麦肯锡 房地产标杆企业研究

房地产咨询五大行简介近几年来，随着中国房地产市场的不断升温，越来越多的人开始加入房产购买和出售的行列，房地产咨询行业也跟着火爆起来。

在众多房地产咨询公司中，有五大行业领导者值得一提。

这篇文档将会介绍这五家公司及其主要业务。

1. 仲量联行仲量联行是全球最大的商业房地产服务公司之一。

总部位于英国伦敦，业务遍布全球60个国家和地区，拥有超过500家办事处。

作为全球房地产行业的领军者，仲量联行的业务范围涵盖了资本市场、企业服务、战略咨询、评估、租赁和投资等多个领域。

在中国，仲量联行是非常活跃的一家商业房地产咨询公司，涉及业务包括投资、租赁、招商、房地产管理、出租以及市场咨询等领域。

2. 戴德梁行戴德梁行是全球领先的商用地产服务公司，在全球横跨80余个国家和地区。

其业务包括战略咨询、投资、估值、物业管理、研究和咨询服务等诸多领域。

戴德梁行在中国也有分支机构，其业务涵盖了商业房地产、中介代理、工业地产、增值服务等多个领域。

3. 世邦魏理仕作为全球知名的房地产服务公司，世邦魏理仕在全球85个国家和地区拥有400多家办事处。

其核心业务包括投资、租赁、物业管理、战略与咨询服务等领域。

在中国，世邦魏理仕的业务主要是向客户提供优质的房地产服务，包括租赁、投资以及物业管理等多方面服务。

4. 富而德富而德是一家全球化的房地产服务公司，公司总部位于美国加州。

其涉及业务范围包括投资、租赁、资产管理等领域。

富而德在中国的业务主要是基于商用和工业物业的投资咨询、租赁、增值服务等多个领域。

5. 高力国际高力国际是专业从事全球商业地产市场技术及管理咨询服务的公司。

在全球30多个国家和地区拥有60多家分支机构。

该公司的核心业务主要是为商业地产投资者、发展商及物业管理公司提供咨询和管理服务。

在中国，高力国际的业务涉及包括交易、地产投资、租赁和物业管理等领域。

以上五大房地产咨询公司在全球都占有极高的市场份额，在中国也非常活跃。

无论是房地产投资者还是开发商、运营商、客户等各类群体，都可以从这五家公司中获得较为全面的房地产投资和管理服务。

地产开发的降本增效之路如何开启？麦肯锡贡献行业方法论近年来，近年来，房地产行业”去杠杆“力度加大，金融监管加强，企业要着眼长远发展，就必须全力以赴提升产业内容竞争力，多管齐下降本增效。

降本增效的核心是“降本”，许多企业不得其法，“降本增效”似乎只是一句空口号。

麦肯锡以其为多家地产开发商设计的策略为依据，总结出一套以设计优化及招标采购优化为两大核心抓手的方法论，注重提升企业的成本竞争力，改善企业的业务水平、理念能力和管理机制水平，为房地产企业的“降本”指明了方向。

其中，企业的端到端的设计优化节省了70%的成本，BUYER采购优化了招标采购流程，节省了20%的成本，其他如施工优化、结算优化等贡献剩下的10%。

值得注意的是，在业务运转过程中，仍然需要有创新的理念、扎实的能力以及跨职能管理机制作为支撑条件。

本篇文章转载自麦肯锡，作者为任祓、梁乐华和辛安怡。

原文《地产开发之降本增效指南》选自《麦肯锡季刊》2018年第一期《崛起的中国数字经济》的“数字化”采购专题。

以下是亿欧智库为您带来的精选分享：为提升竞争力，维持利润水平，领先房企纷纷开始降本增效的尝试，如住宅工业化、BIM、产品标准化、代建模式等。

但更多的企业虽然有转型的意愿，却因缺乏一套有效的系统性方法，往往收效甚微。

麦肯锡在总结帮助多家地产商成功降本转型的经验基础上，结合其他行业的最佳实践，设计出了一套适合中国房地产行业降本增效的方法论。

这套方法论的关键在于聚焦成本竞争力提升，其两大抓手为设计优化及招标采购优化（通常来说，设计优化贡献70%的成本节约，招标采购优化贡献20%，其他如施工优化、结算优化等贡献剩下的10%），同时须强化管控与提升能力，以确保有效快速落地（见图1）。

我们首先将其应用于某大型地产商，节约建安成本4%~6%（在50多个在施项目上实现总计>15亿元的成本节约）。

不久前又在某小型地产商的实践中节约了4%的建安成本。

总体而言，这套方法论经过6~12个月的项目实施，可为开发商带来高于4%的建安成本节约（通常相当于每平方米降本100~450元），并能够将短期成果在企业的业务水平、管理机制、理念能力三个方面实现可持续性。

