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2009/09/20房地产标杆企业研究华润置地的行业借鉴性每每将华润置地作为标杆企业，与业内人士谈起，多数观点认为华润是一家很优秀的房企，但却不具有太多的行业借鉴性。
其原因在于：一、多数房企并不具有华润置地那样雄厚的母公司背景，由此“集团孵化模式”不具有推广性；二、华润置地的“住宅+持有型物业”模式，所需的大量资金有相当的进入门槛。
当前，在越来越多的国有企业进入地产行业，并将其作为主业的背景下；越来越多的行业外大型集团公司涉足房地产的背景之下，华润置地的“集团孵化模式”的借鉴性就凸显出其价值。
“集团孵化模式”在土地、金融杠杆的使用，以及与资本运做的结合上，是领先的典范。
使其有效的突破了自身资本实力的限制，实现了超常规发展；同时从资本输出的角度，也实现了集团资源的双赢。
同时，内地房地产行业正在经历资本化的进程，越来越多的中型企业通过IPO或借壳成为上市公司。
从证券市场资本运做的角度，华润置地无容质疑是行业领先的标杆企业。
当年由“香港证券市场一哥”——宁高宁，打造出来的华润置地模式，在王印等财务出身的高管运营和推陈出新下，市场表现突出。
作为一家在香港沉浸70年，拥有多家香港上市公司的大型央企，华润集团管理团队对香港资本市场的深刻认识程度，非一般新上市房企所能企及。
对于内地日愈壮大的香港房地产上市企业阵营而言，华润置地的借鉴性不言而喻。
作为行业龙头万科的大股东，华润虽然通过并购进入地产行业，却快速把握了行业发展的精髓。
“财务控制”使华润置地有效避免了房地产开发企业的业绩周期波动。
“先放后取”发展思维所体现出的长期行为，使华润置地具有极大的想象空间和可实现性。
证券市场对整体商业模式的认可度，从高市盈率中可见一斑。
单从业绩角度，表现并不突出的华润置地，已经在证券市场买出了好价钱。
在六次注资之后，华润置地净资产高达300多亿，高净资产避免了再融资摊薄效应，操作主动性强。
在金融与投资的配合上，其“出与进”循环顺畅。
万物梁行是一家提供物业管理、商业运营、智慧科技等全方位服务的公司，其在业内享有较高声誉。
以下是万物梁行的评优案例： 1. 杭州万象城：作为国内领先的商业地产项目，杭州万象城一直以其高品质、时尚的定位吸引着众多消费者。
万物梁行作为其物业管理方，凭借出色的运营管理和服务，使得杭州万象城成为了城市商业地标之一。
2. 北京望京SOHO：作为望京核心区域的标志性建筑，SOHO的商业价值不言而喻。
万物梁行在项目前期就深度参与，提供全方位的商业物业管理服务。
在项目运营期间，通过高效的运营管理和服务，吸引了众多优质企业入驻，实现了物业价值的最大化。
3. 腾讯滨海大厦：作为国内领先的科技企业，腾讯滨海大厦的运营管理要求极高。
万物梁行凭借丰富的经验和专业的团队，为其提供了量身定制的物业管理服务，确保了项目的稳定运营和高效管理。
万物梁行在评优方面取得了显著的成绩，这与其专业的服务团队、丰富的经验和良好的口碑密不可分。
未来，万物梁行将继续秉持专业、创新、诚信、共赢的理念，为客户提供更优质的服务。
一．中海发展历程二．中海发展模式三．中海管控分析三.中海规划设计及产品发展四.中海人力资源中海地产发展阶段研究：内地地产业务可分为探索期、发展期和扩张期三个阶段1992-2001发展期扩张期2002年-至今1988－1991探索期•1988年8月8日，深圳市政府正式批复中国海外建筑工程有限公司在深圳设立分公司•1989年4月29日，深圳公司第一个地产项目海富花园正式破土动工，标志着中国海外大规模投资内地房地产的开始•1992年8月20日，中国海外集团整合香港和内地地产业务，以中国海外发展有限公司的名义在香港联合交易所挂牌上市•1992年10月9日，中海发展（上海）有限公司注册成立•1993年8月9日，中海发展（广州）有限公司注册成立•1998年6月8日，中海发展（北京）有限公司批准成立。
•2001年6月27日，中海兴业（成都）发展有限公司正式挂牌成立，标志着中海地产业务拓展至西南地区•2002年8月8日，深圳中海实业有限公司更名为中海地产股份有限公司，标志着中国海外集团在内地地产业务及管理架构的重新整合•2002年12月，长春公司成立，中海地产业务拓展至东北地区•2003年5月，南京公司成立•2003年10月8，中山公司成立•2004年1月15日，中海地产西安公司举行揭牌成立仪式，标志着中海地产业务拓展至西北地区中心城市•2004年6月8日，中海发展（苏州）有限公司成立•2004年11月22日，正式组建佛山公司•2005年8月26日，成立宁波公司•2005年11月28日,中海地产股份有限公司更名为“中海地产集团有限公司”。
