03 全套六西格玛培训资料-分析1gba-2 data收集计划(1)PPT课件

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概述(ɡài shù)
σ是一个希腊字母，在统计学中被用作规 范(guīfàn)倾向的符号，作为对产质量量 或工艺进程的某项目的，是依照残次品 的数量来权衡消费流程的。
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概述(ɡài shù)
在消费流程中规那么一个目的值〔T〕和一个允许的 倾向范围下限〔USL〕，下限〔LSL〕
6σ哲学(zhé xué )
6σ是一种处事哲学，它总结出一种业务 方法，特别是它可以使义务更准确，更 轻松，更容易，使我们在做任何事情时 都可以以6σ思想和方法贯串不时。运用 一整套组织严密的, 系统的处置(chǔzhì) 效果的方法在我们一切的业务范围中取 得打破性的改善。
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6σ
关于一个商务或制造进程来说 ， Sigma 是一个 度量单位, 它显示进程的执行状况。Sigma值越高说明执行状况越好。 Sigma经过测量进程的才干来追求零缺陷。
把不良(bù liá ng)定义为可以招致客户不满意的任何要素。 6σ中，常用的测量指数是单位缺陷数 (DPU -- Defects - Per - Unit) 其中单位可以是各种义务或实体如一个小
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我们(wǒ men)企业的现状
目前企业统计的是百分之几，而兴隆国 度的企业采用的是千分之几，高技术产 品议案百万分之几〔PPM〕甚至 (shènzhì)亿分之几〔PPB〕和〝一次成功 〞〝一次合格〞 〝零缺陷〞的目的和水 平中止管理。把零缺陷作为追求的目的
目的(mùdì)值
增加缺陷的关键！
在s符号前面的值越大，出 错的时机就越小

期望状态 –
在未来的6个月中产品A的销售
额增
加30%
差：我们的停机时间太长
优：现状 – 在生产领域，停机时间34％
期望状态–
在未来的3个月内将生产停机时
间降
低到10%
差：运输损失日益增加 优：现状 – 微波炉运输损坏率从去年的5％上升到
10% 期望状态 – 在1个月内将微波炉的损坏降低到5%
6个月内降低到2%
客户
定义阶段使用来自客户和市场的反馈来 确定改进的潜在机遇。
• 调查 • 控制板 • 流程图 • 竞争性的商业环境
2.3
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
结果 1
项目 CTQs
定义阶段
结果 2
批准 协议
结果 3
高级 流程图
确定项目CTQ
的批准。
高级流程图
– 创建高级流程图来确定您的供应商、输入、输出、客户及 工序中最重要的4到5个步骤。
2.4
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
支持小组
修订版 10 1998年12月18日
支持小组由您在项目进行过程中所需要涉 及的和 使改进 的工作 能 够 持 续 下去 所 需 的主要资源组成。您将在整个项目 中与您的支持小组 共 事。
定义阶段
书面问题综述
修订版 10 1998年12月18日
问题综述：
定义好问题至关重要。问题的定义既包括‘现状’，又包括所‘ 期望的状态’，要具体，要量化。
‘现状’: • 描述目前所面临的问题 • 不应包括原因 • 不应隐含解决方案 • 应尽可能具体，并包括量化指标

稳定型 :没有异常要因的变化工程稳定
双峰型 :互相不同的工程条件下进行作业时
缺牙型 : 主要是测定系统问题，不能准确地读出
特定范围的数值或避开时发生.
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
孤岛型 : 因工程发生异常而引起,工程条 件变化时.
Histogram
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
Histogram
Step2 Graph > Histogram
选择DATA列
设定 Histogram的
基准
选择区间 决定方法
区间数不同时Histogram的模样有可能不同， 所以一般在选项中制定 Automatic或确切的区间数的方法为好。
Step2 Stat > Quality Tools > Pareto Chart
•Chart defects table选择 - Labels in 栏里项目 - Frequencies in 栏里 选择对应频度的列。
Pareto Chart的题目
What is 城市轨道交通 urban rail transport
Step1 Work sheet 里输入DATA
DATA类型是 不良品数 缺点数 Claim数 能成为事故发生次数等 离散型DATA或金额损失。
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
文件: <Pareto.mpj>
Pareto Chart
决定Categories顺序的基准
Pie Chart
Step 3 结果确认

SQTC
6
1.六西格玛发展进程
6SIGMA质量行动刚刚启动时，通用电气把着 眼点放在减少那些造成公司成本过大的时间浪 费和无效劳动来节约公司费用方面:
1) 为客户传送账单 2) 制作白炽灯的基座 3) 审批申请卡 4) 安装涡轮机 5) 贷款
SQTC
7
1.六西格玛发展进程
6) 修理飞机发动机 7) 答复机械维修的请求 8) 承保一项保单 9) 新CT机产品的软件开发 10) 机车大修 11) 向销售商开具发票
SQTC
40
六西格玛所关注的
Y=
f (X)
为了达到目的，我们应该关注X还是Y？
Y 应变量 输出 效果 症状 监控
X1 . . . XN 自变量 过程输入 原因 问题 控制
如果我们在X上做的很好，我们为什么要不停的检验和测试Y?
关注X而不SQT是C Y
© 1994 Six Si4g1ma Academy
自来水
+ 每星期有 1.7 例不成功外科手术
在一些主要机场每 5 年有 1次航
班不能下降
每年有 68 次配错药
34 1 每 SQTC
年有 小时停电 37
6SIGMA质量
正确的产品特性
忠诚的顾客
最低缺陷
好的价格 市场份额
缩短周期 降低保证成本 低废品/返工
更高的收益
更低的总成本
最佳经济效益
SQTC
SQTC
20
6σ：0.0018 ppm
分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间越多；
：标准偏差，主 要描述一概率分 布的离散程度；
LSL 下偏差
：均值
USL 上偏差
分布的离散程度越 大则也越大，反 之，亦然；