房地产公司品牌建设之道树立行业标杆在房地产行业，品牌建设是至关重要的，它直接关系到公司在市场上的竞争力和影响力。

在这个竞争激烈的市场环境下，房地产公司要想脱颖而出，树立行业标杆，需要采取一系列有效的品牌建设之道。

本文将探讨房地产公司品牌建设的关键因素，并提出相应的策略和方法。

一、突出核心竞争力房地产公司在品牌建设过程中，首先需要明确自己的核心竞争力，即其在行业内相对优势的方面。

这可能包括卓越的设计能力、优质的施工工艺、良好的售后服务等。

公司应该将这些核心竞争力凸显在品牌形象中，通过宣传、广告等手段向外界展示，使消费者认可并信赖该品牌。

二、注重产品品质产品品质是房地产公司品牌建设的基础。

无论是住宅、商业还是其他类型的房地产产品，其质量都直接影响着消费者对品牌的认可度和忠诚度。

因此，房地产公司在开发过程中务必注重产品品质的把控，确保每一个细节都达到高标准，从而赢得消费者的口碑和信赖。

三、塑造独特的品牌形象在竞争激烈的市场中，要想树立行业标杆，就必须拥有独特的品牌形象。

房地产公司可以通过打造独特的企业文化、设计独特的标识和形象、倡导独特的品牌理念等方式，来塑造自己与众不同的品牌形象，从而在激烈的竞争中脱颖而出。

四、注重营销推广营销推广是品牌建设的重要环节。

房地产公司可以通过多种途径进行营销推广，如利用互联网平台进行线上宣传、举办品牌活动、与知名媒体合作进行宣传报道等。

通过巧妙的营销策略，将品牌形象传播给更多的目标消费者，提升品牌知名度和美誉度。

五、关注用户体验用户体验是影响消费者购买决策的重要因素之一。

房地产公司在品牌建设过程中，应该注重提升用户体验，从选房、购房到入住、售后服务全程为消费者提供优质的体验。

只有让消费者感受到品牌带来的便利和舒适，才能赢得他们的长期支持和信赖。

六、持续创新发展房地产行业的竞争日益激烈，要想在竞争中立于不败之地，就必须不断进行创新发展。

房地产公司应该积极引入新技术、新理念，不断推出符合市场需求的创新产品，以满足消费者不断变化的需求，保持品牌的活力和竞争力。

麦肯锡咨询案例案例背景麦肯锡咨询是全球领先的管理咨询公司之一，成立于1926年，总部位于美国纽约。

麦肯锡咨询以其卓越的咨询服务和广泛的行业影响力而闻名，为全球各地的企业和政府机构提供战略管理、组织变革、运营优化等咨询服务。

本文将介绍一则麦肯锡咨询的案例，探讨他们如何帮助一家传统制造业企业实现转型升级。

案例分析公司背景案例中的公司是一家传统制造业企业，成立于上世纪80年代，主要生产汽车零部件。

然而，随着行业竞争的加剧和技术的不断进步，该公司面临着市场份额下降和盈利能力下滑的困境。

为了保持竞争优势并实现持续增长，该公司决定寻求麦肯锡咨询的帮助来进行企业转型。

问题诊断麦肯锡咨询团队首先与公司的高层管理人员进行了深入的交流和访谈，以了解公司目前面临的问题和挑战。

经过问题诊断后，他们提出了以下几个核心问题：1.市场份额下滑：公司的产品市场份额逐渐被竞争对手侵占，需要重新找到增长点。

2.成本控制不力：公司的生产成本高于行业平均水平，需要优化生产流程和降低成本。

3.技术更新滞后：公司的技术水平相对滞后，需要加大对研发和创新的投入。

解决方案麦肯锡咨询团队根据问题诊断的结果，制定了以下解决方案来帮助该公司实现转型升级：1.市场战略优化：麦肯锡咨询团队通过市场调研和竞争对手分析，帮助公司重新定义市场定位和目标客户群体，并制定相应的市场营销策略。

他们提出了一系列新产品开发的建议，以满足市场需求并增加市场份额。

2.成本优化计划：麦肯锡咨询团队与公司的生产团队合作，进行了全面的生产线分析和成本结构分析。

他们提出了一系列优化建议，包括降低原材料采购成本、提高生产效率、优化物流和仓储管理等。

这些措施帮助公司降低了生产成本，提高了盈利能力。

3.技术创新引入：麦肯锡咨询团队建议公司加大对研发和创新的投入，以提高产品的技术含量和附加值。

他们与公司的研发团队合作，共同制定了技术创新计划，包括引进新的技术设备、培养技术人才等。

通过技术创新，公司能够提供更具竞争力的产品，并跟上市场的发展趋势。

标杆地产集团--营销策划---销冠分享---超级课件 (一)标杆地产集团是中国楼市的重要参与者之一，其自成立以来始终秉持“质量至上、服务超群”的经营理念，成为了楼市的佼佼者。