•截至到目前，中海地产进入了内地19个城市一．中海发展历程二．中海发展模式三．中海管控分析三.中海规划设计及产品发展四.中海人力资源中海地产发展模式研究：采用的物业持有和物业发展并重的稳健策略，平衡长短期投资回报，虽然2002年到2007年它的主营业务收入复合增长率达到了21.1%，但仍远远低于采用“快进快出”模式的万科50.7%的复合增长率500,0001,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,0003,500,0004,000,000200220032004200520062007中海万科“集团将构建以住宅为主、商业为辅的业务结构，坚持‘精品永恒’理念，重视投资物业，平衡长、短线投资资源配置，逐步提高投资物业比重，以获得长期稳定回报。
国内10个较好的康养地产案例⼀中国台湾长庚养⽣⽂化村社区式的商业养⽼模式台湾长庚养⽣⽂化村是银发安居的典范。
长庚村以其完美的社区模式服务银发群体。
让其退出职场后仍得以有尊严地⽣活，这种社区式的商业养⽼模式值得⼤陆借鉴。
1.项⽬概况⾯积：占地510亩位置：台湾桃园县龟⼭乡户型设计：⼀室⼀厅约46平⽶和⼀室两厅约73平⽶的两个等级户数：4000户（已建成2000户左右）交通：每天上下午各有⼀班免费班车前往台北市区定位：集养⽼、医疗、⽂化、⽣活、娱乐等功能于⼀体的“银发族⼩区”⼊住资格：年满60岁、且接受长庚医院⾝体检查证明健康状况合格。
2.项⽬特⾊（1）宽阔优雅的养⽣环境：享受17公顷青青草原、体验野趣农园、漫步休闲栈道，远离城嚣烦恼，沉浸在⼤⾃然中，提供最佳的健康养⽣环境。
（2）全⽅位的照护规划：为银发族提供设想的全⽅位照护服务，兼顾保健、医疗、养⽣、休闲、娱乐，满⾜银发族的⽣活需求，享受家庭、社会的温暖关怀。
（3）养⽣⽂化代代相传：塑造多元养⽣⽂化，丰富退休⽣活价值，规划调养⾝⼼的休闲活动，参与社团活络⼈际，提供⽂化传承的发展机会。
（4）住得好，付得起：全村4000户不同坪数住房，有良好的经营管理质量，规划多元的银发学员课程，举办多样化的社团活动、艺⽂表演、学习课程，丰富⽣活内涵，安排住户中学有专长者担任教学或服务⼯作，贡献⼈⽣经验，真正享受快乐优质的退休⽣活。
3.居家式养⽼的特⾊规划全区⽆障碍环境设计；经济救援服务；每户设有紧急呼叫设施，以及全天候监控中⼼，随时提供紧急救援服务完整的⼩区机能；（1）设有超市、书局、银⾏等商业区（2）设有⼩吃店、中西餐厅、宴会厅等餐饮区，提供团膳以外的选餐服务（3）设有体育馆、健康俱乐部、⽔疗池、游泳池等休闲设施，增进健康体能（4）设有会议厅，可举办⼤型活动及银发族相关议题研讨会，增进⼩区活⼒（5）设有招待所，提供家属探访的住宿需求。
（6）宗教活动场所规划，尊重个⼈宗教信仰，设置各种宗教聚会场所，满⾜⼼灵需求。
《标杆商业地产全过程成本精细化管控及案例解析》【课程背景】近几年，越来越多的地产商转战商业地产，但商业地产规模大，风险高，项目开发周期长，潜藏着无数的危机与风险。
商业地产不是地产的战争，而是金融的战争，资金是每个地产商抢夺的核心资源，成本的规划与管控是释放资金的第二通道，也是抵御地产风险的有效武器。
当我们的项目即将要启程的时候，是否可以停下来看看商业地产标杆企业的成功实践？万达作为中国商业地产的开拓者和风向标，在成本的规划与管控方面有着臻熟的经验，在万达集团成本管控的经典案例中，成本节约少则数百万多则数千万的安全屡见不鲜。
本课程凝练万达最近5年成本管理的经验与得失，以归纳推理的全新思维，全面解读商业地产成本管控的死角，解密万达轻松节约百万乃至千万成本的核心方法。