▪ 一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的 方法。（英国金融时报）
▪ 六西格玛是一项在全公司范围内改进流程性能的战略活 动，其核心目标是减少成本和增加收入，既适于应用于 制造业又适应于应用在服务业。六西格玛的核心是定型 化、系统化、强烈的结果趋向、一个项目一个项目的改 进方法。
▪ 六西格玛是工程师及统计学家用来精确调整产品及生产 过程的高技术方法。
D(定) M(测) A(析) I(改) C(控)
Define(定义) Measure(测量)Analyze(分析)Improve(改进) Control(控制)
控制
§QC 图表 §文件整理 §监控
改进
§确定解决方案 §风险分析 §试行 §计划
不仅是一个分类的工具,在流程 改善中确定每一步如何操作,可 以想像当每个人都使用同种方 法时会产生较大协同效应.
六西格玛项目第一阶段：定义
▪定义阶段的目的： 定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目 ▪定义阶段该完成的东西： §一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由 §项目的目的和经济效益目标 §项目的范围，该完成的任务及进度表 §客户之声和各种关键质量要求指标
流程输出特性的分布规律
客户限定的规范
X X X XXXXXXX XXXXXXX X XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 缺陷
目标值
正态分布
标准差(δ) ---- 曲线形状
δ＝0.32 δ＝0.43
三/六西格玛水准的流程是什么样的？
缺陷
3δ
缺陷
1δ
32 1 1 2
3
缺陷
缺陷
1δ
6δ
▪ 从客户角度出发，着眼于公司流程，并且藉助于统计工 具的强大数据处理能力与有效性，在跨功能的参与下，

过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。

什么是假设检验：假设检验是指我们 事先对数据或Y与X之间的关系进行一 种假设，然后用收集到的数据进行分 析，检验我们假设成立的可能性。
因此，每一个假设检验的背后，都有 一个原始假设H0：假设一种结论，然 后看这种结论成立的可能性。一般都 得到一个P值，P值代表了假设成立的 可能性（概率）。P≥0.05说明在统计 上不能否定假设成立的可能性.也就是 假设成立,反之假设不成立.
defect3
defect4
Count
25
15
5
5
Percent
50.0
30.0
10.0
10.0
Cum %
50.0
80.0
90.0
100.0
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3.0分析阶段-初步查 找
原因 查找到问题的主要所在，针对主要
问题，可先用鱼骨图或树状图查找 可能的根本原因。
鱼骨图： 机
流程分层和分析 确定根本原因 验证根本原因
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3.0分析阶段-数据分 层
数据收集完成后，应先对数据进行 分层与初步分析或分类 柏拉图分析：经过柏拉图的分析与 分层，找到重点 MINITAB命令：STAT-QUALITY TOOLS-PARETO CHART
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13
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1.0定义阶段-确定关 键客户要求（CCR）
关键客户要求是什么？
对客户很重要-客户关注它
必需有或必需是属性
可以被衡量
确立一个目标
客户含感情色彩的心声
关键
的客户问题
关键客户要求
只有知道了关键客户要求，我们才能明确下一 步要做什么，怎样才能满足客户要求。

5
整合后的中国零部件供应商
六西格玛管理
6
目前企业的水平
美国不同产业的质量水准
饭店的定单 医生的药方 薪资处理 订单处理 传票 电汇 航空行李的输送 原材料的不良率
PPM
1,000,000 100,000 10,000 1,000 100 10 1
一般的公司
(Average Company)
国内航空事故率 (0.43 PPM)
六西格玛管理
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为什么选择六西格玛
独特的文化变革能力
文化代表共同的理解、习惯和一个企业的商业模式。六西格玛可
以在以下方面影响企业的组织文化：
六西格玛的目标让所有员工都有追求卓越的心，并付之与行动；
塑造企业文化，从客户的角度看待流程、产品和服务； 加速跨部门间的无缝协作； 强调以数据为基础、以事实为依据的决策来指导人们的行动； 形成科学分析问题、解决问题的思维模式和行为习惯； 为企业培养大量的高质量人才
信贷处理时间
缩短 50%； 提高了客户满 意度
投入：产出＝1：45～60，丰厚回报
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六西格玛管理
为什么选择六西格玛
实施精细化管理的途径
粗放式管理 使命模糊竞争力低下
精细化管理
Do Right Things Right!
六西格玛管理
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六西格玛可以帮助企业
提高质量、缩短周期、降低成本
增加收入和提高收益率 提高客户满意度 提高解决问题的能力 培养未来的领导人才
14亿美元； 126％； 高10倍； 短10倍 美元； 递增； 520％； 发周期16％； 24％ 美元； 率降低80%； 低 85%； 提 高 生 产 力 销售收入 14 ％ 改变公司DNA 外部回叫率降 培养专业的黑