作为一家致力于提供高品质房地产服务的企业，标杆地产集团始终注重其营销策划，特别是在销售方面，他们运用的销售技巧和策略非常值得我们学习。

一、基于人性的销售策略从人的心理需求出发，是标杆地产集团成功的关键之一。

该集团通过深度分析客户的需求和行为，制定出一套基于人性的销售策略。

比如，标杆地产集团把客户心理上的需求作为销售的中心点，通过在售楼处展示精美的模型房和周边生活环境等形式来引导客户的注意力。

在营销方面，标杆地产集团注重让客户感受到自己在购房过程中的价值，这是标杆地产集团成功的关键之一。

二、抓住目标市场标杆地产集团深入分析目标市场，并确立了适宜的销售渠道和营销策略。

在客户关系管理方面，标杆地产集团早已构建起完善的CRM客户管理系统，囊括了客户的基本信息、购房偏好、来访次数和沟通记录等，全面跟进客户的购房过程。

三、依托社交媒体除了传统的销售和善后服务，标杆地产集团还加大了社交媒体的推广力度。

比如，通过建立相册、微信、微博等图片和文字直观反映楼盘的不断进展和开盘的信息。

这样一来，可以将更多的潜在客户收集起来，在新的市场营销交流渠道上完全展示产品和服务的优势，从而拓展更广泛的市场范围。

四、客户营销标杆地产集团抓住客户的消费习惯以及企业的发展趋势，将其客户资源进行有针对性的开发，并通过卡片、优惠券、生日礼等多种形式对客户给予关怀和回馈，进而增加客户决策的黏性和品牌的忠诚度。