归纳总结他们十多年专注商业地产开发的经验与教训，课程中的每一个成本案例，一个总结会带给您意想不到的收获！【课程收益】★系统学习商业地产成本管理的核心知识；实战专家现身说法，解析标杆企业的经验与教训★全面了解标杆商业地产成本管理的经验；课程设计严谨务实，全程破解成本管控实践难题★丰富实用工具模板，快速引入企业内部即学即用；直接套用标杆企业已有模板与制度指引【培训内容】一、商业地产的前世今生第4步：目标成本管理聚焦：城市商圈中心的综合体案例分析：日本东京六本木解码：主流商业地产模式案例分析：城市综合体发展模式研究成本科目的建立目标成本编制的4大要点与5大原则目标成本调研的4个方面目标成本编制的11项边界条件目标成本编制的6个依据目标成本编制的7个步骤目标成本的审批与调整目标成本工作的3大难点项目成本现金流的解决方案二、商业地产成本全景差异化：商业地产产品类型分析案例分析：SHOPPING MALL+写字楼+住宅公寓+SOHO公寓+商业步行街（底层商业）+酒店大比拼：10-100万的开发模式案例分析：万达广场VS万象城新视角：商业地产成本特点案例分析：项目+管理+成本找关键：影响成本的“关键驱动因素”案例分析：7个关键驱动因素分析第5步：成本合约规划合约规划编制的 2W+1H合约规划范围调整的5大方法合约规划3大保障机制三、理论+业务的成本管理体系第6步：限额设计成本管控战略案例分析：主力店基础物业及技术面交接限额设计的7大关键举措第7步：动态成本管理客户进场装修前交接、户装修结束后验收基于“点-线-面”的成本管控思路成本管控的模式案例分析：“2+1+2”模式分析成本管控重点案例分析：前置式管理VS后置式管理成本管控方法案例分析：两库一优+4大要点一个中心三条线的动态成本成本管理方法动态成本管控的5个重点与6个难点动态成本编制的8个要点商业动态成本超支4因素分析动态成本回顾3项重点总包合同动态成本管理的9个关键节点动态成本考核的2个工具第8步：设计变更及签证管理变更签证流程管理8步变更签证的考核四、商业地产全过程成本管控（核心十步）第1步：项目摘牌前的可研决策第9步：结算管理与审价项目发展的六大发展阶段全解案例分析：拿地3大因素分析商业综合体地块尺度选择的两个标准案例分析：投资分析模型+投资分析模型FT项目盈亏平衡分析不同盈利模式对比结算过程的难点透析入伙结算+整体结算+总包结算第10步：成本数据库管理成本数据库模型构建的2个内容成本数据库3大核心指标成本数据库4大应用场景项目成本后评估的7项内容第2步：摘牌后的投资决策管理投资分析：盈利策略测算案例：标杆商业地产企业《项目经营目标管理责任书》五、绩效导向的成本组织化管理成本条线管理两大重点业务+团队项目成本管理数字化的精练总结：1+1+2+6=10第3步：设计阶段成本优化案例：城市综合体优化设计【培训对象】★房地产企业董事长、总经理、副总经理等公司决策层领导★房地产企业成本总监、合约总监、工程总监、财务总监、总工程师等主管人员；★房地产企业从事管理的造价成本、合约结算、招标采购、规划设计、工程管理等部门骨干。
龙湖地产案例研究2010年06月易居中国 • 克而瑞（中国）集团• 研究中心1以时间序列，探寻龙湖成长密码，主要回答三大问题。
做什么Step 3• 龙湖腾飞阶段为什么做Step 2• 龙湖起飞阶段Step 1怎么做• 龙湖培育阶段2一 培育阶段一、潜龙在渊，厚积薄发龙湖培育阶段 （1995--2004） （1995--2004）二、精耕细作,构筑专长 三、夯实物业，价值延伸31 潜龙在渊，厚积薄发从单一的住宅业务模式拓展至以住商结合的开发模式住宅2003 2002 1999 1995企业成立，名为“重庆佳 辰经济发展有限公司”申 请建设2000小康工程。
开 工兴建龙湖第一个项目— —重庆龙湖南苑4成立商业经营有限公 司，标志着龙湖正式进 军商业地产开发重庆龙湖西苑项目。
产品定位于中高端物业， 主要产品形态为花园洋房更名为“重庆龙湖置业 发展有限公司”, 成立 北京龙湖置业发展有限 公司。
标志着龙湖将走 出西南，迈向全国住宅+商业1 潜龙在渊，厚积薄发在培育阶段，龙湖经历了单业态单项目——单业态多项目——多业态多项目的 自然演进过程第一阶段 1997年-1999年 单业态单项目串联 开发结构第二阶段 1999年-2001年 单业态多项目并联第三阶段 2002年-2004年 多业态多项目并联糖葫芦型 作完一个项目 再做下一个 探究房地产开 发与运做鱼骨型 一个主脉多个 项目同时开展 住宅业态掌握日益成熟， 并在单一业态快速推进与 精耕细作并举 香樟林井田型 高层、多层、别 墅、商业、办公多 种业态多个项目 初涉商业项目，完善业 务结构 水晶郦城特点战略意图标志项目龙湖花园北城天街 蓝湖郡52 精耕细作,构筑专长实施产品差异化战略， 开发高品质产品，产品与服务向高端延伸•从普通住宅到别墅专家，实现产品升级项目图片龙湖花园 （19972001)产品标志性• 首创重庆板式围合、景观先行的混 合别墅产品，拉开龙湖高品质产品 开发的序幕。
