牌相互促进，良性循环。

宝洁中国公司与宝洁总部保持着高度的战略一致性。

2品牌本土化战略。

宝洁中国公司品牌战略的成功．除了依赖母公司的品牌优势以外。

对母公司的品牌进行有效合理的当地化移植也是战略成功的必要条件。

进行品牌的本土化战略要建立在充分了解中国消费者的消费心理和消费习惯的基础上。

宝洁公司历来推崇消费者至上的原则，为了深入了解中国消费者。

宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。

宝洁对不同地区文化形态的深入理解是宝洁产品能在全球迅速推广的根本原因之一。

三、宝洁中国成长战略。

宝洁中国公司在不同的成长时期，不同的市场环境中。

采取的品牌战略是不同的。

宝洁（中国）公司的供应链管理一、宝洁（中国）公司的供应链管理宝洁公司作为世界上顶尖的日用品制造厂商，其与沃尔玛公司的合作是供应链管理的典范。

由于中国国情的特殊，例如物流信息不畅通，信用体系不健全，分销渠道不灵活，采购及库存与配送观念落后，使宝洁公司在中国不得不采取独特的供应链管理方式，即以对分销商的管理为中心，以建立顺畅的营销通路为目的，使产品能顺畅地推向消费者。

以下即为宝洁（中国）公司的供应链渠道（通路）管理的实践。

宝洁公司在1988年进入中国市场，在十余年时间里，宝洁（中国）公司在渠道管理上经历了三个发展阶段。

1988年至1992年，宝洁（中国）公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式，将产品直接销售给分销机构，以分销商缴纳货款为分水岭来确认产品所有权的转移。

宝洁（中国）公司相信，如果产品的所有权发生了转移，那么，产品的销售责任同时也发生了转移。

接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销商或批发商考虑的事情。

在这种销售理念的支配下，宝洁（中国）公司销售部门的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订购更多的商品，并且有能力回收货款。

问题是显而易见的，回款难和市场覆盖差是这种渠道管理模式的瘤疾，宝洁（中国）公司也不例外。

因此，从1992年开始，公司开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进程加大推广力度，在一定程度上解决了市场覆盖问题。

同时，由于宝洁（中国）公司突出的市场地位，使得宝洁产品成了价格“标靶”，即“宝洁”的产品被多数分销商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是同类产品的销售价格低廉。

它们通过不断地降低宝洁产品的零售价格，来招徕零售商，进而造成渠道的混乱，使宝洁（中国）公司遭受了巨大损失。

在这种情况下，1995年以后，宝洁（中国）公司开始推行严格的数字化管理，为分销商转型做好准备。

1999年7月，宝洁（中国）公司推出了“宝洁分销商2005计划”。

“2005宝洁分销商计划”指明了分销商的经营定位和发展方向，并详细介绍了宝洁（中国）公司帮助分销商向新的经营定位和发展方向过渡的措施。

宝洁公司战略分析报告范文小组成员：宝洁(英文名称： Procter&Gamble)创于 1837 年，是全球最大的日用消费品公司之一。

2003-2004 财政年度，公司全年销售额为 514 亿美元。

在《财富》杂志最新评选出的全球 500 家最大工业/服务业企业中，排名第 86 位。

宝洁公司全球雇员近 10 万，在全球 80 多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销 160 多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。

一、宝洁公司内外部环境分析(一)外部环境分析1、宏观环境因素分析(PEST 分析)1)政治—法律因素在我国，由于社会主义市场经济的发展，人民的生活水平大大的提高了，同时也为为日化行业带来商机以及泛博的市场。

“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业，这对于宝洁来说是遇到了其发展的黄金时期。

而从 2022 年 4 月 1 日期取销了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从 8%上调至 30%；则使保洁的产品价格上拥有更大的弹性，促进其产品的消费，整体来说，这个政策对宝洁来说是有利的。

2)经济因素随着经济全球化的发展以及人民消费水平的迅速提高，导致对日化市场需求巨大，这就给宝洁产品创造了一个良好的市场环境，尤其是在中国，近 20 年来，我国化妆品年销售额以年均 23.8%的速度迅猛增长。

但同时也要看到中国物流不尽如人意，一些地方交通不是很便利，产品运输不能达到尽善尽美。

信息化还不是十分普遍，原材料价格的上升，以及金融危机对日化产业的影响，同样对宝洁的发展造成为了妨碍，而宝洁克服这些妨碍仍需要自身不断的努力。

3)社会—人文因素由于人们的环保意识加强，以及节约能源等原因影响，宝洁也需要注重这些方面的产品的生产，使用可再生资源，研究可以再次回收利用的产品。

随着人民生活水平的提高，日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变，人们的普遍消费将再也不太过看重产品的价格，而更加重视产品的质量以及效果。