总结：作为地产营销策略的佼佼者，标杆地产集团的营销策略和销售策略值得各公司学习借鉴。

结合行业和市场情况，有针对性地制定并执行营销策略，实现销量的突破和销售的稳定性。

麦肯锡的企业调研报告根据Mckinsey的企业调研报告，以下是我们的调研结果。

请注意文中不包含任何标题相同的文字。

1. 概述在这份调研报告中，我们对市场的新兴趋势和企业的核心竞争力进行了深入分析，旨在为客户提供商业洞察和实用建议。

2. 行业现状分析我们对相关行业的现状进行了全面研究，并对市场发展趋势进行了预测。

通过对市场份额、竞争对手、产品创新和消费者需求等指标的综合分析，我们揭示了行业的增长潜力和风险。

3. 公司发展策略我们通过对一系列企业的案例研究，探讨了成功企业的发展策略，并为客户提供了有针对性的建议。

这些策略包括市场定位、产品创新、渠道管理，以及人力资源和运营管理等方面的优化。

4. 数字化转型数字化转型是当今企业发展的关键趋势。

我们对企业数字化转型的案例进行了研究，并重点讨论了数字化对企业运营和业务模式的影响。

我们提供了一些建议，帮助企业更好地应对数字时代的挑战。

5. 供应链优化供应链的优化对企业的效率和竞争力至关重要。

我们基于调研数据，讨论了供应链管理的关键挑战并提出解决方案。

其中包括供应链设计、供应链可见性和供应商关系管理等方面的建议。

6. 风险管理企业在面对风险时需要积极应对。

我们分析了企业面临的关键风险，并提供了一系列风险管理策略。

这些策略包括制定风险评估框架、建立应急预案和加强风险监测等方面。

7. 结论和建议基于我们的调研结果，我们总结了关键发现并提供了一些建议。

我们强调了企业应该关注的关键领域，并鼓励客户采取积极的行动来应对挑战和机遇。

以上为Mckinsey的企业调研报告主要内容。

对于详细的报告和更具体的建议，请参阅完整文档。

房地产企业核心竞争力分析房地产行业作为国民经济的重要组成部分，在经济发展和城市建设中发挥着重要的作用。

随着中国经济的快速发展，房地产市场竞争也越来越激烈。

因此，房地产企业必须具备一定的核心竞争力才能在市场中立于不败之地。

本文将分析房地产企业的核心竞争力，并介绍如何提升企业的竞争力。

一、品牌建设一个强大的品牌是房地产企业核心竞争力的重要组成部分。

在购房者眼中，知名度高的品牌往往代表着质量可靠、服务优良的企业形象。

因此，房地产企业应注重品牌建设，提升自身在市场中的知名度和美誉度。

通过投入大量资源进行广告宣传、设计独特的企业标识和口号，以及提供卓越的售后服务，房地产企业可以树立起自己独特的品牌形象，从而增加市场份额和竞争力。

二、产品创新产品创新是房地产企业提升核心竞争力的重要手段。

随着社会需求的变化，购房者对房地产产品的要求也越来越高。

房地产企业应该密切关注市场变化，研究购房者的需求，并根据需求进行产品创新。

例如，在设计上注重功能性和美观性的结合，引入智能化的设施，提高居住的舒适度和便利性。

通过不断提升产品质量、增加产品附加值，房地产企业可以吸引更多的购房者，并提升市场竞争力。

三、优质供应链管理供应链管理对于房地产企业的核心竞争力也非常重要。

一个高效的供应链能够帮助企业降低成本、提高效益。

房地产企业应与供应商建立长期稳定的合作关系，确保供应商提供的原材料质量可靠、价格有竞争力。

同时，房地产企业应注重供应链的流程优化，例如加强物流管理、提高供应链的透明度，从而提高生产效率和产品质量。

通过建立一个优质的供应链体系，房地产企业可以有效控制成本，提高产品竞争力。

四、人力资源优势人力资源是房地产企业核心竞争力的重要支撑。

一个拥有高素质、高能力员工队伍的企业，更容易在市场中脱颖而出。

房地产企业应该注重员工培训和管理，提升员工的专业素养和服务意识。

此外，房地产企业还应该建立起一套科学合理的人力资源管理机制，包括薪酬激励、福利待遇、晋升渠道等，以吸引和留住优秀人才。

世界500强企业文化的四大特征企业文化是企业生存的活力、源泉和精神所在，由此可见,企业文化的重要性.如果一家企业没有或缺少企业文化的支撑，它只会成为一盘散沙，最终被社会淘汰。

美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力,这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心;三是平等对待员工;四是激励与创新.凭着这四大支柱所形成的企业文化力,使这些一流公司保持百年不衰。

我们通过研究国内优秀企业文化建设研究发现,优秀企业文化具备以下特征：拥有强势的主流文化,主流文化的核心价值观符合行业要求、时代要求、战略要求有组织的地方就有文化，优秀的企业都拥有强势的主流文化，比如海尔的“创新”文化、华为的“狼”文化、万科的“职业化”文化等。

都是大型企业，人数众多,但是主流文化特征明显。

海尔的创新文化抓住了竞争制胜的关键，通过创新日清日高，不断提升管理水平。

华为的“狼”文化抓住了通信行业的技术同步的机遇，通过竞争和团队成为全球知名的通信产品供应商。

万科的“职业化”文化使得万科快速引进、培养、发展人才，管理模式能够快速复制,消除了对政府关系等社会资源的依赖，成为中国房地产企业标杆。

文化理念得到有效贯彻与强力执行文化理念是企业经营管理哲学、智慧的凝练,包括使命、愿景、核心价值观、企业竞争、战略理念、管理理念、人才理念等.优秀的企业文化都是“说到做到"的企业，比如海尔的创新已经落实到每个岗位、每个流程、每天;万科的职业化已经成为一种明显的群体特征。

持续为文化注入新的活力文化是动态发展的，优秀的企业都善于持续为文化注入新的活力,文化激发人积极向善、向好不断超越.因此优秀的企业在企业经营管理过程中,通过“主题年”、“竞赛”“练兵”等多种方式丰富文化的内涵，不断激发员工的创造力,不断提升文化活力。