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(6 Sigma ) 關鍵的成功要素
• 策略要素 • 戰術要素 • 文化要素
QXA=E
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六標準差(6 Sigma)的功用
Resour．ces 利用
決策制定．
．衡量標準
員工工作角． 色釐清
教育員工． ．
企業利潤
．解決問題的 策略方案
．客戶滿意度
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對六標準差(6 Sigma)的誤解
統計學的． 陷阱
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建立需要(6 Sigma)的企業文化
• 創造一種 想要改變 的需求
而且
• 抗拒 — 對改變的一致反應
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Process “0” Before DMAIC
主步驟
A
確認
核心企業流程
確認 核心流程
與 關鍵顧客
B
定義
次
流程產出與 關鍵顧客
步 驟
C
制定
高層核心步驟
流程圖
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Process “0” – 評估與啟動
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
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六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是：
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
: +886-3-4939596; +886-919755225 carl2000@
3
六標準差(6 Sigma)的出現
1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)
各部門缺乏整合 高階的冷漠與意願 目標與概念不明確 無法跨越部門解決衝突 重心於技術工具上 培訓效果不彰 只重視產品品質

聚焦问题点阶段
部分分析法
❖以优先级找出问题的核心事项 ❖典型的是：80%的问题由20%产生
❖ 决定活动课题和相关非常勤人员
用逻辑树等方法展开问题后，找出最终区域，选 定经验丰富的工程师来执行课题活动。
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聚焦问题点阶段
❖ 找出活动课题的具体事项
Brainstorming：在短时间内得出很多主意的办 法
❖ Z4σ 5σ 6σ
6σ能力 •工序的变动（散布）越小工序能力越高。 •其结果标准偏差更小，发生不良的可能性就低。 •通过问题的现象分析把握工序能力（Z）：要提高到6σ水平，统 计上采取什么样的活动？
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需要什么样的管理？需要什么样的技术
短期的工序能力
❖判断为短期内工序没有外部影响
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统计基本概念的理解
可以说明拥有高Sigma值的工序，具备不良率低 的工序能力
Sigma值越大质量费用越少，周期越短。
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统计基本概念的理解
❖ 平均值和拐点之间距离用标准偏差（σ）表示。如果目标值（T）和规格 上下限（USL or LSL)距离是标准偏差的3倍的话，说明具备了3Sigma的 工序能力。
拐点
1σ
μ（平均） T
3σ
USL
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统计基本概念的理解
❖ 某班学生的国语平均分数是60分，按偏差是5的正态分布的 话，随意抽取一个学生时，70分以上分数的可能性是多少？
68.3%
95.4% 99.7%
测定值（分数） 45 50 55 60 65 70 75
Z-值σ：
-3 -2 -1 0 1 2 3
Brainstorming种类
❖Free Wheeling：全Team员以对话形式即兴发掘Idea ❖RoundRobin：对事件，Team员轮流发掘Idea ❖CardMethod：不经讨论，Team员把Idea写在卡片上，

杰克·韦尔奇 于1997年
第二章
什么是六西格玛
六西格玛的定义
理解六西格玛不需要很深的统计学技术或背 景，事实上“六西格玛是什么”能以各种不 同的方式回答，在本章中，我们将专门定义 六西格玛为：
1．过程或产品业绩的一个统计量
2．业绩改进趋于完美的一个目标
3．能实现持续领先和世界级业绩的一个管理 系统
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业务变革的切入点
在业务变革这条高速公路上冲锋陷阵的 团队经常会被要求审视关键的业务流程， 以对变革提出建议。这些团队可能会观 察：
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业务变革的切入点
1、企业如何配送产品； 2、销售过程的有效性； 3、新产品开发； 4、重要顾客的抱怨； 5、产品缺陷和惯犯的问题； 6、对企业决策起关键作用的信息系统； 7、大幅度的降低成本。
第三章 六西格玛在你的组织里
实现六西格玛的途径
如果你所在组织决定开展六西格玛，没有现 成的说法可以告诉你这个过程将是怎样的。
你可能会这么想：“既然六西格玛是关于完 美和一致性的，难道就没有一条通用的正确 的方法吗?”如果真的有，至少迄今为止还没 有被发现。
事实是，由于组织的不同，使得开展六西格 玛变革过程的方法也不尽相同。
2、对6SIGMA业绩的测量从顾客开始；
3、6SIGMA改进以对顾客满意和价值所 产生的影响来定义。
主题二、以数据和事实驱动管理
1、以数据和事实为基础的管理。通过
有效的评估系统，我们不仅能够追踪结 果和产出（Y），同时还能追踪流程、 投入和其他可预测因素（X）。
2、我们真正需要什么数据/信息？
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六西格玛的进一步解释