[宝洁中国品牌战略]宝洁品牌战略宝洁公司是一家美国消费日用品生产商，也是全球最大的日用品公司之一。

那他在中国有什么品牌策略呢?今天就与大家分享有关宝洁中国品牌的战略，仅供大家参考!宝洁中国品牌战略1、统一品牌策略统一品牌策略是指企业将经营的所有系列产品使用同一品牌的策略。

使用同一策略，有利于建立“企业识别系统”。

这种策略可以使推广新产品的成本降低，节省大量广告费用。

如果企业声誉甚佳，新产品销售必将强劲，利用统一品牌是推出新产品最简便的方法。

采用这种策略的企业必须对所有产品的质量严格控制，以维护品牌声誉。

2、个别品牌策略个别品牌策略是指企业对各种不同产品，分别采用不同的品牌。

这种策略的优点是，可以把个别产品的成败同企业的声誉分开，不至于因个别产品信誉不佳而影响其他产品，不会对企业整体形象造成不良后果。

但实行这种策略，企业的广告费用开支很大。

最好先做响企业品牌，以企业品牌带动个别品牌。

3、扩展品牌策略扩展品牌策略是指企业利用市场上已有一定声誉的品牌，推出改进型产品或新产品。

采用这种策略，既能节省推广费用，又能迅速打开产品销路。

这种策略的实施有一个前提，即扩展的品牌在市场上已有较高的声誉，扩展的产品也必须是与之相适应的优良产品。

否则，会影响产品的销售或降低已有品牌的声誉。

4、品牌创新策略品牌创新策略是指企业改进或合并原有品牌，设立新品牌的策略。

品牌创新有两种方式：一是渐变，使新品牌与旧品牌造型接近，随着市场的发展而逐步改变品牌，以适应消费者的心理变化。

这种方式花费很少，又可保持原有商誉。

二是突变，舍弃原有品牌，采用最新设计的全新品牌。

这种方式能引起消费者的兴趣，但需要大量广告费用支持新品牌的宣传。

品牌策略的积极作用品牌策略的实施对企业有如下好处：有利于订单处理和对产品的跟踪;保护产品的某些独特特征被竞争者模仿;为吸引忠诚顾客提供了机会;有助于市场细分;有助于树立产品和企业形象;品牌化是商品市场发展的大趋向。

宝洁的企业战略我们在全球可持续发展的五个战略：战略一：产品。

开发可持续创新产品、减少对环境的影响。

满足消费者的需求。

目标：开发并销售“可持续创新产品”，累计销售额至少达到500亿美元。

可持续创新产品可以显著减少对环境的影响。

战略二：运营。

改善宝洁运营的环境状况。

目标：与2002年相比，将工厂的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和废弃物进一步减少20%（每生产单位），实现十年至少减少50%的目标。

自2002年7月自2007年7月进度（以单位产量计）48%11%能源使用52%10%二氧化碳排放53%30%废弃物52%13%用水战略三：社会责任。

通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。

目标：将3亿儿童纳入“生活、学习和成长”活动。

( 2 )通过“儿童饮安全饮用水”项目提供40亿升干净的饮用水，使受益人群避免累计1.6亿天次的及比昂困扰、挽救2万个生命。

( 3 ) 自2007年7月进度生活、学习和成长1.35亿受惠儿童人数儿童安全饮用水9.3亿升提供的干净饮用水3900万预防疾病的天数>5200挽救生命战略三：社会责任。

通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。

战略四：员工鼓励员工把可持续和发展的思维和实践融入日常工作战略五：利益相关方以负责任的方式实现创新的自由，与利益相关方密切合作，共创未来。

三、宝洁洗发产品未来发展趋势预测1、向低端市场挺进经济危机对全球范围的影响仍在持续，伴随着经济的不景气、事业的增加，宝洁需要做出相应的战略调整。

经济危机带来的是消费者购买力的下降，中低端消费群随之而增加。

所以，宝洁的战略调整应当是——把销售重心转移到低端消费群，而不是再过多关注中高档消费群体。

在这个战略调整中，新产品的研发也可以满足战略转移的需要。

2、价格调整如果宝洁不愿意进行重心的转移，那么就需要对产品的价格进行调整，以满足更多消费者的需要。

当然价格调整也会带来一些麻烦，如当经济回暖，如果再进行产品提价，或多或少会对产品的销售带来一定的影响。