标杆地产管理之企业人员和组织机构设计目录房地产开发企业的人员和组织机构设计1.房地产开发企业的人员构成 (1)1.1建筑师 (1)1.2工程师 (1)1.3会计师 (1)1.4经济师及成本控制人员 (2)1.5估价师及市场营销人员 (2)1.6律师与代理人 (2)2.企业的组织机构 (2)标杆房地产企业的组织结构实证研究1.企业组织架构 (4)1.1金地集团股份有限公司组织架构 (4)1.2万科企业股份有限公司组织架构 (5)1.3中国海外（深圳）公司组织架构 (5)1.4招商地产有限公司组织架构 (6)2.知名房地产企业的特色及对战略与组织结构的影响 (6)2.1各房地产企业的战略及其经营特色比较 (6)2.2房地产企业经营战略及其组织形成内在机制比较分析 (7)3.结论 (8)4.对非行业领导者的建议 (9)4.1要结合自身与环境进行战略规划 (9)4.2组织适应战略，战略决定组织 (9)4.3培育学习型组织 (10)房地产开发企业经营者的基本素质要求1.全面的业务素质 ..................................................... 1 11.1熟知有关房地产开发的政策与法规 (11)1.2掌握一定的融资技巧 (11)1.3具备较强的市场营销意识 (11)1.4具备基本的建筑知识 (11)1.5具备较强的公关能力 (12)1.6掌握其他的相关知识 (12)2.良好的心理素质 (12)2.1敏锐的洞察力 (12)2.2较强的风险承受力 (12)2.3敢于创新的精神 (12)万科职业经理人素质模型研究万科的职业经理人制度到底是什么样的呢？ (13)万科职业经理人素质模型 (15)房地产企业部门设置及职能要求说明1•董事会职能 (17)2.总经办职能 (17)3.营销策划中心职能 (18)4.工程管理中心 (18)5.企业管理中心 .................................................... 1 96.销售部职能 (19)7.策划部职能 (19)8.设计部职能 (20)9.工程部职能 (20)10.总工室职能 (21)11.装修部职能 (21)12.预决算部职能 (21)13.项目拓展部职能 (22)14.人事行政部职能 (22)15.培训部职能 (23)16.公关部职能 (23)17.财务部职能 (23)18.物业管理部职能 (24)北京某知名房地产企业各部门责任制度1. .................................................................................................................................. 行政综合部责任制度. (25)1.1执行与协调 (25)1.2控制与监督 (25)2.人力资源部责任制度 (26)2.1员工招聘 (26)2.2员工培训 (26)2.3员工管理 (26)2.4绩效考核和薪资管理 (26)3.工程部责任制度 (27)3.1项目规划设计 (27)3.2工程施工 (27)3.3工程部内部管理 (27)4.市场部责任制度 (28)4.1项目市场开拓 (28)4.2项目市场调研 (28)4.3项目的推广策划 (28)4.4区域性市场调研 (28)4.5市场部内部管理 (28)5.销售部责任制度 (29)5.1完成销售任务 (29)5.2负责招聘销售人员 (29)5.3部门内部管理 (29)6 •财务部责任制度 (30)6.1收入管理 (30)6.2成本费用管理 (30)6.3财产管理 (31)6.4资金管理 (31)6.5责任追究 (32)企业组织结构的现状及组织设计1.机械式组织设计 (33)1.1职能型组织结构 (33)1.2分部型组织 (34)2.有机式组织设计 (34)2.1简单式组织结构 (34)2.2矩阵式组织结构 (35)2.3网络型组织结构 (35)房地产企业组织设计的基本步骤1.分析企业任务、企业经营环境，判断组织适应性程度 (37)2.制定组织结构设计的基本方案 (37)3.评价组织结构设计备选方案 (38)4.选择最佳组织结构设计方案 (38)5.执行并调整组织结构设计方案 (39)房地产开发企业的资质管理及划分标准一级资质 (40)二级资质 (40)三级资质 (41)四级资质 (41)知名房地产企业组织架构图汇编1.北京某房地产开发有限公司组织架构图 (42)2.青岛某房地产开发有限公司架构图 (42)3.北京创世愿景房地产开发有限公司组织架构图 (43)4.上海某知名房地产开发有限公司组织架构图 (44)房地产开发企业的人员和组织机构设计1.房地产开发企业的人员构成在房地产开发过程中，有众多的环节，涉及面广，这其中既有复杂的技术性工作，又有头绪纷繁的管理工作，完成这样一项综合性的工作，需要有一支结构合理、配合默契的专业人员队伍。

学校代码：10004密级：公开北京交通大学硕士专业学位论文基于价值链的商业地产运营管理优化研究—以中房集团为例Research on Optimization of Commercial Real Estate Operation Management Based on Value Chain：A Case Study ofChina Real Estate Group作者姓名：施达健学号：18140254导师姓名：郝生跃职称：教授专业学位类别：工商管理学位级别：硕士北京交通大学2020年6月致谢职场打拼多年，更念校园书香，刻苦备考，幸得圆梦，两载寒暑，未有辜负。

工作求学，两者兼顾，回首往昔，涌上心头。

春赏芳华海棠，夏悦明湖荷香，秋徜银杏大道，冬品学活美食，点滴美好，记忆珍藏。

论文初成，再尝离别，同窗情谊，风雨相伴，感恩母校培养，毕生交大为荣，记知行校训，循知行之路，适逢美好时代，吾辈应不惧年龄，不负韶华，追梦路上奋斗不止。

感谢我的指导老师郝生跃老师，恩师严谨的治学精神和学术水平值得我一生学习，感谢我的家人一如既往的支持，让我能安心读书，感谢我可爱的同学，有你们的日子真好。

感谢论文中引用的学者的研究成果，得解心中之惑，方成此文，感谢评审中各位老师的建议和耐心指导。

疫情散去，红果园的盛夏如期而至，2020年的春天有收获，更有感动……寥寥数语，饮水思源，拜恩师情，然纸短情长，衷心祝愿母校宏图更展，再谱华章！摘要商业地产的发展与城市化进程息息相关，它的繁荣是城市竞争力的重要标志。

国内商业地产经历十几年的爆发式增长后，开始步入存量时代。

经济增速放缓加上电商的冲击，商业空置及运营价值缺失的问题逐渐暴露出来，存量商业的运营管理越发受到开发企业所重视。

商业地产运营管理优化研究的目的是为了提高企业创造价值的效率，增强企业的竞争优势。

首先，本文对商业地产的概念、分类及特点进行阐述，分析商业地产与住宅地产的区别，结合国内外研究成果，引用价值链理论、微笑曲线、价值链重构及流程再造理论，分析商业地产价值链各参与主体利益如何实现，论述商业地产价值组成及价值活动过程。

世界著名企业使命、愿景、核心价值观集锦中国企业：1、华为公司（1）使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；·创造世界最优秀、最具创新性的产品·像对待技术创新一样致力于成本创新·让更多的人获得更新、更好的技术·最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率（2）愿景：丰富人们的沟通和生活；（3）追求：是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

华为以产业报国和科教兴国为已任，以公司的发展为所在社区做出贡献。

为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

2、联想集团（1）使命：为客户利益而努力创新；（2）愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；（3）价值观：成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直：·成就客户—致力于客户的满意与成功·创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新·精准求实—基于事实的决策与业务管理·诚信正直—建立信任与负责任的人际关系（4）目的：为客户、为社会、为股东、为员工。

3、海尔：企业使命：敬业报国，追求卓越.4、TCL（1）企业目标：创全球名牌、建国际企业；（2）企业使命：创新科技、共享生活；（3）企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益。

5、中国移动使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁。

6、上海电信使命：追求完美沟通，奉献全新生活。

7、万科（1）使命/宗旨：建筑无限生活；（2）愿景：成为中国房地产行业持续领跑者；（3）价值观：创造健康丰盛的人生。

·客户是我们永远的伙伴·人才是万科的资本·“阳光照亮的体制”·持续的增长和领跑8、金地（1）愿景：以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业；（2）使命：创造生活新空间。

房地产标杆企业研究目 录一、发展沿革与当前市场表现 (4)1、2010年“第三步战略元年” (4)2、企业背景 (4)3、远洋地产之2008年“非常表情” (5)4、当前远洋地产发展态势与指标 (5)二、发展战略：国企改造的典范 (10)1、远洋地产发展战略：去国企化之路 (10)2、引入战略投资者对远洋地产发展的推动 (11)3、共赢：战略投资者获得高收益 (11)4、进一步引进“实力派”大股东 (12)三、土地策略：土地并购领先者 (12)1、远洋地产当前土地储备分布情况 (12)2、远洋地产“土地并购”策略和成效 (14)四、资本运作：借助外力迅速扩张 (17)1、远洋地产2009年资本运作 (17)2、资本专题：IPO之路——借力外部资本融资规模翻番 (18)3、资本专题：远洋地产上市数月后的债务结构调整 (18)五、产品线：组织调整支持产品品质 (19)图表目录图表 1:远洋地产2008-2009年销售区域变化 (6)图表 2:09年销售额增长率（同比08年） (6)图表 3:09年销售额增长率（同比08年） (7)图表 4:北京项目分布 (7)图表 5:远洋地产财务状况 (8)图表 6:远洋发展历程 (10)图表 7:原第二大股东中化集团对远洋地产持股情况历史变动 (11)图表 8:远洋地产前三大股东的结构 (12)图表 9:远洋地产在七个城市的土地储备分布情况 (13)图表 10:远洋地产区域市场项目分布 (13)图表 11:09年远洋地产拿地项目 (14)图表 12:远洋地产项目并购/合作项目 (15)图表 13:远洋地产土地一级开发项目 (16)图表 14:2009年重要融资行为 (17)一、发展沿革与当前市场表现作为一家聚焦在北京和环渤海地区的品牌房企，2009年，远洋地产首次进入“百亿房企”阵营。

2009年，远洋地产销售额达到创纪录的140亿元人民币，同比增长约100%，比调整后的全年销售预期目标高出27%。

房地产企业经营战略研究——以万科集团为例学生姓名梁日坤准考证号 200110300459学科专业商务管理指导老师周云静论文提交日期 2012 年 3 月 16 日批注 1:论文答辩日期 2012 年 4 月 10 日排版时，线要对齐内容提要：批注 2: 本文以经营战略理论和企业核心竞争力理论作为理论依据对万科企业股份有限主要内容：公司的发展战略进行了深入研究和剖析。

在回顾了万科发展历程和我国房地产业的为什么提出该研究题目，论发展历程的基础上分析万科经营战略选择的原因探讨了万科在经营战略实施过程文研究了什么内容，用什么研究方法进行研究的，得出中构建与保持核心竞争力的策略。

力图揭示出中国企业在改革开放和市场经济的巨什么结论，有什么建议，存大转型过程中进行战略选择的内在机理以及相关因素同时也揭示出支撑战略实施在什么问题。

的相关因素。

本文通过分析得出这样的结论：万科的成功来自于它准确的机遇把握能力和先于市场趋势变化的战略先行能力以及战略的实施能力。

关键词：经营战略竞争研究万科批注 3: 3-5 个，是你论文的关键的词 I 目录批注 4:一、万科集团综述 ......................................... 1 自动生成目录。

（一）公司简介 .................................................. 1 可看共享中的录像，或问同（二）万科集团未来的经营模式设想 ................................ 1 学，或打印店员工。

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1. 经营专业化 ................................................ ........ 1 2. 住宅市场主流化 ................................................ .... 1 3. 财务政策积极化 ................................................ .... 2 4. 产业结构合理化 ................................................ .... 2 （三）万科企业理念 (2)1. 宗旨：建筑无限生活 ................................................2 2. 核心价值观：创造健康丰盛的人生 .................................... 2 3. 愿景：成为中国房地产行业持续领跑者 ................................ 2二、企业经营战略的基本理论 ............................... 3 （一）企业经营战略的概念及特性 .................................. 3 1. 企业经营战略的概念 ................................................3 2. 企业经营战略的特性 ................................................3 （二）企业战略的构成要素与层次 .................................. 3 1. 企业战略的构成要素 ................................................3 2. 企业战略层次 ................................................ ...... 4 （三）企业战略的制定与实施 ...................................... 4 1. 企业战略的制定 ................................................ .... 4 2. 企业战略的实施 ................................................ .... 5三、万科集团总体战略的研究 ............................... 5 （一）战略环境 ................................................ .. 5 1. 外部环境分析 ................................................ ...... 5 2. 内部分析 .......................................................... 7 （二）企业总体战略的制定方法 .................................... 9 1. 对企业外部环境的关键战略要素评价矩阵 .............................. 9 2. 对企业内部条件的关键战略要素评价矩阵 ............................. 10四、万科集团的竞争战略的研究 ............................ 10 （一）竞争战略态势分析 ......................................... 10 1.行业竞争分析 ................................................ ..... 10 2. 竞争策略分析 ................................................ ..... 11 （二）房地产企业的基本竞争战略 ................................. 12 1.企业的低成本领先战略 (12)II 2. 企业的差异化战略 .................................................13 3. 企业的集中化战略 ................................................. 13五、万科集团市场营销战略的研究 .......................... 14 （一）房地产开发企业的产品定位 ................................. 14 1. 万科的市场细分 ................................................ ... 14 2. 目标市场的选择 ................................................ ... 15 3. 目标市场的进入 ................................................ ... 15 （二）房地产开发企业的销售渠道和销售方式的选择 ................. 15 1. 房地产销售渠道 ................................................ ... 15 2. 房地产销售方式的选择 (15)（三）房地产开发企业的价格策略 ................................. 16 1. 利润最大化定价策略 ...............................................16 2. 促销定价策略 ................................................ ..... 17 （四）房地产开发企业的促销策略 ................................. 17 1. 广告促销 ......................................................... 17 2. 人员推销 ................................................ ......... 17 3. 营业推广 ................................................ ......... 18 4. 公共关系 ................................................ ......... 18结论 ................................................ .... 19参考文献 ................................................20 III 批注 5:一、万科集团综述编号顺序应为：一、、（一）（一）公司简介（1） 1、万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。

房地产对标分析报告引言房地产行业是我国经济的重要支柱之一，对国民经济的发展起到重要的推动作用。

对房地产行业的对标分析可以帮助企业了解自身在行业中的竞争地位，发现差距并制定相应的改进措施。

本报告将对房地产行业的对标分析进行详细的介绍和分析，以供相关企业参考。

1. 行业概述房地产行业是指以房地产开发、经营、销售、租赁、管理为主要业务的产业。

我国房地产行业的发展始于上世纪80年代的改革开放，经过多年的快速发展，已经成为我国国民经济的重要组成部分。

目前，我国房地产市场呈现出巨大的规模和潜力，并且日益趋于规范和健康发展。

2. 对标分析的重要性对标分析是企业进行内外部环境分析，确定自身与竞争对手之间的差距，以及制定相应的改进措施的重要工具和方法。

对房地产行业的对标分析可以帮助企业了解市场上其他企业的优点和短板，找到自身的发展方向，并制定相应的战略。

3. 房地产对标分析的内容房地产对标分析主要包括以下几个方面：3.1 企业自身分析企业自身分析是对企业内部的情况进行详细的梳理和分析，包括企业的经营状况、管理水平、技术实力、市场份额等方面。

通过对自身的分析，企业可以了解自身在行业中的定位和优劣势，为后续的对标分析提供基础数据。

3.2 竞争对手分析竞争对手分析是对市场上其他企业进行梳理和分析，了解竞争对手的经营状况、产品特点、品牌优势等方面。

通过与竞争对手的比较，企业可以找到自身的差距所在，并根据差距制定相应的改进措施。

3.3 行业整体分析行业整体分析是对整个房地产行业进行宏观的梳理和分析，包括行业的发展趋势、政策法规、市场规模、竞争格局等方面。

通过对行业的分析，企业可以了解行业的发展方向和未来趋势，为自身的发展方向提供参考。

3.4 战略规划根据对自身、竞争对手和行业的分析，企业应制定相应的战略规划。

战略规划包括制定发展目标、明确市场定位、确定产品特点、制定营销策略等方面。

通过合理的战略规划，企业可以在激烈的竞争环境中立于不败之地。

房地产咨询五大行简介JLL的office不错，CB的咨询很好，Colliers的PMD和investment，Savills的retail，DTZ不想说了。

先说谁呢，就从戴德梁行开始吧，排名不分先后阿。

DTZ是老牌子了，在广州、深圳等地的影响力还是很大的，基本上其他咨询公司都不是它的对手，抢单根本就拼不过。

不过其他城市就难说了。

客观地讲，客户对戴德梁行的服务还是比较满意的，戴德梁行也参与过一些政府的项目，比如青浦区大的片区规划，要价一般比较高，三、四十万的单子也接，竞标的比较多。

对于戴德梁行内部，我感觉最大的缺陷是管理架构臃肿，条线划分很不清楚，一塌糊涂。

又因为是英国公司，领导在制定战略时缺乏对中国本土的了解，无法在全国范围内大规模地扩张，原先划定的势力范围也被逐渐挤出。

比如说，戴德梁行在上海的咨询部大约有30人，主要管华东、上海周边，但各个项目组居然没有划分专攻方向，大一统，什么都做，总体以商业地产为主，20XX年全年大概只接了10个项目，总额只有700多万，这个数字实在挺可怜的。

还有它吃亏在人才培养体系也不完善，都是香港人掌权，只以挣钱为目的，员工没有发展空间，人员流动性蛮大的，而且是一批批阶段性的，比方说我当时离职的时候，就看到有一些工作了2、3年具备了一定职务的员工流向开发商，开发商是戴德梁行员工的一个重要流向。

不过这也算是通病，五大行的流动率都挺高的。

世邦魏理仕。

大名鼎鼎的CBRE最近日子挺不好过的，大中华区总裁都离职了，带了北京的总经理出来开公司。

世邦上海的策略顾问部15人左右，有两个项目组，外籍员工一组，专做英文报告，其他人一组，专攻国内，划分得很清楚。

世邦09年大概有25-30个项目，差不多1500多万吧。

不过这个水平也不算高，现在国内一些知名品牌的咨询公司也能达到。

就专业方面而言，五大行的优势在于市场、定位方面，营销相对偏弱。

五大行报告中好的是案例和市场部分，但实际解决问题方面就略差。

对标标杆房地产企业，提升精细化管理水平摘要：2022年在世纪疫情的冲击下，百年变局加速演进，外部环境更趋复杂严峻和不确定，我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。

随着房地产行业利润下滑、进入黑铁时代，向制造业学习，修炼内功，提质、降本、增效，通过精益管理向管理要红利，持续提升“三效”（效益、效率、效能），成为房企提升竞争力、穿越周期的重要选项。

关键词：房地产；管理提效；有质发展；引言随着房地产企业的持续暴雷，高周转高杠杆高负债已不适用目前房地产的发展趋势，各大房地产企业向深化改革、固本强基、稳中求进、转型发展转变，全面提升系统化运营管理水平，强基础、建体系、严管理，持之以恒全面提升精细化管理水平，向管理要利润。

1 标杆房企房地产开发管理情况1.1 明确阶段性成果要求，并严格落地执行标杆房企在房地产开发全过程中有明确的阶段性成果文件要求，并严格审核，确保落地执行。

保利集团对项目定位、操盘方案、项目产品方案、施工图进行严格成果审核，把控落地效果，做到精细化管控保证呈现效果。

龙湖地产要求38个项目阶段性成果，和6个例外性阶段性成果，其中有18项最终批准人为集团董事长，26项最终批准人为区域总经理，通过标准化IT系统流程，保证项目管理标准动作执行到位。

1.2 完善的权责体系，按章执行在权责上，标杆房企均有清晰的权责审批流程，包括各线条的审批事项、审批人，决策形势、最终决策人，并有与之相对应的审批时效考核，做到事有所依，高效决策。

比如保利集团各线条涉及的权责有1000多条流程，并且针对每个事项均规定了流程发起时间，审核时间，若有延时有对应考核机制；1.3 信息化程度高，助力高效决策标杆企业基本全面信息化，各条线均通过信息化工具实现管理效率提升。

如保利集团成本管理动作均实现线上管理，并建立资金计划共享台账；龙湖建立了数据化工程协同管理平台，是一个集工程管理、专家协同为一体的移动协同管理平台，支持移动端及PC端操作，可以通过APP实现对项目的工序验收、实测实量及质量缺陷整改进行闭合管理，全面提升工程管理效率及施工质量，以达到精细化管理目标。